教育机构地推方法（7年打入12万多所公立校）

一起教育科技员工

芥末堆 西瓜 8月1日报道

3月20日，一起作业品牌升级为“一起教育科技”，并宣布完成2.5亿美金E轮融资，估值超10亿美金。

迈入独角兽行列的背后，其7年，31个省（直辖市）、363个城市、近12万余所学校、超6000万注册用户的战果也备受关注。

关于这一数据，不得不提的是其近千人的地推团队：3年，从20人到近千人规模、统招本科以上学历、平均年龄28岁、多数有新东方、阿里巴巴和美团的背景。

地推是中国互联网发展史上绕不开的词汇。从阿里的B2B业务到后来的团购、外卖、出行、无人货架，再宏大的战略故事，最终搏杀还是要靠地推团队的短兵相接。“结硬寨，打呆仗”，纵然风口变换，地推从未缺席。

相比传统地推平均学历水平较低、只要求执行力强的配置，一起教育科技这支年轻化、本科化的自建队伍未免有些昂贵。考虑到to B业务免费的承诺，让学习适应能力强、身兼市场与顾问角色的近千人队伍做着“苦逼”的地推工作，无疑近乎奢侈。

“与其说是地推，地面服务更符合我们的定位。没有一家在线教育公司能够有这么完善的体系化建设。”这是一起教育科技CEO刘畅对公司地推团队的评价。短短3年时间，这支让刘畅说出“教育地推哪家强”的队伍，在地推团队体系搭建、后台工具化建设、日常工作量化管理等方面经历了怎样的摸索和迭代？

开始

选择进入公立教育系统，意味着要走上一条十分艰难的路。公立教育和教培行业是两条平行线，在2010年之前，公立校采购更偏向于教学硬件，教育产品和内容进入公立校几乎是不可能的。

在一起教育科技的最初阶段，市场推广团队合计20人，基本上每人负责一省。推广人员独自到教育局和学校宣传，免费试用。

彼时，互联网内外两个世界之间的信任成本还很高，地区公立教育系统的决策者对一起教育科技提供的服务感兴趣，但又对其能否持久免费表示怀疑。

2012年，一起教育科技申请了“新课标形势下小学英语网络作业形式探究”十二五规划课题，并通过国家审批。官方认可降低了信任门槛，用户数增长开始越来越快。2012年底，一起教育科技用户达到100万，用时15个月；达到第二个100万用户，用时5个月；达到第三个100万用户，用时2.5个月。

这样的增速持续了一年。到2014年上半年，分散在各省单兵作战的经理们已经把地图“趟”了一遍。未能被打通的都是难点，地推速度变缓。

逻辑

2014年7月至9月，一起教育科技开始尝试建立代理体系。依靠代理商的渠道资源，市场拓展效率提高。到2014年底，一起教育科技的注册用户数达到1000万，家长用户4个月时间涨到月活百万。

然而通过代理获取用户，用户留存至关重要。用户数猛增的同时，代理体系的两面性也开始体现——部分地区后续服务跟不上，客户使用中遇到的问题得不到及时反馈，导致用户流失很快。

在地推团队与用户的接触过程中，一起教育科技意识到，只要产品好，没有资源也可以打开市场。“不论是运营手段还是行政命令，一旦外力消失，决定用户留存与否的关键就是产品和内容本身。”

在刘畅看来，要想做出好的产品和内容，除了依靠后台研发团队，也需要前端地推。地推团队在收集本地化的教学目标、本地化的教学内容上更能发挥作用。前台后台联合作战，才能够从本质上提升内容，进而实现留存。“与其说是地推，地面服务更符合我们的定位。”

2015年秋季，一起教育科技开始体系化地建设地推团队。

搭建

一起教育科技市场总监张祥，于2015年5月加入一起教育科技，第一项任务就是搭建地推团队。

同年秋季，地推团队达到60人。新增绝对值并不大，但开始有意识地强化地推团队的能力。培训、理解数据、业务剖析、执行、复盘，周而复始。

随后，数据上的正反馈也证明自建地推团队的决策是正确的。至此，搭建一支深刻理解公司战略、高执行力的地推队伍的必要性已无须怀疑。2016年秋季，地推团队增加到400人。

