供应链管理思路和策略（供应链管理设计）

第2章 供应链战略选择与设计

先导案例

MGT的敏捷供应链战略

MGT 厦门有限公司成立于2003年12月，是MGT集团下属的全资子公司。通过分析需求端和供应端的性质，管理团队认为供应链的整体不确定性较高，供应链的环节较多，极易产生所谓的供应链“牛鞭效应”。为了有效地克服这一矛盾，公司管理层认为敏捷供应链是最适合成为新工厂的供应链战略。

1．根据需求特点划分产品类型，区分运作模式

为了达到敏捷供应链的要求，公司将流量控制系统产品一分为三：第一类是稳定订购产品；第二类是多次订购产品；第三类是少量订购产品。

稳定订购产品是指对于近五年内各年需求波动均低于50％的产品，公司决定在工厂储备约等于半年订购量的成品库存，半年的高值长周期零件库存，并通过长期协议在高值长周期零件的供应商处储备了半年的零件库存和一定的原材料库存，采用由订单驱动发货和组装的运作模式，确保在收到顾客订单的一周内完成备料，三周内完成生产。

多次订购产品是指对于近五年内年需求波动超过50％，但各年均有采购的产品，公司决定在工厂储备半年的高值长周期零件库存，并通过长期协议在高值长周期零件的供应商处储备三个月的零件库存和一定的原材料库存，采用由订单驱动组装制造的运作模式。确保在收到顾客订单的三周内完成备料，五周内完成生产。

少量订购产品是指对于五年内需求波动超过100％的产品，公司不准备任何库存，只通过长期协议在供应商处储备一定的高值原材料库存，严格采用顾客订单驱动生产采购的运作模式。对于低值长周期的零件，公司储备一年半的库存以提高响应速度，而对于短周期的零件，无论其价值高低，公司采用即需采购配合少量安全库存的供应模式。

2．整合高值原材料类型，降低库存风险

工程部门对所有高值零件的原材料进行了整合，结果将原材料的种类降低了近80％。因此，公司要求本地供应商为每种整合后的原材料都储备一年的用量，这些原材料的市场通用性和流动性都很好，大大降低了采购的平均时间和成本。

3．供应商的本地化策略

首先，确保零件的持续供应是对供应链的最低要求，对存在中断供应风险的零件必须优先考虑进行本地化采购；其次，计划采购金额决定了该零件本地化采购所带来的价格节约收益；最后，零件的重量大小决定了该零件本地化采购所带来的时间收益，因为重的货物通常

第2章 供应链战略选择与设计

供应链管理-设计、运作与改进

通过海运方式进行运输，运输周期长。

资料来源：中国管理案例共享中心

供应链战略就是对企业的供应链进行全局的策略性规划。供应链战略关系到一个企业的供应链为有效满足顾客需求应具有的特性、组织形式、网络结构和运作模式。本章主要介绍供应链战略特点、战略目标与战略选择过程；供应链战略与市场需求特征相匹配；适合供应链的产品标准化设计策略与选择，供应商参与新产品开发策略与选择；供应链集成度、集成模式与选择以及供应链结构设计过程。

2.1 供应链战略与战略目标

2.1.1 供应链战略与特点

供应链战略就是从战略高度对企业的供应链特性、结构、组织和运作进行全局性规划，它确定了原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略所关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身所产生的竞争优势，而是产品或服务在整个供应链中运动过程所形成的价值链给企业带来的竞争优势。供应链战略具有以下特点。

1．供应链战略是实现顾客价值链的整体战略

在供应链环境下，产品从原材料采购到加工制造再到运输或配送到顾客整个业务过程的各个环节分属于不同企业，而不同企业之间的业务活动是否协同、业务过程是否有效衔接则关系到顾客价值链能否为顾客创造更多的价值。因此，供应链战略的核心是将供应链作为一个整体来选择合适的供应链集成模式实现顾客价值链的无缝衔接。

2．供应链战略是互补性企业之间的联盟战略

供应链战略是以实现基于业务外包的优势互补、密切合作的企业联盟为基础，这个联盟以核心产品、核心资产或核心企业为龙头组成包括原材料、零部件供应商、产品制造商、配送中心、批发商、零售商和顾客的企业联盟。因此，联盟的目标应该是通过建立战略合作伙

伴关系来保证不同企业之间业务活动协同和业务过程的有效衔接，实现为顾客创造更多的价值的目的。

3．供应链战略是企业核心能力的强化战略

市场竞争会带来企业竞争优势的变化，这可能使企业依靠自有资源和能力所能达到的目标与期望的战略目标之间存在差异。这就要求企业必须借助于业务外包或寻找优秀的供应商来帮助它在供应链中革新技术、改进质量、提高效率、降低成本，以改善其价值链上的薄弱环节，强化企业的核心能力。因此，供应链战略的关键是设计企业各项业务的内包、外包，以及与承包商之间的合作关系。

4．供应链战略是支持企业战略的职能战略

新产品开发战略是通过改良现有产品或开发新产品来优化现有市场的产品组合，进而扩大市场占有率和增加销售额的战略；市场营销战略是以现代市场营销观念为指导，制订协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，通过有计划地组织各项经营活动，为顾客提供满意商品和服务的过程；而供应链战略则关系到企业从原材料到产品生产再到产品配送到顾客的整个“通道”能否将所选择的新产品开发战略和市场营销战略转变为顾客创造价值的产品或服务。因此，供应链战略作为一种职能战略，需要与新产品开发战略以及市场营销战略相互匹配来支持企业竞争战略，其关系如图2-1所示。

图2-1 供应链战略地位

2.1.2 供应链战略目标

由于供应链是一个由原材料采购与运输、产品加工与装配、产品配送与服务的方式与特点所确定的，并由物流、信息流和资金流联系的业务流程网络。这使得开发新产品就涉及从原材料采购到产品的加工与装配再到产品配送至顾客的整个供应链；进入新市场或开发新的分销渠道就涉及供应链配送网络的调整。因此，当企业要进入新市场或开发新产品或开发新分销渠道之时，就需要对相应的供应链战略进行选择和对供应链结构进行设计。另外，当企业需要改善产品售后服务水平，提高用户对产品的满意程度，以及降低企业运营成本，提高企业运营效率时，由于涉及供应链的结构调整与资源配置，也需要对相应的供应链战略进行

第2章供应链战略选择与设计

供应链管理设计、运作与改进

选择和对供应链结构进行设计。

在供应链战略选择与设计阶段，如果不能对供应链战略进行正确的选择并设计出完美的供应链方案，那么，在实际运作中就一定不会达到设计的要求。因此，供应链战略选择应该使供应链结构与顾客需求特性更好地匹配以便为顾客更有效地提供产品和服务并赢得竞争优势，供应链结构设计就应该通过使供应链上各成员企业能够精干主业、提高作业效率、降低库存并与其他企业协同运作，以实现供应链的运营成本最小化、顾客服务最优化、反应时间最短化和产品质量最佳化为整体目标。这样，由供应链战略选择目标、供应链结构设计目标、供应链上各成员企业及其作业目标以及供应链结构设计的备选方案就构成了供应链战略选择与结构设计的目标递阶层次结构模型，如图2-2所示。

图2-2 战略选择的递阶层次结构模型

2.1.3 供应链战略选择过程

对供应链进行战略选择并进行结构设计主要包括供应链战略匹配过程、产品标准化设计策略选择过程、供应链集成模式选择过程以及供应链结构设计过程等四个阶段，如图2-3所示。

在供应链战略匹配阶段，主要是通过供应链战略确定企业向顾客提供产品的供应链应具有什么样的性能才能与目标市场无缝对接；在产品设计策略选择阶段，主要是选择什么样的产品设计策略才能使产品适合于具有这样性能的供应链；在供应链集成模式选择阶段，主要是根据产品设计策略选择什么样的集成模式才能使供应链具有相应的性能；在供应链结构设计阶段，主要是在明确供应链结构具有的性能，产品所适合的设计策略以及供应链组成模式之后，按照成本最低、时间最短、服务最优和质量最佳的原则对供应链的结构和布局进行优化设计。

