如何理解组织心智和价值网络（精英价值形态组织的特点及进化趋势）

按照组织形态理论来划分，国内大部分企业应属于精英价值形态。但由于信息技术的发展及运用，各种价值形态的企业之间相互借鉴学习，典型的如传统企业在向互联网企业学习，以至于其管理基础结构，文化结构等与其价值形态。所以，从某个或者某几个结构来看，很难准确界定到底属于何种价值形态。

如这些企业表现出来的又不是纯精英价值形态的样子，在某些结构倾向于股东价值形态，而某些结构又更接近于下一个组织形态。

这种不协调所带来的问题和冲突，间接推动了企业不断变革。但由于缺乏系统的视角，变革异常艰难，往往是前进十步退九步。

我们来了解下典型的精英价值形态的企业应该有哪些特点。

图片来自于《进化：组织形态管理》

01精英价值形态产生的原因

精英价值形态出现在工业2.0时代（当前大部分中国企业还处于这一阶段），相较于工业1.0时代，人们的需求层次进一步提升，同时，需求的集中度逐渐越低。股东价值形态的企业受组织结构、人才结构等的制约，其价值创造能力已经无法满足人们的需求。经济生态遵循适者生存的原则，企业只有提升价值创造能力，满足生态中其它物种的需求，才能在整个经济生态中存活下来。

另一方面，在股东价值形态下，以企业为价值创造主体，所有价值创造者的价值统一凝结在“商品”中，通过满足客户需求得以体现，个体的价值根本无从体现。但个体对自身价值最大化的追求不会停止，随着人在价值创造中的作用越来越明显，价值创造者具备了独立体现价值的可能，尤其是企业中的精英群体。

企业由股东价值形态向精英价值形态过渡，是必然的进化之路。

02精英价值形态的特点

委托代理关系是精英团队获得经营权、体现自身价值的前提，委托代理关系的本质是通过精英团队的价值创造实现资本对价值的要求，在企业所有权与经营权分离后，精英团队的价值需要通过业绩体现。而正是这种关系，左右了精英团队主要经营行为，精英价值形态组织的各个结构都或多或少受此影响。

1.客户结构：需求稳定且重要的客户

按照马斯诺需求层次理论，越往上的需求，其独特性越明显，这对于整个人类而言，就体现为需求的多样性。

然而，由于这一阶段价值创造能力仍然落后于价值需求，企业无法充分满足人们的各种需求。更何况，精英团队面临较大的业绩压力，必然优先选择那些对达成业绩目标具有重要影响的客户群体——根据二八定律将客户实行分级管理，重点关注那些重要客户。

因此，在精英价值形态下，企业的客户结构主要是那些需求稳定且重要的客户。

2.产品结构：专业化、标准化的产品结构

产品结构是指一种产品组合关系，其中包含多个产品及各产品的定位、相关关联关系等。产品结构是由客户需求结构及企业的经营策略决定的。

从客户的需求结构来看，由于客户已经满足了基本的生存需求、安全需求，对于满足低层次缺失需求的产品的质量提出了更高的要求。比如，这一阶段人们仍然离不开吃穿住行，但此时的吃穿住行与早期的完全不一样，以“穿”来说，这一阶段穿已经不只是满足遮羞和保暖的作用了，而是在此基础上衍生出身份、个性、文化等因素。

甚至于在体现核心功能的同时，开始增加必要附加功能（比如外观等），因此产品的专业化程度提升。回看中国改革开放以来，制造业经历了从生产低附加值的假冒伪劣产品到生产高质量的产品转换阶段，这既是产品结构的变化。

从经营策略来看，由于企业主要关注重要客户，因此，产品仍然相对集中，主要集中于市场占有率较高、销售增长率较高的产品，且这些产品应当是可实现标准化生产，这样企业才能实现大规模生产。

基于这两方面的原因，企业倾向于为客户提供专业化、标准化的产品。这样既能够充分满足重要客户的需求，也能够使企业短期内获得稳定的收益，帮助精英团队赢得股东的认可。

显然，这种产品结构适合于稳定的、线性增长的市场中，这种产品策略能够帮助企业快速扩大市场规模，赢得竞争。但在VUCA时代，人们的需求多变，可能忽然之间就冒出某个过往完全不相干的产品跨界打劫，例如外卖兴起对方便面的冲击。

3.价值创造能力结构：精英领导力

由于客户对产品的质量、功能等多方面有更高的要求，产品生产链条加长，逐渐衍生出研发、设计、生产、营销等活动，同时，生产活动更为复杂。为实现专业化产品的生产，企业需要具备一定的专业技术。那些掌握专业技术的企业，正是依托于所掌握的专业技术实现价值创造，以满足客户需求，摆脱过往简单、粗放、低附加值的价值创造，赢得客户的认可。

