华为的激励性考核机制（考核与评价的高阶逻辑）

本文作者 | 蒋　勇

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考核与评价不仅重要，而且内容非常丰富。在黄卫伟老师主编的“华为管理三部曲”的第一部《以奋斗者为本》一书中，就有单独的一章叫“正确评价价值”，篇幅达好几十页。

《华为基本法》中“考核与评价”的文本非常精练，只有第六十五、六十六两条，然而内容却具有特别的高度。本文对这两条进行深入分析，帮助高层管理者跳出纷繁复杂的日常矛盾，从一般人性与企业整体经营的层面，梳理考核与评价的高阶逻辑。

01力资源管理的人性基础

原文：第四章第三节第六十五条

华为员工考评体系的建立依据下述假设：

1.华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

2.金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。

3.工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。

4.失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

5.员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

基本假设是逻辑体系的起点

考核与评价是人力资源体系里技术性比较强的一个模块，有大量的理论、方法和工具可以探讨。但是《华为基本法》专项讨论考核与评价的时候，一开始谈论的话题叫“基本假设”。

为什么会出现这样的话题呢？“基本假设”是要讨论什么？

宽泛地说，科学理论都是建立在一定的基本假设之上的，只是多数人平时不特别去留意这些。比如微观经济学有两个基本假设：第一，人是理性的，都力图实现经济利益最大化；第二，信息是充分的，市场里的每一个角色都获得了充分的信息。一般人都会觉得这两个假设太完美了，但是庞大的经济学体系就建立在这两个假设之上。

管理学也有三个基本假设，第一，所有人都是普通人，不是天才，不是高人；第二，组织内的员工不具备高尚的动机，也就是假设他们是不敬业、不负责任的；第三，员工是自我负责的，意思是员工为企业工作的时候不是道德楷模或圣贤，但是他为自己工作的时候却是负责和敬业的。管理学研究的就是在这三个基本假设之下，如何让组织提高效率，达成目标。

中国传统思想则与管理学的基本假设不一致。中国传统文化不假设组织成员是普通人，而是假设他们可以变成圣人，只要不断地教化，给他们读圣贤书，员工就可以变成有高尚动机的人。所以管理者不能动不动“以小人之心，度君子之腹”，最完美的组织里没有什么规章制度，大家都特别自觉、自律；管理者也不需要被监督，他们会主动奉献，不会贪污腐败，懒散渎职。

假设的一点点差别，通过逻辑放大之后，在方法和机制层面就会产生巨大的差异。

当我们对华为的考核与评价机制感到吃惊的时候，当我们发现华为的想法总是难以捉摸的时候，很多时候是因为我们没有从华为所认同的基本假设出发来思考问题。华为对管理学的三大基本假设是认同的，后来华为引入的西方管理体系也确实建立在这些管理学假设之上，但是它从来没有专门说过，自己是接受管理学三大基本假设的。

偏偏到第六十五条，华为用单独一条来专项讨论“考核与评价”这个管理子系统的基本假设，看来是下了决心要从根本上把“考核与评价”说透。

考核与评价是华为整个人力资源管理的枢纽。特别是《华为基本法》第四章“基本人力资源政策”第四节，讨论的是关于招聘、录用、薪酬、待遇、晋升、降格、解聘、辞退的话题，这些全都是在考核与评价的基础上实现的，几乎所有的人力资源操作都与考核与评价相关联。华为十几万员工每天都要操心自己的考核与评价结果，而基本法第六十五条就是考核与评价的逻辑源头。

让麦格雷戈和德鲁克和平共处

华为对考核与评价总共提出了五个基本假设，第一个是：“华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。”

这个是一个教科书级别的假设，叫“人性假设理论”。这个理论是由美国著名行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出来的，他在著作《企业的人性面》中提出了X理论和Y理论。

X理论假设人类本性是懒惰的，是厌恶工作、逃避责任的，大多数人是缺乏创造力的。需要用强制的办法，严格监管他们，甚至要不断威胁、惩罚他们，做不好就扣钱，才能让他们努力工作。钱是人们工作的最主要动力。

而Y理论的假设不一样，认为大多数人是不厌恶工作的，如果给予恰当的机会，人们喜欢工作，并且渴望发挥自己的才能，取得成就。多数人愿意对工作负责，他们希望通过工作获得尊重，钱不是工作的全部理由。