第2章 供应链战略选择与设计

图2-3 供应链战略选择与结构设计过程

本章后续部分将对供应链战略选择与结构设计过程的四个阶段展开论述。

2.2 供应链战略匹配

2.2.1 市场需求不确定性

企业为了获得赢利都需要向目标市场提供产品或服务，但是其产品或服务能否得到目标市场的认可，首先取决于企业对目标市场需求特征的认识。目标市场需求特征主要是由顾客价值期望、顾客可用资源以及由此决定的顾客对产品的功能、外观和附加服务的要求所确定的。

（1）顾客价值期望。顾客购买产品的目的不是为了产品本身，而是为了其创造的价值。因此，顾客在购买产品之前总是要根据自身的行为习惯和需求偏好对要购买的产品能够带来的顾客价值产生期望，即希望购买具有什么样功能和外观、附带哪些服务的产品。

（2）顾客可用资源。顾客在使用某种产品增加体验的过程中，必然需要顾客自身具备某些条件和能力才能使产品创造顾客价值。例如，一个顾客为了设计创作需要购买一台高性能计算机，那就需要顾客具备某种设计创作能力和一定的购买能力以及具有相应设计创作软件和输出打印设备。

（3）由于不同顾客对所要购买的产品顾客价值的期望不同以及所拥有的可用资源不同，因而，对所要购买的产品功能、外观和附加服务的期望程度也就不同。尽管这种因不同顾客需求差异而表现出的需求特征可用顾客每次需要购买的产品数量、顾客愿意忍受的响应时间、需要购买的产品品种、所需要的服务水平及产品价格等指标来表示，但是，为了使企业能够更深刻认识目标市场需求特征，需要将这些指标转为它们的共性特征指标，即某种产品的目标市场需求不确定性这一衡量指标，而不是产品的整个市场需求不确定性。通常，某种

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产品的目标市场需求不确定性不同于整个市场需求不确定性。例如，提供紧急订单商品的供应链就要比提供同种商品但交货周期更长的供应链所面临的需求不确定性更高。

市场需求不确定性可以用一定时间段的单位平均需求量的需求波动幅度，即需求量标准差比对平均需求量来度量。可见，某种产品的目标市场需求不确定性一般要高于其整个市场需求不确定性。

目标市场需求不确定性还受到产品自身特点的影响，如粮食、钢材等功能型产品因市场需求量大，需求波动幅度较小，其市场需求不确定性就低，而iWatch、智能手机等新产品因市场需求波动幅度较大其市场需求不确定性也就较高，至于大型船舶、自动化生产线等工程型产品其市场需求不确定性就更高。不同类型产品特征对市场需求不确定性的影响如表2-1所示。

表2-1 产品特征与需求不确定性

产品特征 产品利润率	功能型产品 创新型产品 低 较高		工程型产品 高
平均预测误差	低	高	非常高
产品改型幅度	低	高	非常高
订单交付时间	短	较长	长
需求不确定性	低	较高	高

目标市场需求不确定性也受到目标市场顾客需求特点的影响，例如，因产品需求变化导致不同顾客需求数量差异越大则其市场需求不确定性就越高，因分散产品数量导致顾客需求的产品种类数越多则其市场需求不确定性就更高，因分散产品需求总量导致顾客获得产品的渠道越多则其市场需求不确定性就更高。目标市场的顾客需求特征对需求不确定性的影响如表2-2所示。

表2-2 顾客需求特征与需求不确定性

顾客需求 需求数量波动范围	需求不确定性增加 增加	需求不确定性减少 减小
订单交付时间	缩短	延长
需求产品种类	增加	减少
产品获得渠道	增多	减少
需求服务水平	提高	下降

目标市场的需求不确定性还受到供需关系的影响，供应不确定性也必然影响到需求不确定性。如果一个企业频繁停产、产品质量合格率较低、供应能力有限及不灵活，那么，将最终影响到目标市场需求不确定性。

2.2.2 供应链结构特征

一个供应链的赢利能力主要取决于供应链的销售收入和运营成本。当市场需求相对稳定

时，市场竞争的焦点主要是产品质量和价格。供应链要提高赢利能力，就需要通过消除各种形式的浪费、提高生产效率来降低运营成本。这时可用效率性来衡量供应链满足市场需求的能力。当市场需求波动较大时，市场竞争的焦点主要是产品性能和品种，这时供应链提高赢利能力的主要途径则是依靠扩大销售收入，因而就需要通过缩短产品的交货期、增加产品的品种数量、提高产品的创新性和提供高水平的服务来灵活应对市场需求的波动，这时可用响应性指标来衡量供应链满足市场需求的能力。

反应供应链结构特征的效率性与响应性呈现互反方向变化，这是因为，响应性的增加要付出成本，而成本增加则降低效率，例如，为应对市场需求波动需要增加产品的品种数量和提高产品的创新性，将增加供应链运营成本；相反，提供应链高效率就必须降低成本，减少对创新和服务的投入。供应链的效率性与响应性之间关系如图2-4所示。

图2-4 供应链的效率性与响应性之间相互关系

这样，不同类型供应链满足市场需求的能力可用效率一响应性一维指标来统一衡量，图2-5给出不同类型供应链的效率与响应性。

图2-5 不同类型供应链的效率与响应性

2.2.3 供应链结构性能匹配

为使供应链能力能满足目标市场需求变化，反应供应链能力的效率一响应性指标应该与其目标市场需求不确定性相匹配，即目标市场需求具有高不确定性，则供应链就应该具有高响应性；目标市场需求不确定性低，则供应链就应该具有高效率性。如高性能计算机的市场需求量小，需求不确定性较高，其制造商应该选择设计具有高响应性的供应链，采用柔性生产方式、延迟组装和快速配送来满足这部分市场需求；对于低价计算机，市场需求量大，需求不确定性低，其制造商应该选择设计具有高效率性的供应链，采用大规模生产方式和低成本配送来满足这部分市场需求。这种关系可用供应链结构性能匹配区域来表示，如图2-6所示。

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图2-6 供应链结构性能匹配区域

当一个供应链根据其目标市场需求不确定性来确定其效率性或响应性之后，就要为供应链各环节匹配不同的角色，以保证适度的效率性或响应性水平。如某一品牌家具供应链，其零售商通过持有该品牌各种款式家具的库存来满足市场需求变化，使整个供应链所面临的需求不确定性以库存方式被吸收。因此，家具零售商向制造商订货就更加稳定和具有可预知性，进而使家具制造商专注于生产效率，可以将生产基地定位于低成本地区。相反，对于某一品牌高性能计算机供应链，其零售商可以持有较少的库存，而更专注于快速配送和顾客服务。这时，零售商对整个供应链的响应性贡献较少，需要制造商采用更加柔性的生产方式来增加供应链的响应性。图2-7给出供应链响应性确定前提下为供应链不同环节匹配不同响应性。

图2-7 供应链整体响应性与各环节响应性匹配

为供应链各环节匹配不同的响应性水平，需要选择相应的供应链职能战略来支持供应链上各成员企业的响应性，供应链职能战略选择对其响应性水平的影响如表2-3所示。

表2-3 供应链职能战略选择对响应性水平影响

职能战略选择 产品设计战略	增加供应链效率性 按最低成本原则设计产品	增加供应链响应性 按模块化原则设计产品
采购战略	单源准时采购	多源组合采购
制造战略	用专业化生产设备	用柔性化生产设备
库存战略	最小化库存	维持足够的库存
配送战略	采用低成本配送模式	采用快速配送模式
供应商战略	按成本和质量选择	按交货期、柔性、可靠性和质量选择