在这一阶段，虽然资本仍然起着举足轻重的作用——提供基础生产设施，但由于资本的稀缺性大大降低，加之资本在价值增值过程中的作用微乎其微（即便有，也主要体现在设备先进性方面，但这也离不开人的专业能力）。因此，掌握关键技术的精英团队通过其专业能力以及对团队的领导力，成为主要价值创造者。

4.组织结构：直线职能制

由于价值创造活动的复杂性增强，为降低对劳动者的能力要求，同时提高价值创造稳定性和效率，企业需要将复杂的生产活动分成不同的单元，然后再将每个单元的价值整合起来完成价值创造——亦即分工与协作。

直线职能型结构正好满足这一需求，按照价值创造活动的专业性这一维度划分不同的职能部门（如研发、制造、营销、售后等），每个部门通过聚集相关的专业人员，完成价值创造某一个环节，然后再由不同的职能单元以合作方式共同形成可以满足客户价值需求的产品。

同时，直线职能型组织结构使精英承担专业方面的决策，保障了精英团队的领导力和专业能力的发挥，提高了企业整体价值创造能力水平。

而且，直线职能制的扩展性相对较强。当市场需求不断增加时，或者开辟新的业务时，企业可以通过增加职能单元、增加职位等级等方式实现规模扩张，满足业务发展的需要，企业也可以迅速成长为大企业。

精英为了尽可能独立地体现价值，直线职能型组织结构发展成为事业部型。事业部则集中那些能够实现基本价值创造所需的职能单元，在事业部内能够完成整个价值创造过程，事业部能够独立核算、自负盈亏，事业部的价值尽可能得到独立体现。这是直线职能制的巅峰状态。

5.价值创造单元：职能部门

专业化要求导致分工出现，社会化分工导致企业内部出现职能分工，企业价值创造需要不同职能单元分工与协作，价值创造成果在不同的职能单元之间流转，企业内部出现局部的价值交换，这时职能部门就成为最小的价值创造单位。

不同的职能部门分别进行价值创造，然后通过部门之间的协作形成最终的产品，企业依据这种价值创造方式制定相应的价值原则。然而，随着企业不断发展，出现了明显的价值交换行为，一项价值成果由一个职能部门创造出来被另一个职能部门使用，然后再到下一个职能部门，使企业内部出现两种价值关系，由于价值交换无法在职能型组织结构中彻底形成，因此精英价值只能以团队形式体现，这个问题将始终存在于精英价值形态中，而且成为这种企业形态的主要变革动力。

波特价值链是精英价值形态的典型体现，将整个价值创造环节按照专业划分为不同的环节，每个环节都有各自的角色定位及产出。

6.人才结构：钻石型人才结构

按职能分工的组织结构模式，有利于专业化人才聚集与成长，提升企业的人才专业化程度。而职位等级体系使人才结构层次分明，且与组织的业务发展相匹配，整个企业的人才结构呈现钻石型结构。当企业规模扩大时，人才层次可以在此基础上继续细分，人才标准将随之更加细化与具体。

需要说明的是，在分析企业合理的人才结构时，我们一般是按照企业的行业特点来划分。实际上，价值形态与行业有一定的对应关系，比如，通常简单的加工制造行业通常对应股东价值形态，而有一定复杂性的制造行业则通常属于精英价值形态。

7.管理基础结构：以职位为基础的标准化管理

精英团队为了有效完成业绩目标，需要塑造一个稳定的经营环境与运营秩序，以及目标管理体系。这时职位管理系统提供了保障，业绩目标能够通过职位管理系统分解到每个职位，使业绩目标与所有价值创造者关联在一起，通过职位等级把精英团队的价值导向从上到下得到贯彻。

而社会分工进一步细化导致企业内部出现职能分工与专业协作，性质相似的一组工作逐步稳定下来形成职位，职位把工作内容固定下来形成各项职责，当每项工作职责都有具体要求时，就会形成各种工作标准，这时以“职位”为基础的标准化管理系统建立，企业的价值创造活动则以“职位”为依托，责、权、利等价值元素配置在职位上，形成职位管理系统，支撑直线职能型组织结构的有效运行。为了保障价值创造活动在各职能单元有序进行，职能单元内部形成职位等级，对职位采取专业化、标准化的要求，强调人与职位要求相匹配。

