瑞幸咖啡企业战略管理分析（小蓝杯的生死时速）

凛冽的寒冬与咖啡之战

“冬天是万物死亡的季节，寒冷、冰冷和黑暗充斥着整个世界”，在2018年凛冽的寒风当中，贸易战、融资难、裁员、爆雷等词汇充斥了整年互联网，然而在这样一个万企凋零的经济环境当中，一场“咖啡大战”吸引了许多人的注意力，让这个冬天变得异常喧嚣。

至少直到2017年年底，进入中国多年的国际咖啡连锁巨头星巴克依然稳占中国连锁咖啡51%市场份额，不需要花费太多精力，凭借多年的耕耘和超高的文化壁垒，就可以享受寡头垄断市场带来的50%以上的利润率。

没有人会想到，2017年10月，在北京朝阳区银河SOHO办公区的一个偏僻角落，一家蓝色鹿头为标志的咖啡厅静静地开业，预示着接下来的几个月一场旷世的咖啡之战将会打响，一只运营仅仅一年却估值22亿美元独角兽也让这个资本寒冬显得热闹了一些。

瑞幸咖啡之谜

这只蓝色独角兽的名字叫“瑞幸咖啡”（Luckin Coffee）。

2018年1月1日，瑞幸咖啡正式开始营业，以283杯的销量进场，随后突然开始了黑马的征程，到2018年的双11，7天的活动达到了破纪录的1800万杯。瑞幸咖啡在2018年7月和2018年12月相继获得了包括新加坡政府投资公司、君联资本、中金等在内的重量级投资公司的A轮和B轮总计4亿美元的融资，估值于2018年12月上升到了22亿美元。

更加有戏剧性的一幕，2018年5月，瑞幸咖啡一纸诉状将连锁咖啡业的老大星巴克告上了法庭，并在媒体上发布了《致星巴克的一封公开信》，控诉星巴克的垄断行为，至此这场旷世的“咖啡之战”已经正式进入了公众视野。

根据媒体披露，瑞幸咖啡前 9 个月累计销售收入 3.75 亿元，净亏损 8.57 亿元，毛利润 -4.33 亿元。到了2018年年底，瑞幸咖啡和它的“小蓝杯”的广告已经铺天盖地，即使是平时不喝咖啡的人，都很难不发现，身边的广告位已经被这只小蓝杯所攻陷了。然而随着铺天盖地的营销和近乎白送补贴开始占据人们的视野，媒体也开始纷纷质疑，瑞幸咖啡这种烧钱模式为什么会被资本又一次青睐？毕竟上一个这么烧钱的那辆黄色自行车，已经在年底被媒体和用户挤兑的体无完肤了。

瑞幸咖啡扩张如此之快，估值如此之高，受关注范围如此之大，有人甚至提出了瑞幸咖啡之谜的说法，从市场、产品、定位全方位质疑瑞幸咖啡的成长路线。

运营，而不是营销

其实，想要理解瑞幸咖啡和它要讲的故事，并不难。

瑞幸咖啡的创始人是原神州优车的运营总监。区别于大多数人从营销和烧钱来理解瑞幸咖啡，本文希望从一个不同的角度来理解瑞幸咖啡，而这个角度便是其创始人的职业背景：运营，而瑞幸咖啡运营的核心既是周转速度。简单来说就是瑞幸卖咖啡的速度。

运营管理理论当中，有一个经典的理论冲突：微笑曲线VS武藏曲线。

1992年，台湾宏碁集团创办人施振荣提出了“微笑曲线”（Smile Curve）理论。

微笑曲线认为，曲线左右两侧附加价值高，利润空间大；而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量不高，附加价值低，利润微薄。

微笑曲线理论伴随着宏碁的发展备受业界认可，一个成功的案例就是华为。在华为的人力资源配置中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。

但是进入21世纪，宏碁从市场份额和财报数据上看，宏碁不仅仅在市场营销上并未超越竞争对手，甚至连利润率都远低于同业。许多人开始质疑微笑曲线理论，于是另一种理论开始进入公众的视野：武藏曲线。