当一个供应链根据其目标市场需求不确定性匹配其响应性时，首先要考虑供应链生产多种产品和具有不同的顾客群体对其效率性与响应性的影响。一个供应链为满足市场需求要么充分利用企业核心资源生产经营具有不同需求不确定性的产品，如具有高需求不确定性的高性能配置的电脑和具有低需求不确定性的低成本电脑，生产经营高性能配置的电脑要求企业关注供应链的响应性，而生产经营低成本电脑则要求企业更关注供应链的效率性；要么用一种产品满足不同的顾客群体，如W.W.Grainger 公司生产的 MRO（即维护、维修、保养）产品既销售给福特和波音等大公司，也销售给小公司，大公司因为订货量大，更关心产品价格，要求企业更关注供应链效率，而小公司因为订货量小，更关心产品售后服务，要求企业更关注供应链响应性。这时，供应链设计的一个有效策略就是根据已有的产品组合、顾客群体组合及供货来源组合设计一个允许某些不同产品或不同顾客群体共享某些环节的效率与响应性均衡的供应链，这样可以比独立为不同产品或不同顾客群设计不同的供应链更具有规模经济性。例如，计算机企业可以将高性能计算机和低成本计算机放在一条装配线上组装，但高性能计算机可以采用顺丰快递等快速配送方式，而低成本计算机则采用卡车等低成本配送方式。

其次，要考虑产品生命周期对供应链效率性与响应性的影响。由于产品在其生命周期中不同阶段的市场需求特征和供应特征的不同，产品的市场需求不确定性也就不同，产品生命周期中不同阶段的市场需求特征与市场需求不确定性如表2-4所示。

表2-4 产品生命周期中不同阶段的市场需求不确定性

市场需求特征 需求数量	产品引入与成长初期 非常不确定	产品成长后期与成熟期 稳定
产品供应	不可预测	可以预测
边际收益	较高	较低
赢得顾客的焦点	产品可获性	产品价格
需求不确定性	高	低

在产品引入与成长初期，产品的市场需求非常不稳定，企业需要供应链具有高响应性，

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也就是需要对不稳定的需求做出快速反应。与此相适应，新产品开发、营销战略、生产和物流战略都需要围绕提高反应能力来设计；在产品成长后期与成熟期，产品的市场需求相对稳定，企业需要供应链具有高效率性，为此，企业应采用准时化采购的策略，降低供应链总成本；需要不断提高设备的利用率，实现规模生产，降低单件产品的生产成本；需要通过持续地改进和优化库存，不断降低库存水平，达到降低成本的目的；尽量利用第三方物流等先进的物流技术和方式，降低供应链成本并为顾客增加价值。产品生命周期与供应链响应性关系可用图2-8来表示。

图2-8 产品生命周期与供应链响应性的影响关系

2.3 产品设计策略选择

2.3.1 产品标准化设计策略

在面向库存的大量生产方式下，产品设计的基本思路是产品开发与工艺流程结合在一起进行。这种设计思路以提高生产效率和降低生产成本为目的，要求每次开发一个新产品就要建立一个全新的高效率工艺流程或者对现有工艺流程进行重大修改。因此，在面向市场需求迅速变化的大规模定制生产方式下，如果对每个顾客定制的产品都要重新设计，那么，不仅需要支出高额的产品开发费用，而且还要因为对现有工艺流程进行重大改进而付出高额费用，同时，还要受到时间和人力的限制。这就需要将原来的产品开发与工艺流程相结合，转变为产品开发与工艺流程相分离的设计思路。按照这种新的设计思路，工艺流程应该设计成标准化和通用化，可以在系列化产品中使用，甚至跨越产品族使用；而产品开发应该基于产品结构模块化和零部件通用化实现产品系列化和平台化。

产品开发与工艺流程相分离可以使独立于产品的工艺流程重复使用，延长其使用寿命，减少工艺流程开发费用；而围绕工艺流程的产品系列化开发，不仅可以提高产品开发效率和生产效率，还可以提高工艺设备使用效率。

根据产品构成是否可由一系列具有一定功能的模块化部件组装而成以及产品工艺流程是否可由一系列离散化的具体操作所组成，可以将产品设计标准化策略分为部件标准化、流程标准化、产品标准化和生产标准化，如图2-9所示。

第2章 供应链战略选择与设计

图2-9 产品设计标准化策略

当产品是模块化的，而工艺流程是非离散化的时候，可以采用部件标准化策略。部件标准化是指在系列化产品中尽可能使用标准化的通用部件。如系列型号的个人计算机都是由处理器、内存、硬盘、显示卡等通用部件组合而成。在多种产品中使用通用部件可以减少部件种类，增加部件生产规模，进而降低部件的安全库存量和部件成本。同时，也有利于提高产品市场需求预测的准确性。当然，过分采用标准化通用部件一方面会降低产品差异化程度，降低产品通过个性化功能获得的竞争优势，如个人计算机市场竞争激烈主要就是因为个人计算机差异化程度低；另一方面，当零部件设计不成熟时就被标准化，这时就会因某种强制因素使设计难以修改，如某种零件存在设计缺陷，但加工该零件的昂贵的专用设备已经到位，这时更改设计就意味着昂贵设备的报废。

当产品是模块化的，工艺流程是离散化的时候，可以采用流程标准化策略。流程标准化是指在系列化产品中尽可能使用标准化的工艺流程。这样，通过改变生产流程顺序使产品差异化流程尽可能向后延迟，就可以有效应对市场需求的波动。如羊毛衫的生产过程包括采购毛纱、印染毛纱、毛纱线加工、毛衣分片加工和整衣加工，在这些工艺中印染工艺是用来满足不同顾客对毛衣颜色的需求，因此，将印染工艺推迟到订单和预测信息明确之后，就可以有效提高羊毛衫生产过程的灵活性，更好应对市场需求的变化。

当产品是非模块化的，工艺流程是非离散化的时候，可以采用产品标准化策略。产品标准化是指产品的性能指标标准化或产品外形尺寸标准化。产品性能指标标准化有利于在低性能产品短缺时由高性能产品替代来满足市场需求。如当低分辨率显示屏缺货时，就可以用高分辨率显示屏来替代销售。有时，还可以对产品重新设计使其便于调整性能指标来满足不同顾客的需求，如两个不同型号的产品其性能相似，所不同的是电源系统的差异，这时，可在标准化产品上设置可以切换的电源系统即可，而不必生产两个型号的产品。产品外形尺寸标准化应考虑与集装箱、运输车辆和物料器具的尺寸相匹配，有利于运输车辆的配载，提高车辆的装载利用率，从而降低物流成本。

当产品是非模块化的，工艺流程是离散化的时候，可以采用生产标准化策略。生产标准化是指在产品本身不是标准化的情况下，将生产设备和工艺流程进行标准化。这种策略一般

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适用于生产设备相当昂贵的情形，如在光盘刻录时，虽然每次刻录的内容不同，但是，对光盘进行刻录的设备是相同的。因此，需要对这样的生产设备进行独立于最终需求的管理，以便降低设备损耗。

在产品模块化和工艺流程标准化的情况下，可以将顺序执行的工艺流程修改为并行和平行工艺流程使一些工艺流程在不同地点执行，以充分利用现有设备。如汽车变速箱由许多规格不同的齿轮组成，这些齿轮的每一道工序都可在不同设备上同时加工，这样安排生产其生产周期明显要比将这些齿轮安排在同一设备上顺序加工的生产周期要短。因此，并行和平行工艺将有利于缩短产品生产周期，进而通过改善需求预测水平减少安全库存量，降低库存成本。

