海底捞旗下的餐饮（餐饮巨头-海底捞）

海底捞一直以来都是“万能的服务”著称，就连小米创始人雷军都要向海底捞学习，并说出来一句非常漂亮的话，“学口碑，把市场营销全部干掉。”但海底捞被称为中餐盈利之王，又似乎靠的不仅仅是服务。那么，海底捞究竟是怎么赚钱的？

火锅行业是一个极度分散的市场，火锅餐厅市场前五名品牌市场占有率仅为5.5%，其中海底捞占2.2%，呷哺呷哺仅占0.8%。另外，海底捞也是中国和全球中式餐饮市场份额第一，分别为0.3%和0.2%。目前，海底捞在全球有768家门店，年营业额265亿。另外，海底捞还有几个最关键的经营数据绝对胜出：一是它每年服务的客户超过1亿人次；二是它一线城市同店单店的月营业额能够做到500万，二线城市484万；三线及以下城市的是357万。这些数据在行业内绝无仅有且大幅度领先。而一般情况下，在一线城市，一家独立运营的1000平米的火锅店，月营收能做上200万就已经非常不错了。根据公开资料显示， 海底捞新店 1—3 个月内实现盈亏平衡，6—13 个月可以收回前期的支出成本，进入到稳定的盈利情况。海底捞开一家新店的成本在800万—1000万元左右。如此看来，说海底捞是中餐盈利之王毫不为过。

那么，海底捞的利润从哪里来？当然要从顾客那里来。这是谁都知道的道理。顾客是企业利润的最终来源。可是如何才能获得这个利润的来源？前提就是让顾客对产品感到满意。对一个生产企业来说，它的目标是让消费者对产品感到满意，而对于服务型企业来说，服务和产品都要让客户满意。

1994年，张勇在四川简阳开的第一家海底捞，生意并不好。为了招揽生意，他开始提供一切可以满足顾客的服务，拎包、看娃、擦鞋样样都有。3个多月后，张勇第一次看到门店围着很多人等座时，他还以为是在打架。这一年，海底捞就成为了简阳最大的火锅店，甚至在当地开出了第2家。创始人张勇曾经当过服务员，他明白让公司吃小亏，从服务上能让顾客占便宜，海底捞才能感动顾客。网上有一个段子，说去海底捞吃饭，吃完饭上了一个果盘，果盘切的西瓜，没吃完结账的时候问服务员能不能带走，服务员说不能带。其实很多餐馆都说是不能带，结完账以后这个服务员送了整个西瓜给他，说切开的西瓜带回去不卫生，就给了顾客整个西瓜。

如何保证第一家店的服务，能够快速复制到第二家、第三家呢？海底捞初期设置是将店员的服务标准化。例如，杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。效果呢？既有好的反馈，也有非常不好的反作用。客户说我不喝豆浆了，不用加了。不行，必须加上。最好笑的是手机套，有的客人说不用，结果他趁你不注意时，偷偷给你套上。因为不这么做要扣分。再后来，海底捞开始考核间接指标，考核翻台率。“翻台率”，指的是一个饭店里一张桌子每天的平均使用次数。翻台率高就证明你的服务满意度高、赚钱多。结果翻台率上来了，却也遭到了客户投诉：不订，绝对没位置；订了座，晚去几分钟，也没位置。最后考核指标是顾客满意度。因为没办法用指标直接去描述，所以张勇让副总或区域经理组织神秘人去考核，然后把店分成ABC三级：A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导。在辅导期内，不会扣钱，但超过辅导期依然干不好，店长就要被淘汰了。这样一来，海底捞的服务是跟着顾客的需求走，不再是跟着员工的考核指标走。只有尽可能满足顾客的需求，顾客才会满意。而且海底捞采用扁平化管理方式，门店享有较大的自主权，甚至连服务员都有自主权，可以自己决定对消费者免单。这样分工能够调动门店的积极性，更好地为顾客服务。