规模扩张的同时，地推团队人员的组成结构也在调整。不同于传统地推只要求强执行力，进校场景让一起教育科技对地推人员的学习适应能力、专业服务能力、沟通表达能力、执行能力等都提出要求。“我们的员工不只要求强执行力，还需要对用户需求、对产品都有理解”，张祥说道。

相应的招聘条件也就变成：统招本科以上学历、一线人员要求30岁以下、工作经历稳定。硬性招聘条件，让这支队伍摆脱了地推二字的传统色彩——草莽出身、狼性文化、强执行力，凭借快、狠及某些灰色方式在一场场线下争夺战中近身搏杀。

然而，地推团队的远程管理依旧是难点所在。

管理

3年时间，地推团队从20人发展到近千人。

散落在全国各地的一线地推身兼数职——市场开拓、微型顾问、产品内容优化反馈。相比单纯讲究高效执行的阿里中供铁军和美团地面团队，业务本身的复杂程度对管理提出了更高的要求。

2015年初，通过朋友介绍，刘畅带着关于地面团队如何远程管理的疑问找到文秦。文秦2011年加入美团，历任大区经理、销售运营总监、产品运营高级总监、到店综合事业部总经理、零售事业部总经理。

在美团期间，文秦经历了千团大战、千城计划、美团点评从大战到合并的所有重大节点事件，并参与重要业务决策，有美团“总参谋长”的称号。文秦对销售管理的理解，对业务的深刻认知和长远判断，使得刘畅在与其第一次接触后就抛出了橄榄枝。经历两年的不断接触，文秦在2017年5月正式加入一起教育科技，担任业务平台负责人。

文秦的加入让地推团队的顶层设计更科学、更合理、更具体系化。在他看来，教研、内容、产品、地推如何协作以满足用户差异化需求，是一起教育科技的管理核心所在。

远程管理的难点在于上传下达和监督。为此，一起教育科技研发了量化管理工具。在该系统中，每个一线员工当日的工作状态和目标进度都一目了然。除数据化管理功能之外，一线业务需求或问题都可以通过系统操作或反馈。此外，日周月都有不同的复盘分析会议。

在陪访市场一线人员进校过程中，文秦发现当时一起教育科技存在着绩效考核和过程管理方面的问题。随后，他发起“绩效改革”和“精细化运营”。随后，针对过程管理，文秦又提出“识别增效”，即从好的结果倒推，分析行为并标准化，进而实现可复制。

管理质变带来的效果明显，一起教育科技在去年秋季实现了两倍流量增长。

润滑

地推团队搭建和管理制度完善，意味着一起教育科技用户增长的发动机已经组装好。然而齿轮的高速运转还需要润滑剂。

一起教育科技的润滑剂不是狼性或鸡汤，而是认知。

在刘畅看来，地推团队的建设最重要、最关键的一点是，让他们认知到企业的愿景并去支撑这个愿景。切入公立教育系统要做很多苦活累活，苦和累的背后是去服务整个教育系统中最微观的一个老师，收集真实的需求并通过不断改进，让产品真正适用。

这并不是个有情怀饮水饱的故事。

刘畅也承认很多地推员工可以在别处拿到更高的薪水。他表示：“对于教育内容运营的理解、对老师真实需求的理解、对地推团队体系的搭建、对整个运营团队后台的工具化体系建设和量化管理，中国没有一家互联网教育企业做到如此之完善。我从这个角度来说，这能给所有人收获、成长和进步，这也是我们最有底气的一个地方。”

只是这样一支建设完善的队伍，似乎不再“需要”刘畅。“大区的聚会都说你别参加了，你参加大家虽然很高兴，但觉得你应该做更有价值和意义的事情。体系搭建完毕，请你回到你应有的位置上去，聚会喝酒不是你的工作”，他笑着说道。

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