2.3.2 产品标准化设计的经济性

在系列化产品中尽可能使用标准化的通用部件，对产品生命周期各阶段成本均有重要的影响，进而对供应链总成本产生重要影响。

1．产品开发阶段

在同一种产品内部或在系列产品中采用标准化通用零部件，可以使原来多种零部件的设计任务减少到一种通用零部件的设计，尽管通用零部件可能因为要满足所有被替代零部件的功能要求而使其开发成本要高于任何一种被替代的零部件开发成本，但是，通用零部件的开发成本肯定会低于所有被替代的零部件开发成本之和。而且，在产品升级过程中采用通用零部件更能降低开发成本，并有利于新一代产品的快速开发。

2．产品制造阶段

产品制造阶段成本主要包括材料成本、设备成本和生产成本。采用通用零部件不仅会减少原材料采购品种，增加采购批量，从而享受数量价格折扣，降低采购成本，还会增加零部件生产批量，进而增加原材料加工利用率，减少工艺设备的调整准备时间，降低生产成本。并且，采用通用零部件会减少系列化产品所用零部件的品种数目，因而减少零部件周转库存和安全库存。零部件标准化要求原材料标准化，这会降低运输成本和物料管理成本；零部件标准化还会减少机器设备、工艺装备、库存空间、搬运设备的数目，从而降低设备成本。

3．产品分销阶段

产品分销阶段成本主要包括库存成本、运输成本和损坏成本。采用通用零部件的模块化产品不仅可以在接到订单后进行差异化制作和订单交付，从而降低产品库存成本，还可以将产品运输转变为零部件运输，从而降低运输成本。同时，由于标准化的零部件具有较好的互换性，在运输途中损坏的零部件可以被通用件快速替换从而减少损坏成本。

4．产品使用阶段

产品使用阶段成本主要是维持成本、备件成本和故障成本。产品维持成本主要取决于产品使用阶段的维修时间、维修效率和维修工具成本。产品维修时间越短，维修效率越高，维修工具成本越低，那么，产品维持成本也就越低。当产品的零部件采用通用零部件时，就会因为减少产品维修的复杂性、零部件的差异化和维修工具的差异化而缩短产品维修时间，降低维修工具成本。同样，采用通用零部件会减少零部件的差异化，进而减少产品维修备件成本。故障成本主要取决于备件可获得性。当一个产品由多个通用零部件构成时，在总备件数

量相同情况下，其备件的可获得性要高于产品采用非通用零部件，即产品采用通用零部件会提高备件可获得性，进而降低相关故障成本。

2.3.3 供应商参与新产品开发策略

为提高新产品市场竞争能力，有时制造商在新产品开发阶段需要引入供应商参与新产品的零部件设计和开发，这将有利于制造商将主要精力集中于核心业务，并利用供应商的相应设计能力优势减少新产品开发成本，缩短新产品研发周期，实现新产品设计质量与设计成本最小化之间的平衡。这是因为，在新产品开发初期对产品设计进行更改相对比较容易，所产生的更改设计费用也很低，而在产品开发后期，尤其是在开发出产品原型之后，再想对产品设计进行更改就相当困难了，所产生的更改设计费用也就很高。这样，供应商早期参与产品设计会充分利用供应商的知识和能力减少产品开发后期的更改设计的机会。图2-10给出了供应商早期参与对产品设计更改所产生的成本影响。同时，让供应商参与新产品的零部件设计和开发会降低相应的原材料采购成本，提高原材料采购质量，有利于提升新产品的技术水平。

图2-10 更改设计的成本变化曲线

供应商参与新产品的零部件设计和开发有多种形式，但不同参与形式的选择主要取决于新产品开发中某个零部件的设计与开发是否与新产品开发的其他阶段可以分离，以及制造商是否有能力开发这种零部件，其选择矩阵如图2-11所示。

图2-11 供应商参与新产品开发策略

第2章 供应链战略选择与设计

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供应链管理-设计、运作与改进

如果产品的某个零部件开发可以和产品开发的其他阶段分开，而制造商又有能力开发这个零部件时，制造商在开发这个零部件时就可以向供应商咨询，但不需要正式合作。

如果产品的某个零部件开发可以和产品开发的其他阶段分开，而制造商没有能力开发这个零部件时，制造商需要向供应商提供对该零部件的设计要求，由供应商独立设计和开发该零部件。

如果产品的某个零部件开发不能和产品开发的其他阶段分开，而制造商又有能力开发这个零部件时，供应商不参与该零部件的设计和开发，而是按照制造商的要求组织该零部件的生产和物流配送。

如果产品的某个零部件开发不能和产品开发的其他阶段分开，而制造商没有能力开发这个零部件时，可由制造商和供应商合作成立研发团队，共同对该零部件进行设计和开发。

制造商如果希望在新产品开发阶段引入供应商参与新产品开发并利用其相应的设计能力优势，那就需要制造商时刻了解相应的新技术开发情况，并跟踪拥有这些新技术和技能的供应商。当时机成熟时，制造商通过把供应商的技术开发团队与自己的产品开发团队结合起来，就可以实现快速地在新产品开发中引入这些新技术的目标。这样，对于供应商来说，他可以通过与制造商合作获得有关新技术的使用经验，而不必承担为获得这些经验而马上使用新技术所带来的风险；对于制造商来说，利用这种方法获得有关新技术可以减少由于引入新技术不及时而造成的损失。

2.4 供应链集成模式选择

2.4.1 供应链集成程度

供应链集成是指组成供应链的所有成员企业基于共同的利益和目标，通过信息共享、资源配置和流程再造形成一个有机整体的过程。供应链集成过程始于供应链组建并随着供应链不断完善而持续进行。

供应链集成程度是指供应链上各成员企业之间分工细化程度与合作密切程度的总和。一个供应链的集成程度主要取决于供应链战略目标、供应链上各成员企业之间合作内容和供应链成长所处阶段。如果供应链着眼于长期战略需求，则供应链上各成员企业之间分工应该更细化、合作更密切，供应链的集成程度也就更高；如果供应链上制造商将重要的业务外包给供应商，那么，它们之间合作就应该更密切，供应链的集成程度也就更高；如果一个供应链处于起步阶段，则供应链上各成员企业之间合作就不会那么密切，供应链的集成程度也就不会那么高。

供应链集成程度可分为信息集成、同步计划、业务协调和供应链全面集成4个等级，供应链不同集成度所要求的内容与实现的结果如图2-12所示。

图2-12 供应链不同集成度的比较

2.4.2 供应链集成的关键要素

在供应链集成过程中，供应链上各成员企业需要根据相互之间分工定位选择相应的组织形式以及上下游企业之间对库存管理责任的划分。

按照供应链协会（Supply Chain Council，SCC）所定义的供应链作业参考模型（SupplyChain Reference model，SCOR），一个供应链运作过程主要是由基本过程、计划过程、采购过程、制造过程、配送过程和返回过程等核心过程组成，如表2-5所示。

表2-5 供应链的核心过程

基本过程 计划过程

P计划过程 P1供应链计划

S采购过程 P2采购计划

M制造过程 P3制造计划

D配送过程 P4配送计划

R返回过程 P5返回计划

在不同的业务外包策略下，按照专业化程度由粗到细可将供应链上供应商、制造商和分销商与物流服务商的组织形式分为不同形态，如图2-13所示。

供应链上供应方与需求方之间对库存管理责任的划分有以下几种可能。

1．双方各自管理库存

当供应链上各企业之间信息传递不及时，相互之间缺乏信任，供应链上各成员企业必须独立适应市场竞争时，上下游企业之间就必须由双方管理各自库存（The RespectiveManagement Inventory，RMI），其结果是导致整个供应链上出现需求信息扭曲放大现象，库存增加，运行不协调，进而使得供应链上各成员企业无法经营好自己的主干业务。