麦格雷戈强调，大量企业不自觉地把自己的管理体系建立在X理论的假设之上，所以带来了很多没法解决的问题。他告诉大家，Y理论才是符合真实人性的假设，以Y理论为基础的管理体系能够调动人们深层次的工作激情。

显然，华为的第一个假设是支持Y理论的，假设“华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的”。

但令人感到奇怪的是，麦格雷戈在《企业的人性面》里并不仅仅是反对X理论，推崇Y理论，他还在这个基础上进一步提出了很多管理建议。比如他基于X和Y理论的逻辑强烈地批判了绩效考核，认为绩效考核在三个重要的方面都没法实现预定的管理目标：第一，作为行政管理手段的绩效评估是失败的，因为绩效评估是无法摆脱上级的主观性的；第二，作为信息反馈手段的绩效评估是失败的，因为在评价与被评价的张力之下，上下级沟通是不正常的；第三，作为激励手段的绩效评估是失败的，因为员工最大的激励来自自己的成就感，而不是外在的评价。总之，麦格雷戈旗帜鲜明地反对绩效考核，认为Y理论假设下的人不能采用绩效考核的办法，而是应该通过把工作安排得富有意义和挑战性，让员工在承担责任的过程中获得满足感，进而获得社会的尊重。

这里就出现矛盾了，《华为基本法》引用了麦格雷戈的Y理论人性假设作为自己的基本假设，表示华为是支持这个假设的。但它却把这个假设放在“考核与评价”的主题章节下面。为什么华为要这么安排呢？

这其实是华为在表明自己的立场，既要搞考核与评价，又相信华为人是愿意承担责任、努力上进的。恰恰是因为华为重视考核与评价，害怕大家误以为华为认可X理论下的人性假设，所以不得不明确提出支持Y理论。尽管Y理论的创始人麦格雷戈认为Y理论假设下企业不需要考核与评价，华为却认为这仍然是必要的。

当然，考核与评价并不是华为创造的，这套体系在西方企业已被广泛应用。考核与评价的起源最少可以追溯到德鲁克，他在《管理的实践》里首先提出目标管理的概念，认为并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他主张“企业的使命和任务，必须转化为目标”。德鲁克认为，企业的目标要分解成一个个小目标，让员工承接，通过目标来引导员工进行自我控制，而不是依赖管理者不断的指挥与命令。

这么看来，目标管理的理念本身是没问题的。要实施目标管理，当然需要有目标，既然给员工设定了目标，就需要约定时间来检查目标是不是实现了。这不就是绩效考核吗？

第五十七条“公正”里说：“对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据。”这句话描述的就是典型的德鲁克目标管理。企业要做一个闭环的目标管理，就不可能不考核。

不过好在德鲁克和麦格雷戈是同时代的人，在《管理的实践》第二十一章里，德鲁克认为麦格雷戈批判X理论是有道理的，他是认可麦格雷戈的观点的。

于是矛盾就留给学习德鲁克和麦格雷戈的人了。既要做目标管理，又要反对X理论，这组矛盾在绩效评价这个关键点上到底该怎么处理呢？

从《华为基本法》里，我们能看到华为坚持目标管理。所以评价肯定是要的，不仅要，而且是人力资源管理的第一准则。同时，华为又是认同Y理论的，所以华为非常谨慎地对待绩效评价，既重视绩效评价，又不是只有绩效评价。第五十七条就告诉我们，最少还有能力评价。甚至在第十九条“价值分配原则”里都指出，按劳分配的依据是能力、责任、贡献和工作态度。能力和责任都在贡献之前，这是符合Y理论的一种态度。

绩效评价本身就是一个既有价值又有问题的管理体系，华为既重视绩效评价，想要获得它所带来的管理价值，又要小心地避免它所带来的负面影响，积极采用多种手段来与绩效评价达成管理平衡。从第五十七条到第四章第三节，《华为基本法》的措辞都是考核与评价，而没有限定为绩效评价。并且华为对员工实施考核与评价的时候不是上级领导一个人完成的，是由AT团队集体完成的，并进一步通过员工的申述权来制衡评价者。这都代表华为正在Y理论下修正考核与评价行为，让这样一个天生带着缺陷的机制能够在其管理体制内发挥最大效能。

宽容“歪瓜裂枣”

第二个基本假设：“金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。”