事实上，海底捞不仅服务好顾客，也会服务好员工，给员工人性化的关怀，不管是生活还是工作上的。生活上，海底捞员工的住宿、生活条件，都是同行所没法比的。在北京，海底捞的员工住的都是正规住宅，里面有空调和暖气，每人的居住面积不小于6平方米。不仅如此，宿舍必须步行20分钟之内可到工作地点。北京的交通太复杂，服务员工作时间长，需要充足的睡眠。所以海底捞给员工的住房都是城里最好的小区，有专人负责保洁，换洗床单被套。光是住宿费，一个门店就需要花费50万元。值得一提的是，海底捞一个店长离职，只要任职超过1年，就给给8万元嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了。在张勇看来，海底捞店长大多是20多岁的姑娘，对公司奉献了自己的青春。如果是小区经理走，给20万；大区经理走，直接送一家约800万的火锅店。

工作上，海底捞对基层员工都有一条明确的晋升路线，在这里，员工能看到自己的未来。海底捞服务的底层逻辑不仅仅是服务员的培训，而是一套完整的管理和人才激励机制，海底捞还建立了人才培养中心——海底捞大学。海底捞大学为门店储备干部，只培训大堂经理或店长，员工需要脱产培训，大堂经理5—7天，店长2周，主要学习制度制定和实操案例。

海底捞初级员工的月薪约3000元，成长为店长后固定月薪约在35000元左右。店长要干到月薪12万元，则要依靠三级分销模式。即店长可以通过培养徒弟店长来提成，店长可以提成徒弟店和徒孙店的净利润，店长通过徒弟店长提成的部分约占徒弟店净利润的3%以上。固薪加上提成部分，海底捞店长月薪约能达到10-12万元。当然，不是每个月都能拿到这么多，如果店长管理的本店不评为A级，也不能享受徒弟和徒孙店的提成。而海底捞所有店长都是从招聘初级员工一步步培养起来的。

员工生活和工作上都感到满意之后，他会如何回报老板和企业？那就是做好自己分内的工作。海底捞的员工为了回报企业对他们的优质“服务”，不自觉地将自己所得到的人性化服务的体会传递到了顾客的身上。让顾客帮助自己的企业进行口碑推广的效果，最终使企业获利。

虽然海底捞高收入的背后和服务有很大关系，但是对于餐饮行业来讲，让客户复购的第一位因素永远是口味和品质。9分的口味配上5分的服务有人吃，比如一些苍蝇馆子，但是5分的口味配上9分的服务，消费者也不会来第二次。在菜品口味和品质上，海底捞的供应链几乎做到了极致。海底捞涉足了整个火锅产业链的上游，包括食材供应、底料供应、人力资源、装修等，每一环节都成立了公司独立运作。并且这些供应链公司都对外开放，向其他公司提供服务，海底捞餐厅只是供应链公司合作方之一。比如火锅底料供应商颐海国际，早于海底捞在港股上市，颐海国际只有50%的收入来自于海底捞关联交易。布局全产业链，在保证菜品口味和品质的基础上，保证原材料成本最优，这也是海底捞估值高的原因之一。它不仅仅是一家连锁火锅店，而是扎根于整个火锅产业链的集团。

此外，海底捞高盈利背后，低租金也是一大推手。财务报告显示海底捞租金成本只占4%。它是怎么做到这么低的租金的呢？一个是它对物业方的议价能力非常强，是物业引进的，第二个原因是坪效很高。坪效, 指的是每坪的面积可以产出多少营业额。而麦当劳一家300平米门店对应的年营收在900万元左右，也就是3万元/平方米，租金应该占到7—8%之间。也就是说，海底捞的房租成本比麦当劳还低。

简而言之，海底捞之所以能如此赚钱，靠的不仅仅肉眼所见的优质服务，更多的靠着全产业链保证菜品品质和高人工成本前提下的人才管理和激励机制保证优质服务，以及低租金保证净利润。

任何优秀的企业都无法完全复制，优秀的企业也同样存在问题。近年来，海底捞也屡屡曝光一些问题，为了使这锅海底捞持续沸腾下去，海底捞必须不断改进成长。

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