2．由供应方管理库存

供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）是一种供应链集成化运作的决策代理模型，它把顾客的库存决策权代理给供应商，由供应商或批发商行使库存决策的权利，即供应商按照预期需求和事先达成的目标框架协议代表需求方对库存进行监督、规划和管理。这种库存管理策略打破了传统的“各自为政”的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。这种库存管理模式要求供需双方共享需求方的生产计划、需求计划和采购计划以及供应方的库存信息、补库计划和运输计划等信息，坚持“相互信任、互惠互利、责权分明”的原则，共同制订需求方的库存计划，允许供应商拥有和管理需求方的库存控制权。这种库存

第2章供应链战略选择与设计

供应链管理--设计、运作与改进

管理模式适用于下游企业没有IT 系统来有效管理他们的库存，而上游厂商实力雄厚、市场信息量大、有较高的直接存储交货水平的情况。

由于供应商需要根据需求方的每日商品销售信息和库存信息集中管理库存，为需求方下达订单和进行补货，避免因多头预测而产生的需求信息扭曲现象，因此，供应商管理库存有利于实现对顾客需求变化的快速反应，进而降低库存、缩短补货提前期、提高库存周转率。但供应商管理库存作为单向决策过程缺乏足够的双方沟通和协商，需求方对供应商依存度较高，使供应链没有实现真正的集成，导致库存水平较高，订单执行速度慢；在商品短缺时，留给供应商解决问题的时间非常有限。

实施供应商管理库存，应首先在核心企业的主导下完成供应链的构建，并建立顾客信息系统使供应商可以掌握顾客的需求变化，以便有效管理销售库存；其次，建立供应商与分销商合作框架协议，共同确定补充订货点、库存水平等库存信息传递方式；最后，建立完备的物流信息系统实现供应链上的信息集成，达到共享订货、库存状态、生产计划、运输安排、在途库存、资金结算等信息，并实现对储存、分销和运输货物进行综合管理。

专业化分工程度

图2-13 供应链上成员企业的可能组织形式

3．双方联合管理库存

联合管理库存（Joint Managed Inventory，JMI）是指供应方和需求方基于权利责任平衡和风险共担的原则共同对库存进行监督、规划和管理。这种库存管理模式要求供应方和需求方共同参与库存计划管理，共同制定统一的生产计划与销售计划，各方保持对需求预测水平一致。这使得库存管理不再是各企业的独立运作过程，而是供需双方连接的纽带和协调中心，体现了供应链上各成员企业之间的战略合作伙伴关系。这种库存管理模式适用于供应方和需求方具有良

好沟通与信任基础，有联合库存管理中心（如大型分销中心）和良好的配送能力的情况。

由于联合管理库存模式强调供应方和需求方相互间的信息交换与协调，共享库存信息，共同制订库存计划，保证供应方和需求方对需求的预测水平保持一致，因而可以消除需求波动放大现象，改善供应链的运作效率，降低成本与风险，有利于供应链同步运行，并为实现零库存管理、准时采购及精益管理策略创造了条件。但是，这种库存管理模式建立和协调成本较高，业务合作联盟的建立较为困难，所建立的协调中心运作也较为困难，因此联合库存的管理要有高度的监督。

实施联合库存管理，首先需要双方按“互惠互利、风险共担”的原则，建立共同合作目标，并考虑市场目标的共同点和冲突点，协商形成共同的远景目标；其次，建立联合库存管理中心，负责协调供需双方利益，起协调控制器的作用；再次，将条码技术、扫描技术、销售时点（POS）系统和电子数据交换（EDI）集成起来，利用Internet的优势，建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带；最后，建立公平利益分配机制和激励、监督机制。

4．由第三方管理库存

第三方物流管理（Third Party Logistics Management，TPL）是指供应方和需求方经过协商将其物流配送和库存管理等物流活动，以合同方式委托给专业物流企业进行管理和控制物流过程的一种物流运作与管理方式。第三方物流管理模式是专业物流企业通过与供应方或需求方的合作提供专业化的物流服务，为顾客提供以合同为约束、以结盟为基础的系列化、个性化、信息化的物流服务。根据不同物流消费者提供针对性较强的个性化物流服务和增值服务，包括从物流设计、操作过程、物流技术工具、物流设施到物流管理的物流服务。这种库存管理模式适用于多个供应方和一个需求方之间的库存管理，并且要求供应方和需求方有较高信息化水平，如实施ERP系统等。

这种库存管理模式对制造商来说是利用外部资源，变物流的固定费用为变动费用，并可以得到物流专家的经验指导与分享物流技术的新成果，接受高质量的物流专业化服务，为顾客提供更加满意的增值服务。通过第三方物流管理，可以使供应方和需求方将自己有限的人力、财力集中于核心业务，并利用专业物流企业的技术优势和成本优势，提高供应方和需求方的生产效率、降低库存、节省费用。但是，这种库存管理模式对第三方物流企业依存度较高，要求高度信任，并对供应方或需求方的信息化水平要求较高。同时，也会减少企业对顾客／供应商的接触，可能丧失内部能力。

比较上述供应商管理库存、联合管理库存和第三方管理库存三种库存管理模式对供应链集成的作用，如表2-6所示。

表2-6 库存管理模式的集成作用

比较项目 精干主业	供应商管理库存 有利于需求方	联合管理库存 对双方作用有限	第三方管理库存 有利于双方
提高效率	对需求方作用显著	对双方有一定效果	对双方作用显著
降低库存	有一定效果	效果显著	效果较好
协调运作	有一定效果	效果较好	效果显著
集成作用	有一定效果	效果较好	效果显著

第2章 供应链战略选择与设计

供应链管理-设计、运作与改进

2.4.3 供应链集成模式与选择

供应链的集成模式主要由采购过程、制造过程和配送过程的不同专业化组织形式的选择与组合以及相应的库存管理模式的选择所决定。

根据图2-13所示的供应商与制造商的可能组织形式以及所选择的相应库存管理模式，供应商与制造商之间的集成模式如表2-7所示。

表2-7 供应商与制造商之间的集成模式

集成模式 集成模式A	供应商组织形式 A,B	制造商组织形式 A,C	库存管理模式 RMI
集成模式B	A,B	B,D	VMI
集成模式C	C,D	B,D	JMI,TPL

当供应商与制造商之间采用集成模式A时，由于供应商和制造商均保留库存管理职能，因此适合采用双方各自管理库存模式；当采用集成模式B时，由于供应商保留库存管理职能，而制造商将库存管理职能剥离出去，因此适合采用供应商管理库存模式；当采用集成模式C时，由于供应商和制造商都把库存管理职能剥离出去，因此，对于双方共同库存可以由双方共同组建的协调中心管理，也可外包给第三方物流企业管理。

根据图2-13所示的制造商与销售商的可能组织形式以及所选择的相应库存管理模式，供应商与制造商之间的集成模式如表2-8所示。

表2-8 制造商与销售商之间的集成模式

集成模式 集成模式A	制造商组织形式 A,B	销售商组织形式 A	库存管理模式 RMI
集成模式B	A,B	B	VMI
集成模式C	C,D	B	JMI,TPL

当制造商与销售商之间采用集成模式A时，由于制造商与销售商均保留库存管理职能，因此适合采用双方各自管理库存模式；当采用集成模式B时，由于制造商保留库存管理职能，而销售商将库存管理职能剥离出去，因此适合采用由制造商管理库存模式；当采用集成模式C时，由于制造商与销售商都把库存管理职能剥离出去，因此，对于双方共同库存可以由双方共同组建的协调中心管理，也可外包给第三方物流企业管理。

根据表2-7与表2-8所给出的供应商与制造商及制造商与销售商之间的集成模式，供应链的集成模式有以下几种形式可供选择，如表2-9所示。

当选择集成模式I时，由于供应链上各成员企业之间信息传递不及时，相互之间缺乏协调，使得链上各成员企业必须独立适应市场竞争，结果导致供应链上各成员企业均无法经营好自己的主干业务。制造商不仅要从事产品装配和关键零部件生产等主干业务，还要从事采购供应、销售和库存等非主干业务；分销商不仅要从事产品销售等主干业务，还要从事产品库存等非主干业务；供应商不仅要从事零部件生产等主干业务，还要从事采购供应、零部件销售和库存等非主干业务。