这是一个古老的智慧，有一点像管理学基本假设里的普通人假设。一般在坐而论道的时候，是没有人会反对这样的假设的；而在管理过程中，人们又往往会有退到吹毛求疵、求全责备的立场上的风险。如果不强调这个假设，考核与评价就很容易泛化，变成到处找对方的问题，给人挑刺；那么很快，公司就会陷入无人可用的境地。任正非也害怕公司管理者不能将这样的思想落实到行动中，经常会在内部各种场合，通过各种方式强调这样的思想。甚至《以奋斗者为本》第六章第五节标题就叫作“用人所长，不求全责备”，记录了不同年代任正非就这一主题的讲话。

比如，2012年任正非在2012实验室座谈的时候说：“我们公司要宽容‘歪瓜裂枣’的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，有人把‘裂’写成劣等的‘劣’。我说你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜。他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。”

2016年“蓝血十杰”颁奖大会上，任正非又提到了同样的问题，说：“在座各位能接受贝多芬到华为应聘吗？谁知道聋子也能成为音乐家呢？华为公司要能容忍一些‘歪瓜裂枣’，容忍一些不太合群的人，允许他们的思想能在公司发酵。”

我们看到，真正重要的事情，任正非就会反反复复地宣导。

态度、能力、绩效哪个最重要

第三个假设：“工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。”

这一条严格地说，不算是假设，而是华为考核与评价的基本原则，在华为的人力资源体系里称为“责任结果导向原则”。就在1998年，任正非在华为的价值评价体系项目汇报会议上就说：“我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对中、高级干部的评价，都要倒回来重新描述，一定要以责任结果为导向。”

他还很形象地说过这样一段话：“茶壶里的饺子，我们不承认。倒不出饺子，还占据一个茶壶，就是高成本。”

第三个假设与这个比喻是一个意思，再一次强调绩效考核是必要的。

从泥坑中爬起来的是圣人

第四个假设：“失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。”

华为对外总是说自己经历的失败比成功多，不忌讳谈失败，甚至不断宣传失败。2018年任正非做了题为《从泥坑中爬起来的是圣人》的讲话，这是他第二次进行同样的专题讲话，2008年已经举办过一次。在2018年的讲话中，他激情洋溢地说：“跌倒算什么，爬起来再战斗，我们的青春热血，万丈豪情，谱就着英雄万古流。伟大的时代是我们创造，伟大的事业是我们建立，伟大的错误是我们所犯，渺小的缺点人人都有……改正它，丢掉它，朝着方向大致正确，英勇前进，我们一定能到达珠穆朗玛。”

从任正非的讲话中，我们可以看出华为对失败的宽容。同样在2018年，任正非与中国科技大学包信和校长座谈的时候，讲了一段更加激进的话：“对基础研究我们不要求都成功。前段时间我讲过，对科学研究，要大胆地失败，成功太快是保守，要轻装上阵才能激发想象力。失败了就涨工资，成功了就涨级。科学研究上就没有‘不成功’这个词。为什么呢？你告诉我走这条路是错的，讲清了路径，解决了边界问题，这就是成功。一打钻就直接打到油田中心，没有这种事情。”

就像爱迪生改进电灯泡的时候，失败了8000多次后坦然地说：“我只不过是证明了7600多种材料不适合做灯丝而已。”

第四个假设与爱迪生的逻辑完全一致。失败是没问题的，问题是不能犯同样的错误。这句话也不难理解，如果重复犯错误，再强大的企业也支持不住。

没有熊的兵，只有熊的官

最后，第五个假设：“员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。”

这是一个非常基础的逻辑，管理者之所以被称为管理者，就是因为他要承担管理工作。而管理工作是什么呢？简单点说，就是通过下属来完成任务，那么，员工的绩效责任当然就是管理者的绩效责任。

2008年任正非在一次干部大会上说道：“你的兵不干活是你领导无方。没有熊的兵，只有熊的官。”从反面的角度来谈这条假设。2003年任正非有一篇著名的文章叫《在理性与平实中存活》，则从正面讲了这个问题。他说：“每个领导者也要学会领导方法，去创造环境，让人家奋斗，一定要看到部属的成功就是你最大的成功。”正反两种说法，都是在说管理者要对员工的绩效承担责任。

如果把上述五个假设连到一起，就是：华为人是愿意承担责任的，是高度自尊的，有成就欲望的。尽管他们愿意承担责任，是很优秀的人，但他们也是普通人，也会有缺点，因此不能对他们太苛求。针对这些普通人，应该在Y假设下评价他们的工作绩效，注重结果与产出，但是也允许员工有失败，因为探索总是有失败的，只是不能犯同样的错误。并且，管理者要对下属的绩效产出承担责任。

