业务流程优化的困难与问题研究（如何基于流程优化推动业务进步）

导言：企业最核心的工作逃不出五项内容：高效率高质量地形成资产、让产品和服务保持竞争力、多拿订单多销售、多快好省地向客户完成产品交付、通过客户服务维持良好的客户关系。如何优化这些核心业务流程，是推动企业进步的关键。本文将针对这个问题进行说明。

文/徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长），刘琳娜（华沣管理研究院知识总监、高级咨询师）

01

理解流程

我们在看一个组织时，基于习惯，通常首先看到的会是各个部门、各种职能，以及众多的职位。但是，这个视角并不能帮助我们了解公司内部的工作是如何完成的，更不要谈有效地提升组织绩效。

为什么会这样？因为我们在思考组织问题时，缺乏流程思维。

流程是什么？简单来说，流程就是做事的过程和方法。

在之前的文章中我们分享过，通过确定“战略破局点”，企业得以确定其战略方向。接下来，通过战略解码，企业中的绩效目标以及与目标相关的关键业务问题也会明确。而目标的达成、关键业务问题的解决，要靠对应的业务流程来实现。这些业务流程基本上都是跨越职能的。

对于一个企业而言，核心业务流程并不是很多，最常见的包括：

• 项目投资流程，是公司形成资产的流程；
• 产品开发流程，保证公司的产品具有竞争力；
• 市场销售流程，保证公司多拿订单，实现更大规模的销售；
• 产品交付流程，为客户更省、更快、更好地交付产品。交付流程往往还会细分为生产制造流程、供应链流程等；
• 客户服务流程，与客户保持良性互动，维护良好客户关系的流程。

企业的每个目标都应该有对应的核心业务流程予以支撑，每个核心业务流程都清晰地指向客户。其他工作流程，都是为核心业务流程提供支持的。各部门和岗位，则是支撑流程得以运转的专业模块。

所以说，流程事实上是公司运营管理真正的主体，是公司战略和组织之间的接口，在公司战略落地和持续改进方面发挥着核心作用。只有流程有效，企业才能高效。

关于流程管理，特别需要抓住以下重点：

• 每个流程的存在都是为了实现一个或多个组织目标，因此流程必须有清晰目标以及产出要求。
• 直接与外部客户对接的流程，其目标应该由企业目标及客户需求导出；而内部流程的目标应该由“内部客户”需求驱动。
• 流程在实现增值的过程中需要消耗资源，包括人力、设备、资本等，这是管理者需要认识到并给予保证的。

流程的好坏，最终取决于三个重要的指标：

• 速度的快与慢；
• 成本的高与低；
• 质量的好与差。

如果企业的内部流程存在缺陷，即便有清晰明确的战略、清晰的组织结构、能力素质兼备的员工，也无法弥补这个缺陷带来的问题。

因此，如何优化流程，是每一家企业都应该深思的问题。

02

如何进行流程优化

基于我们的研究与咨询实践，企业可以按照下图的方式来有效进行流程优化：

下面对其中的关键工作节点工作要点进行说明。

• 当前价值流图绘制

企业进步的过程就是不断解决问题的过程，而问题就是现状和目标之间的差距。

所以，首先需要对核心业务流程（价值流）的现状进行描述和分析，绘制当前流程图。这里使用的工具建议采用“跨职能泳道图”，相对简洁而清晰。

跨职能泳道图能够呈现工作流程中跨职能间次序步骤，能够展示每个步骤涉及的职能部门和工作事项、各环节间的关系，同时还能展示为过程各阶段负责的执行者。

在绘制流程图时，先画水平的行，代表流程中的各种职能。然后，将该流程的“客户”放在最上部的行中，将该流程下游的“供应商”放入最下部的行中，再标注出其它各行职能名称。接着，找出流程中的功能模块（子流程），如“订单录入”、“定制”、“生产”等，从左到右注明。然后，开始在合适的位置放入该流程第一个步骤，接着不断追问“这个步骤完成或实现了什么、输出了什么、输出到哪里去”，并在合适的位置放入其他步骤，直至完成。

• 当前价值流图分析

绘制完成当前流程图后，需要进行现状分析。分析主要有两步：

第一步，识别现有流程的“瓶颈”——导致该流程的效果或效率受到限制的问题点，这些点很可能就是后续流程改进的机会点。无论是客观还是主观认为的问题点，此时都应该在分析讨论中明确下来，并做出详细记录。

第二步，也是更为重要的一步，就是以终为始，按照该流程最后所希望达成的绩效指标（成本、交期、质量等），通过倒推分析，找到流程“瓶颈”乃至流程结构上的问题，以及需要的改进，并且评估可行性，直至能够完成目标为止。