表2-9 供应链集成模式

系统集成模式 I	供应商与制造商关系 A	制造商与销售商关系 A
II	B	B
II	B	C
IV	C	B
V	C	C

当选择集成模式II时，制造商的采购业务与供应商的配送业务合并，合并后供应业务由供应商管理；制造商的零部件库存与供应商的产品库存合并，合并后零部件库存由供应商来管理。制造商的配送业务与分销商的采购业务合并，合并后配送业务由制造商管理；制造商的产品库存与分销商的库存合并，合并后产品库存由制造商管理。

当选择集成模式III时，制造商的采购业务与供应商的配送业务合并，合并后供应业务由供应商管理；制造商的零部件库存与供应商的产品库存合并，合并后零部件库存由供应商管理。制造商的配送业务与分销商的采购业务合并，合并后配送业务由制造商管理；制造商的产品库存与分销商的库存合并，合并后产品库存由双方共同协调管理或第三方物流服务商来管理。

当选择集成模式IV时，制造商的采购业务与供应商的配送业务合并，合并后供应业务由双方共同协调管理或第三方物流管理；制造商的零部件库存与供应商的产品库存合并，合并后库存也由第三方物流管理。制造商的配送业务与分销商的采购业务合并，合并后配送业务由制造商管理；制造商的产品库存与分销商的库存合并，合并后产品库存由制造商管理。

当选择集成模式V时，制造商的采购业务与供应商的配送业务合并，合并后供应业务由双方共同协调管理或第三方物流管理；制造商的零部件库存与供应商的产品库存合并，合并后零部件库存也是由第三方物流管理。制造商的配送业务与分销商的采购业务合并，合并后分销业务由制造商管理；制造商的产品库存与分销商的库存合并，合并后产品库存由双方共同协调管理或第三方物流管理。

将供应链集成模式I、II、II、IV和V对于精干主业、提高效率、降低库存、协调运作和集成程度等优化目标进行比较，如表2-10所示。

表2-10 供应链集成模式比较

比较项目 精干主业	集成模式1 5	集成模式II 4	集成模式川 2~3	集成模式IV 2~3	集成模式V 1
提高效率	5	4	2~3	2~3	1
降低库存	5	4	2~3	2~3	1
协调运作	5	4	2~3	2~3	1
集成程度	5	4	2~3	2~3	1

注：1表示绩效最高；5表示绩效最低。

第2章 供应链战略选择与设计

供应链管理-设计、运作与改进

供应链结构特征与产品设计策略对供应链集成模式选择的影响如图2-14所示。

图2-14 供应链集成模式选择

由于产品模块化有利于供应商与制造商采取更加专业化的组织形式，而专业化组织不仅有利于生产效率的提高，更有利于快速响应市场需求，尤其是分销商的专业化会进一步提高供应链的响应性。因此，当供应链结构特征具有高响应性，产品为模块化结构时，适合采用集成模式V；当供应链结构特征具有高效率性，产品为模块化结构时，适合采用集成模式IV。

2.5 供应链结构设计过程

2.5.1 供应链结构设计程序

在明确供应链结构应具有的性能，所选择的产品设计策略以及供应链集成模式之后，就需要按照供应链设计目标和成员企业作业目标设计供应链结构方案，并对由工厂和仓库等设施选址所决定的物流网络结构进行优化设计、对由业务自制与外包决策和供应商选择所决定的供应物流网络进行优化设计以及对由产品特征、顾客购买行为及分销网络成本因素和服务因素等决定的分销物流网络进行优化设计。

同时，要构想出完美的供应链结构设计方案还需要遵循以下设计原则。

（1）集优性原则。对供应链上各成员企业的选择应遵循强一强联合的原则，以实现资源优势互补为目的。每个企业都集中精力致力于其核心业务过程，这种所谓核心化的企业自我组织、自我优化、面向目标，从而保证整个供应链的竞争优势获得有效提升。

（2）精益性原则。在设计供应链结构时，通过优化业务流程实现供应链的资源合理配置，消除一切对产品价值没有贡献或贡献低下的环节。以提高资源利用效率为中心，以业务流程的优化和简化为手段，实现供应链对市场需求的快速响应能力。

（3）协调性原则。在设计供应链时，应考虑对供应链上各成员企业之间的战略伙伴关系、企业之间的信任激励机制和冲突协调机制的建立和执行进行规划设计。这是实现供应链最佳业绩的保证。

（4）创新性原则。在设计供应链结构时，应着眼于市场创新、产品创新、管理创新和运营模式的创新以实现供应链质的飞跃。遵循创新性原则必须以供应链结构设计的总体目标为指导，必须从市场需求出发；综合运用供应链上各企业的能力和优势；必须注重发挥供应链上各企业的积极性。

（5）战略性原则。在设计供应链结构时，应着眼于供应链发展的长远规划和可预见性，使供应链结构发展能够支撑企业发展战略并与企业的产品开发战略和市场营销战略相协调，实现供应链结构与产品的市场需求特征相匹配。

可见，供应链结构设计涉及的内容较多、涉及的因素复杂多样，因此，对不同环境和任务的企业所要进行的供应链结构设计就涉及不同的内容和因素，采用的设计方法和设计程序也就有所不同，但还是有通用的供应链结构设计程序可以遵循，如图2-15所示。

图2-15 通用供应链结构设计程序

2.5.2 问题定义阶段

在问题定义阶段，需要开展情景分析、问题分析、逻辑模型设计和效果评价等工作。

（1）情景分析。情景分析是指收集并描述供应链当前状态的绩效指标、特性和有关信息，通常要求对供应链进行内部运作检查、市场评价和技术评价来确定供应链现有的能力以及潜在的改进机会。情景分析的目的是帮助决策者了解现存供应链能力在目前和未来的市场需求中的优势与劣势。

内部运作检查关注的是目前的供应链作业流程。检查的内容有：历史绩效水平、数据有效性战略、运作、战术策略和实践。检查的对象既包括供应链运作的总体流程，也包括各种物流职能。内部检查还应该对供应链目前的能力和不足之处进行全面的评价。

市场评价是通过记录并描述顾客对企业的供应链能力变化的感觉和要求，对市场需求变化趋势和顾客服务需求进行评价。评价工作应该集中于企业与供应商、顾客以及某些情形中顾客的外在联系。市场评价不仅应该考虑顾客需求和作业流程的发展趋势，还要考虑企业和竞争对手的能力。

第2章供应链战略选择与设计

供应链管理-设计、运作与改进

技术评价关注的是物流与供应链管理技术的应用和能力，包括运输、存储、物料处理、包装与信息处理。技术评价考虑的是企业利用当前技术的能力以及采用新技术的潜在能力。技术评价的目的是确定技术进步以简化其他供应链系统资源的权衡取舍，如运输和库存的权衡。技术评价与供应链系统的每个组成部分都有关，同时也应该从整体整合的角度来进行评价。

（2）问题分析。问题分析是将内部检查和市场评价的结果结合起来运用物流与供应链管理思想与管理原则确定供应链中哪些领域存在改进的可能。问题分析过程可采用关键链分析方法，通过矩阵展开图表将市场需求的发展趋势、本企业实现能力水平和标杆企业实现能力水平定量地转化为对供应链的关键流程能力的要求，如图2-16所示。

		关键流程				本企业 能力	标杆企 业能力
市场需求发展趋势	权重	流程1	流程2	....	流程m
需求1	权重1
需求2	权重2
......	·..···
需求n	权重n
		权重1	权重2	.....	权重m	竞争指数