02考评体系的框架结构

原文：第四章第三节第六十六条

建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。

员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。

在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。

员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。

建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。

员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。

在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。

员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。

至此，如果我们梳理一下就会发现，从“价值的分配”到“人力资源管理准则”，再到“考核与评价”，存在这样一个逻辑：从公司价值分配的角度提出“公正评价”的要求，然后人力资源管理准则承接公司价值分配的要求（价值分配是公司战略层面的要求），从人力资源管理的最高准则层面提出“公正评价”的要求，再到承接公司人力资源管理准则的要求，从“考核与评价”层面提出“公正评价”的要求。分别从公司战略层面、人力资源管理准则层面及考核与评价层面讨论了“公正评价”的问题。

所以，这一条提出“建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务”，向上是承接了从战略层到人力资源管理准则层面的“公正评价”的要求，向下是对“考核与评价”工作提出了整体性的指导意见。

要注意的是，这里不仅提出要“建立客观公正的价值评价体系”，而且把这项工作视为“人力资源管理的长期任务”。“长期任务”的意思就是这件事情要做很久，不可能一蹴而就。这就意味着建立这个客观公正的价值评价体系是一个非常难的事情，一定是一项艰巨的任务，没办法一劳永逸地实现。

考评体系建设的四大关键

那么这样的考评体系该如何建设？华为首先给“考评”下了一个定义：“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。”

这个定义有四个关键点，第一个关键点是“按照明确的目标和要求”。这一点其实在第五十七条“公正”里已经说过了，其中说的“对每个员工提出明确的挑战性目标与任务”，很明显和这句话是一样的意思。

第二个关键点是“对每个员工和干部”。这是明确了考评的范围，也就是公司全员都要参加考评，没有人游离在考评体系之外。

第三个关键点是针对每个员工和干部的“工作绩效、工作态度与工作能力”进行考评。这里确立了考核与评价的内容，这种理念和第十九条“按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度”是相匹配的。第五十七条“公正”也指出，评价除了绩效因素，还要评价“员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力”。这体现了华为人力资源管理逻辑的一以贯之。

第四个关键点“例行性”。“例行性的考核与评价”意味着这种对全员的考评是反复执行的，不像大学评职称那样，评上了基本上就管一辈子，这将是一项日常工作。一次考评结果好，不代表今后一直好；一次考评结果不好，今后还可以再努力。

考评宜细还是宜粗

既然考核与评价的内容包含了工作绩效、工作态度与工作能力，接下来就要对不同类型的考核与评价内容进行区别对待。华为的做法是：“工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。”

差异化考评的思路在第五十七条“公正”里已经体现出来了。这里说绩效评价宜细不宜粗，怎么才能做到呢？就是尽可能把这个评价量化。第五十七条的“对每个员工提出明确的挑战性目标与任务”，就是一个目标量化过程，当然也是一个评价标准的量化过程，自然就可以实现绩效评价的宜细不宜粗了。而非绩效类型的能力与态度要侧重长期表现，宜粗不宜细。这与第五十七条说根据“员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力”来评价，明显是高度一致的。因为对一个人的能力与态度，是不可能实现精确量化的，也不能只基于单个事件就做出评价，要看重长期表现。

考评结果与考评要素

在提出绩效和非绩效考评区别对待的要求之后，又提出“考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重”。

这是一个非常容易理解的要求。对每个华为成员进行考评之后，记录这个结果当然是必要的。同时，考评要素也肯定不会一成不变，会根据工作需要而不断变化。

这个考评方法总体来说并不复杂，只是华为落实得比较好。首先，华为是全员考评；其次，在实际的考评过程中，华为的绩效考评通过PBC体系进行保障，而能力考评通过任职资格体系进行保障。在绩效考评体系中，绩效指标的量化是与公司每年的战略规划相结合的，通过每年的战略解码将公司整体战略目标层层分解到个人绩效目标，确保绩效考评要素和目标值能够及时更新。而战略调整也会带来流程和岗位的变化，进而带来任职资格体系的变化，也就是让能力和态度这些非绩效考评方面的要素得以及时更新。

定期述职

绩效体系和任职资格体系的考评结果会成为一个员工在华为参与价值分配时最关键的影响因素，简单点说，就是与他的工资、奖金、股票、升职息息相关。考核与评价对华为人来说是十分重要的事情，影响非常大，每个人都会特别关心自己的考评结果。