2004年，日本索尼中村研究所的所长中村末广，就提出了与微笑曲线完全相反的“武藏曲线”，他认为真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。这是个与“微笑曲线”完全相反的曲线，也就是在制造业各个业务环节中，大多数人印象里成本最高、利润空间最小的组装制造环节变成了最赚钱的，而研发设计以及销售、服务的利润反而较低。

究竟哪种理论才是对的呢？其实两个理论都是对的，而统一两种理论的核心即在于企业的周转速度。微笑曲线看到的一次周转，而武藏曲线看的是多次周转。对于企业来说，实际研发销售投入的资金巨大，回收时间长，而组装制造如果可以周转快的话，就是赚钱的。生产性企业赚不赚钱，关键看能不能周转起来。

武藏曲线理论实践的极致代表便是丰田的精益管理理念，精益生产的一个核心理念是减少库存的准时化管理（Just in Time），准时化管理通过精准对接供应链的物料与生产，达到减少库存和提高周转速度。而这也是瑞幸咖啡真正战略密码。

“第三空间”VS“无限场景”

星巴克前董事长舒尔茨曾对星巴克下过一个定义：“这不是一家简单的咖啡馆，而是通过咖啡这种社会黏结剂量，为人们提供聚会场所的第三空间。”星巴克的传统战略，是在微笑曲线的两端构筑壁垒，一方面是产品的质量和创新，另外一方面是品牌和文化。产品角度来说，经常喝星巴克的人都知道，星巴克一直注重产品口感，并除了主打的几类产品以外，经常应季性地推出一些新口味产品。而星巴克对品牌和文化的重视几乎是该领域的教科书式的模板。

瑞幸咖啡在其发布会上定义了自身的战略为：“无限场景”，瑞幸咖啡开设不同类型的门店来满足用户多元化的场景需求，其中，有满足用户线下社交需求的旗舰店和悠享店，也有快速自提、服务商务人群的快取店，还有满足客户外送需求的外卖厨房店。通过差异化的门店布局，瑞幸咖啡将实现对消费者日常生活和工作各种需求场景的全方位覆盖。

从一个侧面来对比这两个品牌的战略差异或许更加生动，如果你走进上海北京的核心区域的门店，你看到的是两种截然不同的场景。星巴克门店文化韵味十足，人流涌动，排成长队的永远是顾客；而瑞幸咖啡店装修极简，十分冷清，零星的顾客坐在十分有限的空间内，柜台旁排成长队的却是——咖啡！顾客远程下单，即取即走。

另外，瑞幸咖啡的另一大特点是没有收银台，客户必须通过APP点单。其实这种安排的内在逻辑不但在于收集客户的个人数据，更主要的原因是为了达到提高周转速度的目的！极简化的门店形成了完美的准时化生产线，精准预测销售，砍掉流程上的时间浪费（甚至把收银台也看成浪费！），APP大数据分析也能够让门店后端的供应链更加准确。

一场基于管理哲学之争的大型社会实验

日本中部产业联盟执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元曾经基于精益管理方式给出过一组令人震惊的数据：

• 制造过程降低10%的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍
• 资金周转率提高1%=市场占有率提高10%

如果销售额是10亿日元，周转率提高1%，那么对现金流贡献是100亿。

瑞幸咖啡之谜的答案就是运用互联网大数据驱动的武藏曲线理论对抗基于品牌理论和产业组织理论的微笑曲线理论的星巴克，以周转速度对抗品牌深度。在门店铺设达到一定程度以后，依靠高周转率带来的成本定价优势（尽管现阶段看不出来）抢占咖啡市场的核心顾客。而资本在这一场豪赌的作用，其实是对中国新零售管理技术的一次精炼。如果瑞幸咖啡能够成功，其宝贵的经验可以指导许互联网领域之外的创业企业，运用更加精益的管理理念来对抗传统垄断品牌，甚至指导现有的制造业转型。

尽管先进的管理理念并不能保证瑞幸咖啡能够成功，但是至少有一点是明确的，就是中国经济和中国企业的转型，需要这种更高维度的思维能力，而瑞幸咖啡这种创业案例，即使失败，也是中国企业管理领域不可多得一笔财富。