图2-16 问题分析的关键链分析矩阵

（3）逻辑模型设计。逻辑模型设计就是针对现存供应链的改进机会，按照市场需求发展趋势和企业现有关键业务能力水平以及物流与供应链管理技术的要求，设计符合供应链管理思想和管理原则的逻辑模型。设计供应链的逻辑模型首先应采用关键链分析方法，通过矩阵展开图表将需求发展趋势对供应链运作关键流程能力的要求转化为对物流与供应链管理技术的要求，如图2-17所示。其次，应用供应链管理思想和管理原则以及供应链结构应具有的性能，所选择的产品设计策略和供应链集成模式对拟采用物流与供应链管理技术按照权重由大到小次序进行梳理和整合，形成供应链的逻辑模型。

		拟采用物流与供应链技术				本企业 技术	标杆企 业技术
关键流程	权重	技术1	技术2	.	技术m
流程1	权重1
流程2	权重2
......	..-
流程n	权重n
		权重1	权重2	.	权重m	竞争指数

图2-17 方案逻辑设计的关键链分析矩阵

（4）效果评价。效果评价是指对供应链分析所指出的改进机会按照设计方案的逻辑思路进行改进的潜在收益与风险进行的评价。收益主要包括提高服务水平、减少成本和成本预算

控制。这三种利益并不相互排斥，理想的方案逻辑思路可以在一定程度上同时实现这三种收益。风险是指对改进机会按照所设计的方案、逻辑思路进行改进，有可能引起绩效下滑。提高服务水平包括提高服务的可得性、服务的质量和服务的能力。服务水平提高会增加现有顾客的忠诚度，并有可能吸引新顾客。

评价结果应该确定是否需要进一步的计划，取决于所设计的方案逻辑思路的说服力、收益评估的可信度，以及评估的收益是否能够充分地收回投资，从而证实组织和运作变革的合理性。这些潜在收益必须与完成变革过程需要的现金支出成本保持平衡。

2.5.3 目标设计阶段

在目标设计阶段，需要开展需求预测、目标确定、约束分析和工作计划等工作。

（1）需求预测。市场评价主要是确定市场对企业产品的功能、特性以及关联服务的需求变化趋势，即市场需要什么样的产品和服务。市场需求预测则是确定市场未来较长一段时间对这样的产品和服务的需求数量以及主要区域市场的需求数量。预测中长期市场需求的较为有效方法是将定性预测方法与定量预测方法相结合。

（2）目标确定。设计目标无疑是以实现供应链的运营成本最小化、顾客服务最优化、反应时间最短化和产品质量最佳化为整体目标。目标确定需要在考虑企业现有业务能力与技术水平的基础上根据市场评价和市场需求预测结果定量确定产品质量水平、产品的可获性水平、产品交付时间范围和供应链运营成本。目标确定还应包括市场或行业分割、系统变革的时间构成和绩效期望，以及相关顾客服务的测量和计算方法的具体说明。

（3）约束分析。约束分析主要对现有的供应链中应该保留的组织要素、设施、系统、流程或方法进行详细的说明。在情境分析的基础上，高层管理者应该对允许的系统修订范围做出约束，这些约束的种类取决于企业的具体环境。约束描述的目的是使整个计划有一个很好的开端，并且可以使设计者能够从整体角度看待整个供应链的设计工作。

（4）工作计划。根据改进机会和改进方案的逻辑设计与效果评价以及设计目标与约束条件的确定可以为供应链设计项目做出可行性评价，并确定完成该项目需要的资源和时间以及在规定的时间和预算内取得的预期效果，进而制订项目工作计划。供应链的改进机会与约束条件为确定项目研究范围提供了依据，而研究范围又反过来决定了完成项目所需的时间。

2.5.4 数据收集阶段

在数据收集阶段，需要开展确定分析方法、分析前提假设、确定数据来源和收集并确认数据等工作。

（1）确定分析方法。针对所要考虑的计划确定合适的分析方法，主要用于分析每个备选方案对于目标的贡献程度。可选择的方法主要有探索性方法、仿真方法和最优化方法。

探索性方法是借助于统计图表、加权评分法、电子表格等图表来反映实际的约束条件，利用分析人员的经验和观察力对每个供应链备选方案进行评价。使用探索性方法有助于将问题缩减至可以管理的规模，以便发现更好的解决方案。

第2章 供应链战略选择与设计

供应链管理设计、运作与改进

最优化方法是在一定条件约束下，求出使目标函数值最大（小）的最优解的方法。可用线性规划、整数规划、非线性规划等来构建以供应链运营成本或服务水平为优化目标，以设施位置、数量为优化变量，以运输能力、库存容量及物流需求等为约束条件的规划模型，评估各备选方案，并且选出在约束条件下最佳的设计或方案。由于供应链规模庞大而结构复杂，因此，最优化方法常被用于供应链的局部优化，并结合其他方法求得系统的次优解。

仿真方法是利用数学公式、逻辑表达式将供应链的有关成本、运输方式和批量、库存等用数量关系描述，通过对模型编程进行计算机模拟，并对模拟结果进行评估分析选出较优的设计方案。由于供应链结构复杂、不确定因素多，因而仿真方法仍以其描述和求解问题的能力为优势，成为供应链设计的主要方法。

（2）分析前提假设。为实现设计目标，必须对现实供应链和备选方案的关键运作特点、变量和经济效果做出假设，假设形式通常包括行业假设、管理假设和分析假设。

行业假设定义了行业环境的一般特性，包括相关市场趋势、消费者倾向、产品趋势以及竞争对手的行为。行业假设定义了供应链设计方案运行的环境，企业一般是无法改变的。

管理假设对当前的或备选的供应链环境的物理及经济特征进行详细的说明。一般来说，管理者可以改变或改进这些特征。典型的管理假设主要是对备选仓储设施、运输方式和所有权分配、物流流程、固定及变动成本等因素的详细说明。

分析假设定义了为了将分析方法应用于某问题而进行的约束和限制。这些假设通常关注问题的规模、分析的详细程度以及解决问题的方法。表2-11详细描述了每种假设。

表2-11 各种类型假设项目

假设分类 行业假设 管理假设	假设项目 行业规模	描述 确定行业中的主体和产品线
	备选方案	可供考虑的备选方案的范围
	市场趋势	市场偏好和购买方式的性质与数量的变化，项目计划资源的可获性
	产品趋势	产品购买方式的性质和数量的变化，尤其是包装大小和包装的变化
	竞争对手	竞争对手供应链系统的优势、劣势和战略
	需求模式	市场区域、产品和发货规模决定的需求模式
	分销设施	目前和潜在分销设施的位置、运作政策、经济特征及历史绩效水平
	库存水平	各个分销设施的库存水平和运作政策
分析假设	产品分组	适合分析方法要求的详尽的产品信息组合
	市场区域	对顾客需求分组、组合市场区域，以适合分析方法的要求

（3）确定数据来源。为了分析每个备选方案对目标的贡献程度，必须收集详尽的数据，并组织这些数据来支持分析。当某项数据很难收集或者要求的精确水平不确定时，可以进行敏感性分析确定这项数据的影响。如果分析显示最佳方案对这项很敏感，那么就应该投入更多的精力提高这项数据的准确性。

确定数据来源不仅要包括本企业供应链的运作方面数据，还需要收集竞争对手的战略和

能力相关的信息以便为顾客服务能力、设施网络和运作能力的比较提供竞争对手的标杆。常见的数据来源如表2-12所示。

表2-12 常见的数据来源

数据项目 市场需求	内容 包括年销售预测、每月的销售比例和季节性销售特点	数据来源 顾客订单
顾客和市场	包括顾客的地点、规模、订货频率和增长速度	跟踪调查
运营成本	与生产和采购相关的成本	统计报表
工厂的位置	包括工厂的数量和位置、产品组合、生产计划及季节性	跟踪调查
库存成本	包括库存转移、再订货和仓库处理相关的政策与成本	跟踪调查
潜在仓库	包括潜在仓库的运营成本、运作能力、产品组合、库存水平和服务能力	跟踪调查
运输数据	包括使用运输方式的数目和种类、运输方式的选择标准、运输速度和转运 次数、装运规则和政策	跟踪调查
竞争对手	包括竞争对手的战略和能力相关信息	公开资料