这时又很容易出现矛盾。我们知道，在评价与被评价的时候，最容易存在的问题就是，基于同一个事实，评价方与被评价方的看法差异非常大。瑞典有过一次对司机的调查，90%的司机认为自己的驾驶技术超过司机群体的平均水平，也就是说只有10%的人认为自己在平均线之下。在工作场景中，这种对自我评价偏高的现象是非常普遍的，这时候就会出现考评的冲突。怎样才能让评价者与被评价者对考评的结果有一致的认知呢？

解决这个问题的最佳方案，就是增强考评双方的沟通。

所以，华为提出“在各层上下级主管之间要建立定期述职制度”。

所谓述职，就是向上级管理团队汇报自己履职的情况，包括上个阶段的工作业绩与下个阶段的工作打算。通过述职，可以为考核与评价创造一个正式的沟通机会。这个沟通的内容是结构化比较强的，人力资源部会提供一个述职基础模板，内容包括一个人的关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）完成情况、管理改善工作、遇到的问题、取得哪些成绩、下阶段的工作目标与计划等。通过述职，能够系统完整地展现你的绩效、能力与态度，不至于因为信息不全导致考评结果受到影响。在结构化的述职报告的基础上，上级管理团队就会基于述职情况给该员工一个评价，而这个结果会对员工工资、奖金、股票和升职产生直接影响。所以述职对于管理者来说是一件十分重大的事情，每个管理者都会投入大量精力对待这件事情。因为除了那些业绩硬指标，你还要尽可能整理出一系列的工作亮点来，因为有时候干得好不如讲得好和评得好。

所以，为了述职报告的PPT尽可能完美，材料尽可能翔实、准确，很多管理者调集自己部门的精英力量来准备述职报告，甚至华为内部很多人对这件事怨声载道，觉得每到述职的时候就要这样突击准备，整理材料找亮点，简直是劳民伤财，浪费生产力。华为也屡次强调不要这样做，针对这个问题，徐直军（现任华为公司副董事长）就说过：“这个过程主管不要找太多人，如果我们做一套胶片[3]要一二十人集体来做，那效率就太低了，就太以领导为中心了。按道理来说，主管自己的汇报，最好是自己来写胶片。”

“任总的所有讲话都是自己亲自写的，从来都不让别人写，他写完后再征求EMT（Executive Management Team，经营管理团队）成员的意见，让大家看写得对不对。”

“我们的主管就不能向任总学习吗？你要汇报的胶片，能不能自己写？写完了，可以像任总一样把大家召集起来一起评审。你自己写的话，我相信不会超过很多页，也不会弄得花花绿绿，搞得那么漂亮了。”

“为了美化、格式好看而浪费下属和你自己大量的时间，这是不增值的。不能以领导为核心，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。我们要做增值的部分，坚决不做不增值的部分。”

虽然徐直军这么清晰明白地反对大家投精力搞汇报材料，但收效并不明显。因为不管道理多么正确，都不如考评结果好有用，各级管理者为了自己的考评结果，没人敢掉以轻心。在这种看起来非常官僚主义的述职制度下，每一个管理者都要严肃认真地往述职报告里堆积材料，否则在述职报告会上被领导层批判起来就难过了。不过另一方面，在这样一个正式的评价沟通模式下，管理者将被系统化地、360度无死角地审视一遍，任何藏污纳垢的犄角旮旯都会被翻出来。事实上，这种述职考评机制作为正式的沟通过程，能够帮助评价者在信息相对充分的情况下给出考评意见来，对保障评价的公正性是有很大帮助的。

除了提出述职制度，这一句还有两个地方需要注意。第一，这个述职制度是各层级上下级主管之间的制度，也就是说，得起码是主管才需要述职。最基层的员工是不需要述职的，管理者才需要。第二，要建立“定期”述职制度。华为一年有两次述职，年中和年底各一次。当然，年底这次更加重要一些，对干部的晋升影响更大一点。

考评沟通

关于考核与评价的沟通问题，除了给各级管理者设计了“述职”这样一个形式比较正式、内容高度结构化、信息比较充分、场景非常严肃的沟通模式，还有相对来说不那么正式的沟通模式。

“各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。”基本法在这里强调主管和下属之间加强理解和信任，至于沟通的具体方式，就不做过多要求了，各级主管可以根据团队的情况自主安排。述职模式是只适用于各级管理者的，一般员工不用述职，所以各级主管可以不采用述职这样一种高压力的考评沟通模式，只要上下级一起谈谈话就好了，甚至在哪儿谈、谈多久、谈的内容是什么，都不严格要求，只要实现了上下级的相互理解和信任就可以了。

