如何降低供应链管理的成本（企业成本降不下来）

做好供应链管理并不是一件简单和短期的事情，世界上供应链管理做的好的企业并不多，即使是那些做的好的企业，也不是一朝一夕完成的，而且到现在为止也还在不停的优化改进中企业要想真正地提升供应链管理水平和效率，就从做好下面几件事情开始，现在小编就来说说关于如何降低供应链管理的成本?下面内容希望能帮助到你，我们来一起看看吧!

如何降低供应链管理的成本

做好供应链管理并不是一件简单和短期的事情，世界上供应链管理做的好的企业并不多，即使是那些做的好的企业，也不是一朝一夕完成的，而且到现在为止也还在不停的优化改进中。企业要想真正地提升供应链管理水平和效率，就从做好下面几件事情开始。

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供应链是高效协同的组织形态

供应链不是单纯的生产运营供求链条，而是上通产品创新，下接用户市场变化，前承企业战略，后启可持续发展的关键能力。

供应链管理需要全局观和战略视角。在制定供应链战略和架构之前，企业必须先理解其产品供需特征和战略定位，特别是不同产品线中的供需特征差异，如此才能对症下药。

新竞争常态下，供应链运行规则正朝着客户需求而改变，供应链从内部生产导向转向外部客户需求导向，基于数字化技术支持的协同开放，以高速、低耗的方式地完成它需要的调整，更加敏捷、柔性地一体化供给满足客户。

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找到正确的方法论

在供应链领域，我们面临的都是些老问题，比如高库存，低周转；应收账款难，应付账款拖；成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。这些老问题根深蒂固、日复一日，供应链压力逐年递增地困扰着我们，为什么一直努力解决还得不到解决呢？

不是因为我们的能力没提高，也不是因为我们的努力程度不够，而是因为我们路径依赖，解决问题的思路错了，需要方法论的范式转移。

供应链以客户为导向，对内跨部门协同抓核心矛盾、抓有效产出，进行战略和目标达成共识并聚焦行动，而非面面俱到。

笔者时常和企业团队在一起探讨“两点两问”：公司明年业绩要增长一倍，供应链的“协同点”和“瓶颈点”是什么？什么会成为我们的制约要素？优先聚焦攻克哪个点呢？

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供应链管理的重要指标

供应链管理注重什么指标？供应链主要看三个维度：客户需求——库存量——供应，在这条“供需平衡链”上重点抓好两对指标的平衡：质量与成本、交期与库存。这两对指标不能把它对立化，要同步优化。质量最优，成本最低。库存最优时，交期要有保证。

VUCA（动荡、无常、复杂、模糊）时代，需求管理非常重要。需求信息向供应商开放，表面是利他，其实是利己。

关注并提升商品周转率和动销率：商品周转率越高，商品给公司带来的利润就越高。商品的动销率越高，滞销产品就越少。一个关注商品价值变化，一个关注存放价值变化。

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信息不对称，及时沟通

信息不对称是造成供应链不确定的两大因素之一。供应链伙伴不愿共享信息（关系问题），或者愿意但没有基本的IT工具来共享信息（连接问题），就造成信息不对称问题。

作为供应链管理者，除了低头拉车，更要学会抬头看路，至少要拿出20%的时间与资源，主动与客户连接，主动与客户沟通，主动与客户联合改善。

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优化流程，降本增效

敏捷供应链需要建立整条供应链条上的成本模型，要做成本节约最好是一条供应链一起走，这条链上的相关所有部门，甚至所有企业协同降本。除了我们自己内部之外，客户、供应商都要参与起来，整体成本才能可观地下来。

对于采购供应链人员来说，想要高效地做好工作，一套行之有序工作方法必不可少：

• 将采购部近期所有工作，所花时间全部记录下来；
• 邀请自己的上级、老总一起来确定各项工作价值的高低；
• 将工作事项分别填入价值高－时间少、价值高－时间多、价值低－时间少、价值低－时间多四个象限；
• 价值高－时间少象限的工作事项，尽量多做；价值高－时间多象限的工作事项，坚持做；价值低－时间少象限的工作事项，少做或授权做；价值低－时间多象限的工作事项，从今天起必须做过决定：不做！

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梳理客户价值

建立跨部门协同，除了要以客户需求为指挥棒，还需要站在客户的角度重新梳理各部门的客户价值，即各部门存在，对客户提供的价值和贡献到底是什么？

比如质量部门存在，对客户的价值梳理后发现，客户期望质量部成为客户的代表，传递客户的标准和期望，做好质量策划，给各个部门提出改进建议，而不是通过检验来对生产部门进行管控。

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加强横向沟通

在各部门梳理客户价值后，还应加强部门间的横向沟通。尤其是采购、生产、技术之间定期坐一起交流非常必要。

我们在辅导企业落地过程中，发现跨部门降本比各个部门分别降本更有意义、更有成效，全员准确理解客户需求，部门间相互理解，协作越来越顺，而且还碰撞出几个比较大的降本项目。

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采购是利润来源的动力点

很多人认为采购就是拿着钱把东西买回来就行，这个错误认知来自于个人采购。也因为个人花钱买东西很容易，所以很多人就认为采购很容易。企业采购是以各种方法优选获取外部资源，满足企业经营与战略需要的行为。

采购≠供应链，但采购在供应链中真的很重要！采购，除了购买这一种常见方式外，还包括借用、租赁、联营、外包、置换、投资、赞助等多种其他方式。

采购是创造和产生利润来源的动力点。采购省下的都是净利润，采购成本每降低1%，企业的利润率将增长5%-10%，而且这个增长通过内部管理提升就可以实现。

企业老总们要向销售要收入，更要向采购要利润，向采购要供应链竞争优势。因此，应把采购职能从保证供应升级到成本管控中心，再从成本管控中心升级到利润中心，采购是一座待挖掘的金矿。

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基于客户进行供应商选择

经常被问到如何选择供应商、评价供应商时，指标与权重如何设定？如果站在供应链管理的高度，答案是简单清晰的，客户如何选择我们，客户如何评价我们，我们就如何选择、评价我们的供应商。

如果客户选我们的指标和权重是：质量占50%、成本占30%、交期占20%，那我们选供应商时，也得质量占50%、成本占30%、交期占20%，这样，我们的供应商才能助力我们的供应链，才符合我们的客户需求。

要重视供应商关系建设，做好供应商协同，这是企业竞争力的构成部分。另请记得有个成本最低、效果最明显的供应商激励方法：给表现好的供应商发一封真诚的感谢信吧。

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安全库存：应对不确定性

安全库存，是用来应对不确定性的。但库存就意味着成本，供应商的成本总是会以各种方式转嫁给客户，从而造成了生产商总体供应链成本的高昂和浪费。

编辑整理自标杆精益

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