因此，精英价值形态下的企业，职位系统是一种基础业绩管理系统，业绩考核是典型的管理方式。

8.文化结构：以业绩为核心的精英文化

精英群体崛起是源于委托责任，其权力是通过法定授权而获得，其价值是通过承担责任、完成业绩目标来体现，因此，在精英团队获得经营权后，企业内部逐渐形成强调业绩的价值导向，这时企业文化自然就成为以业绩为核心的精英文化。

由于完成目标意味着精英团队的价值得到体现，因此精英文化特征之一是以业绩论英雄，结果导向。为了达成目标，精英文化的核心价值理念主要体现在三方面：一是强调集权与领导力、专业分工与协作；二是对员工强调责任感与执行力；三是对企业组织强调稳定秩序与标准化管理。

9.股权结构

由于市场价值需求变化导致资本收益力下降，资本为了获取更高的收益力，有扩大再生产或者多元化的冲动。同时，需要为了结成联盟，获取更多的商业机会、竞争优势，股东有引入战略投资获取更多的资源的动机。因此，精英价值形态的公司，公司股权结构开始分散，机构投资者开始增多。

此时虽然没有了控股股东，但会依然存在控制权股东，他们仍然具有控制权。一般情况下，如果精英团队成员持有企业股权，创始人倾向于与核心经营成员结成同盟，掌握对企业的控制权，避免机构投资者掌握企业控制权而主导企业经营方向。当年轰动一时的“宝万之争”就是由于股权高度分散后，机构投资者趁虚而入。

反之，如果进入此阶段的企业，其股权仍然是高度集中，就会导致精英团队空心化状态。因此，我们经常看到一些企业的职业经理人团队一批批换，这背后很大的原因在于他们并没有真正掌握经营权，很难左右企业的各项经营活动，一旦业绩不佳，股东就归咎于职业经理人团队不合格。

10.治理结构

精英价值形态虽然没有了控股股东，但是股权结构依然较为集中，容易形成股东联盟，出现控制权股东（多个股东形成联盟，其实际上形成对企业的控制权），在早期双方没有建立信任时，公司控制权股东与精英团队之间的价值冲突较为明显。治理结构在这个时期主要是协调股东与精英团队之间的价值平衡关系，使两者处于价值平衡形态。为了防止股东价值与精英团队价值之间的偏离，管理原则除强调治理结构设计的合理性外，还在道德层面上进行约定，这就是精英的忠诚与勤勉义务。当精英团队赢得控股权股东信任或者控制权股东逐渐消失后，管理原则将体现精英价值优先。

另一方面，精英价值形态主要通过精英团队的领导力创造价值，如何让精英团队有效地创造价值是精英价值优先原则主要解决的问题，因此治理结构的设计更多地体现对精英团队的约束与激励，使精英团队的价值诉求与股东的价值诉求相吻合。

03精英价值形态组织的典型问题及进化方向

在之前的文章里面提过，人性演化的规律是追求独特价值最大化。在精英价值形态下，精英特对的价值能够得到一定程度的体现，但企业中的其他个体的价值并没有得到独立体现。

另一方面，精英价值形态适合于标准化的产品，可以大规模生产。但人类的需求在逐渐提升，沿着马斯诺需求层次越往上，个体之间的差异化越来越明显，标准化的产品越来越难以满足大多数客户的需求。而建立在分工协作基础上的价值创造方式，也很难适应灵活、多变的需求。

基于以上种种原因，组织形态将进一步进化至下一阶段——客户价值形态。

04对企业的启示

在上一篇关于股东价值形态的文章写完之后，我就在思考一个问题，对于大多数企业实践者而言，这些内容除了帮助大家看清本质之外，还有什么用呢？毕竟，极少有人能够推动这样的组织形态进化。

在写本篇文章的时候，我想，还是要找到一些运用场景，这样才能真正检验理论的正确性，也有利于将这些知识内化成个人能力。于是，就和大家分享一点我的想法：

识别企业所处的价值形态：分析企业所面临的客户需求、企业的产品结构特点，进一步分析企业的价值创造能力结构，据此确定企业应当的组织形态。

分析各结构与价值形态的匹配度：结合前面对组织形态的定位，逐一分析每个组成结构应该呈现的特点，然后再分析实际组成结构的特点，找到其中不匹配的组织结构。如果你对10个结构不全了解，可以选择几个比较熟悉的结构进行分析，比如组织结构、人才结构、管理基础结构、文化结构等。

制定变革的方案：即便人微言轻不能去推动变革，但我们仍然可以自己推演，如果要让企业变更健康，应当从哪些方面进行变革，先后顺序、变革节奏是怎样的？为什么？

相信，如果能够在这三方面做一些分析，哪怕只是“纸上谈兵”，你对组织、组织变革的认知一定会上一个台阶。

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