一般来说，述职这样的沟通是比较正式的，有严格的时间、地点和人员安排，但各级主管与下属的考评沟通可能就不见得这么严肃了，甚至有可能工作忙碌的时候忽略了这件事。这将会影响员工对考评公正性的认识，所以华为就把沟通“列入对各级主管的考评”。

这是从态度上明确，“沟通”是公司对各级主管的硬性要求，不是可有可无的工作选择。现在这个功能已经集成到华为的办公系统里，到了绩效考评时期，每个员工的办公系统里就会出现一个待办事项，让你确认上级领导有没有与你做过绩效沟通。你还可以对这次沟通做评价，最低一星，最高五星。这个沟通确认和打分的过程，就是在对各级主管进行考评。

在考评结果强制分布的情况下，绩效沟通是比较难的，因为得A和B 的人数毕竟被控制了比例，要与那些得B、C或D的员工沟通，各级主管是有点压力的。打A的员工容易沟通，但如果是C，估计就得好好谈一谈了。

除了绩效沟通确认和打分，华为还会每年在内部发起绩效管理有效性调查，让每个员工在工作系统里填写一份调查问卷。比如2018年的问卷就有12道选择题，3道开放题，员工可以在调查问卷里反馈自己对绩效管理的看法，华为会保证对员工个人信息保密，避免其被领导报复，而这些调研结果将用于公司对各级主管在考评工作方面的监督。各级主管背着上下两层压力开展考评沟通，这样也就促迫他们用更加严肃、认真的态度对待。这时候如果人力资源部给主管提供沟通技巧与工具，他们的学习积极性当然会比较高，最终的沟通效果也会更好。

纵横交互的全方位考评与申述

最后，华为指出“员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评”。

所谓“纵横交互的全方位考评”，意思就是考评来自多个维度，不是一个维度，也不仅仅来自直接上级。可是上文刚刚说过考评沟通是指上下级之间的沟通，如果考评是来自多个维度、纵横交互的，那员工该服从谁的工作安排呢？

要理解这点，就得从华为的组织特质着手。华为的组织有两个非常有特点的地方，第一是矩阵型组织模式。在矩阵组织模式下，绝大多数的华为员工是接受矩阵管理的，比如一个在代表处的营销人员，当他的上级给他做考评的时候，就会先收集相应的矩阵管理部门（对应某个BG下属的某个产品线部门）给出的评价。这时候，这名员工的评价就不仅仅是纵向的，很明显还包含了横向的考评因素。

第二是AT团队决策。一般情况下AT团队负责人的工作包括考核评价、奖金分配、人员提拔等。员工的考核评价由该员工的上级领导提出之后，是要经过AT团队集体决策之后才生效的。而AT团队的决策原则是从贤不从众，投票决定。考核评价的结果是受到多头影响的，员工可能有办法蒙蔽一个上级领导，但是蒙蔽整个AT团队是比较难的，这就推动了全方位考评的实现。

正是因为有矩阵管理和AT团队决策这样的独特管理模式，华为对员工和干部考评可以实现纵横交互的全方位考评。

当然，在这里我们要特别注意的是，尽管华为提出而且实现了“纵横交互的全方位考评”，但是并没有据此推翻上级领导的考评权。“纵横交互的全方位考评”是有更多维度的力量支持上级做出公正的评价，应该理解为是给各级管理者赋能，而不是让管理者交出对下属的考核评价权。

同样，“被考评者有申诉的权利”，是在“纵横交互的全方位考评”的基础上，又给考核与评价开通了一个逆向通道，让考评体系更加完善。

关于申诉，我们在前面的第六十四条“员工的权利”里讨论过。这一条提出了员工的四项基本权利，其中第三项就是申诉权。但前文中也说过，申诉权并不好用，但是能给各级管理者带来威慑，让他们在给下属考评的时候更加谨慎。

整体上看第六十六条，这是与基本法前面的内容关联非常紧密的一条，其核心逻辑是从基本法第一章贯穿下来的，很多内容与第一章第四节“价值的分配”及第四章第一节“人力资源管理准则”高度关联。它用了二百多个字就为整个华为的“考核与评价”体系描绘了一个最粗犷、最完整的轮廓，之后“考核与评价”体系里的各种流程、方法、工具和技巧，都是在第六十六条构建的框架中展开的。

转自公众号：有料共享汇

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