• 未来价值流图绘制

根据当前价值流图分析结果，对改进方案进行归纳总结和取舍，就可以着手进行未来价值流图的绘制。

在绘制未来价值流图之前，首先再次明确：新设计流程的输入、输出应该是什么？每个输入、输出的关键绩效目标是什么？如下图所示：

未来价值流图绘制的方法也和当前价值流图一样，都是“跨职能泳道图”。

• 制定并执行改善计划

需要特别注意。未来流程设计出来后，并不等于能够马上实现。因为流程优化之后，往往会对组织能力提出新的要求。所以，与未来价值流图配套的内容，就是要明确行动计划，列出关键任务清单。如下图所示：

关键任务清单中任务的完成，是业务流程优化设计和落地执行的基础工作。其中D/I分析，指的是根据难度（Difficult）和影响度（impact）对关键任务进行轻重缓急进行排序。如下图所示：

很显然，难度小、影响度大的任务，肯定要优先采取行动；难度小、影响度小的任务，尽量快速实施，将问题消除在萌芽阶段；影响度大、难度大的任务，需要从长计议，纳入长期推进计划。影响度小、难度大的任务，那就暂缓实施。

03

流程优化组织分工

关键业务流程往往跨越多个部门，流程输出的效果也是多个部门协同工作的结果。级别越高、越是重要的业务流程，其过程越是复杂。流程优化工作必须有合理的组织分工和协调机制来保障。

这里我们通过对项目中的角色分工进行说明，来展示流程优化工作是如何进行的。

1. 项目总监

项目总监作为发起人，负责组建团队、激励团队，参与关键研讨，监督计划的进展，并协调相关部门提供及时的配合支持。

这里要特别强调的一点是，项目总监应该由有足够权威的公司领导来担任。有的企业仅依靠外部顾问进行内部流程优化和改造，无论顾问的分析多周密、建议多高明，缺少组织推动力的参与，项目就很难获得相关人员真正的深度参与。

2. 项目经理

项目经理一般由对该业务流程绩效结果负责的业务负责人担任，一般也称之为流程负责人（Owner）。项目经理对于该业务流程应该是最为熟悉的，带领团队完成改进方案研讨和制定、推进计划完成。

3. 项目导师/顾问

流程优化工作，还是有一定难度的。一般企业会聘请管理专家担任项目导师或顾问，对项目组提供专业指导，为团队提供专业知识的赋能，引导团队完成工作。

4. 项目组成员

流程优化工作必须由流程“流经”各部门共同参与完成，这是流程优化非常重要的组织基础。一般项目组成员需由流程的相关部门负责人或关键岗位组成。当然，在研讨的过程中，彼此之间的争论不可避免，所以需要项目组成员们在项目导师引导下，通过共创同建，共同完成流程优化工作。否则，最终出来的方案大概率会夭折，不可能得到认同和执行。

5. 后勤保障

为保证效果和效率，流程优化工作往往采取训战结合、封闭研讨、突击工作的方式进行，原则上如果不产生达成共识、满足目标要求的方案，这个封闭式的研讨会就不停止。

在此过程中，项目组成员的工作强度很大，很容易疲劳，而不可避免的争论还可能导致焦躁情绪。所以，到位的后勤保障就非常重要。应该安排合适的项目支持人员，完成会议室准备、设备准备、文具和工具准备，并且保障好后勤工作。尽可能让小组成员能够心无旁骛地头脑风暴、解决问题。

要保证流程优化项目的成功实施，在明确项目组成员和分工后，项目发起人需要注意一点，那就是必须要明确的任务方向与边界，否则就可能导致团队工作难以聚焦、成员士气低落，结果很可能无法实现预期成果。

方法是什么？让每个项目组成员从始至终能清晰地回答以下问题：

• 我们为什么组成团队启动这项工作？
• 我们这个流程优化项目的具体目标是什么？交付结果是什么？
• 我们的角色分别是什么？
• 所要改进的流程边界是什么？
• 项目的截止日期、进度安排、项目周期是什么？
• 我们如何兼顾项目之外的日常工作？
• 我们的贡献会有什么回报？

04

写在最后

企业本身是一个复杂系统，要解决的问题千头万绪。所以，必须要抓住“牛鼻子”，通过解决少数关键问题，牵引和带动其他问题的解决。

在所有这些问题中，除了“战略破局点”之外，最能够牵引企业问题解决的关键问题，就是核心业务流程。

企业最核心的工作，其实没有那么多，逃不出五项：高效率高质量地形成资产、让产品和服务保持竞争力、多拿订单多销售、多快好省地向客户完成产品交付。

那么，如何通过优化业务流程，推动企业发展进步，是值得每位企业管理者深思的问题。我们建议可以尝试使用本文介绍的方法，来入手改进企业关键业务流程。

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