（4）收集并确认数据。确定了数据来源以后，就可以收集数据了。数据收集处理的一个主要目标就是使数据满足分析方法的要求，该过程包括收集需要的数据并将这些数据转换为适合分析工具进行分析的格式。收集数据过程可能出现的错误包括从不具有代表性的时间段内收集数据，或者忽略了不反映主要物流活动的数据。因此，必须仔细记录收集数据的过程。此外，还必须收集基准数据或确认数据，以确保分析结果能够准确地反映现实。进行确认的目的是增加管理者对分析过程的信任度，如果分析没有产生令人信服的结果，那么管理者们将不会相信分析结果和相关的建议。

2.5.5 方案分析阶段

在方案分析阶段，需要开展设计备选方案、数据基准分析、备选方案分析和敏感性分析等工作。

（1）设计备选方案。设计备选方案过程首先要分析供应链逻辑模型的结构参数中对目标的影响程度，并选择影响程度较大的参数作为备选方案的基本构成要素。然后，对备选方案的基本构成要素进行创意思考，并将可能的想法联结成完整概念，再按照设计目标和约束对其进行修改和完善形成备选方案，其设计过程如图2-18所示。

图2-18 备选方案设计过程

第2章 供应链战略选择与设计

57

供应链管理-设计、运作与改进

设计备选方案的一种有效方法就是对供应链的现有方案应用创意检查表法设计出各种备选方案，创意检查表法如图2-19所示。

引进新的涵义

现有方案是否有

其他含义，还有

方案 用时机 减小方案规模

改变现有方案

可否改变现有方

案的某些属性，

可否组合创造新

放大现有方案

可否放大现有方

案的某些属性，

增加现有方案使

类似的方案吗

缩小现有方案

可否缩小方案的

某些属性，缩小

方案使用时机或

组合现有方案

组合现有元素创

造新方案；将不

同的目标、用途、

想法结合

图2-19 方案设计的创意检查表法

可否改变方案元

素的组成和顺序

可以重排排列方

案执行顺序

反转现有方案

现有方案是否有

其相反方案，可

否对现有方案做

逆向反推

取代现有方案

取代现有方案决策者，取代现有方案；改变方案的执行环境

（2）数据基准分析。基准分析就是针对供应链逻辑模型的结构参数中对目标影响较大的参数，通过将这些参数在本企业供应链的当前水平与竞争对手或行业内外一流的企业的水平进行对比分析而选择的比较基准，也就是对供应链所有可以衡量的因素给出一个参考值。基准分析是将外部企业的持久业绩作为本企业供应链发展目标，并将外界的最佳实践移植到本企业供应链中的一种方法。基准分析结果必须与先前收集的确认数据进行比较，确定历史数据和分析结果的吻合程度。比较的重点是找出两者之间的重大区别并确定这些区别产生的可能原因。

（3）备选方案分析。针对备选方案的结构参数中对绩效有重要影响的参数，应用所选择的分析方法分析每种备选方案实现设计目标的能力，并对管理政策和实践变化的影响进行量化，包括工厂和仓库等设施数量、库存目标水平或运输发货批量等。由于市场需求、要素成本和竞争对手行为等因素具有不可控制性，因此，对每个备选方案能力的评价都应该在变化的环境下进行。

（4）敏感性分析。敏感性分析就是分析市场需求、要素成本和竞争对手行为等不可控制因素的可能变化对绩效最好的备选方案能力的影响，以选择达到管理者期望的最佳方案，或者是分析所选择的最佳设计方案要发挥出最佳的能力，市场需求、要素成本和竞争对手行为等不可控因素的可接受的变化范围。例如，假设备选方案分析结果显示4个仓库可以为企业市场区域的基本需求水平提供最佳的成本／服务均衡，敏感性分析就是检验这一最佳方案在不同需求或成本情况下是否依然合适。

2.5.6 决策建议阶段

在决策建议阶段，需要开展确定最佳方案、成本效益评估、风险评估和提交报告等工作。

（1）确定最佳方案。通过对备选方案分析和敏感性分析可以确定最佳方案。当有多种方案产生相似的结果时，就必须比较各个方案的绩效特征和条件，确定出两个或者三个最佳方案。尽管对最佳方案可以有不同的解释，但一般是指用最低总成本实现所要求的设计目标的方案。

（2）成本效益评估。评价最佳设计方案的收益须将目前战略的成本和服务能力与最佳设计方案的预计情形进行比较。理想的成本效益分析应该在基准时间阶段内将最佳设计方案与目前战略进行对比，然后在某个计划期内推算对比的结果。这样，根据供应链重新设计所获得的一次性成本节约和供应链运营的经济效益，可以计算出最佳设计方案的收益。正确的物流战略可实现提高服务水平、降低成本和成本预防的目的。

（3）风险评估。风险评估考虑的是计划环境与假设条件匹配的可能性，并考虑供应链变化可能带来的危害。采用某个特定方案的风险可以使用敏感性分析进行量化。例如，可以改变假设条件，然后确定这种变化对每个方案的影响；或者分析所选择的方案在需求增加或者减少20％的情形下，是否仍然是最佳的方案，若是，就可以得出在需求环境出现适度的变化时，系统的风险很小。如果假设条件与实际情况不符，风险评估的最终结果则是要对不利风险进行财务评估。

（4）提交报告。报告中要确定决策实施所产生的变化，并从服务、费用、资产利用和生产率提高等方面定量地证实这种变化的合理性。报告应该大量使用图表、地图和流程图来阐述供应链运作、供应链流程及物流网络中的变化。

2.5.7 决策实施阶段

在决策实施阶段，需要开展确定实施计划、安排实施进度、确定验收标准和项目保障计划等工作。

（1）确定实施计划。根据项目事件、项目顺序和项目之间的依赖性确定实施计划。项目实施计划必须细化到单个任务，确定每个任务的责任和义务、任务之间的相互联系及完成顺序。

（2）安排实施进度。安排实施进度就是根据事件的完成顺序确定作业的时间阶段。进度中必须留出充足的时间进行设施和设备采购、协议谈判、制订流程和培训。

（3）确定验收标准。验收标准应关注服务水平的完善、运营成本的降低、资产利用率的提高和产品质量的改进。关注服务水平的改善应该确定产品可获性或履行订单周期等详细的项目，关注运营成本的降低，应该明确影响运营成本变化的积极因素和消极因素。

（4）项目保障计划。保障计划可以采用正式的实施流程来指导供应链系统设计和改进项目，对实施过程进行控制，以确保能够按照进度执行，并确保充分地监控验收标准。

本章讨论了供应链战略的概念与特点、战略目标与战略匹配、产品标准化设计策略与选择、供应链集成模式与选择和供应链设计过程等内容。

第2章供应链战略选择与设计

供应链管理-设计、运作与改进

1．供应链战略

供应链战略：从战略高度对企业的供应链特性、结构、组织和运作进行全局性规划。确定原材料的获取和运输、产品的制造或服务的提供以及产品配送和售后服务的方式与特点。

供应链战略特点：是实现顾客价值链的整体战略，是互补性企业之间的联盟战略，是企业核心能力的强化战略，是支持企业战略的职能战略。

供应链战略目标：使供应链结构与顾客需求特性更好地匹配，以便为顾客更有效地提供产品和服务并赢得竞争优势。

供应链战略匹配：反应供应链结构特性的效率-响应性指标应该与其目标市场需求不确定性相匹配，即目标市场需求具有高不确定性，则供应链就应该具有高响应性；目标市场需求不确定性低，则供应链就应该具有高效率性。

2．产品标准化设计策略

产品标准化设计策略：主要有部件标准化、流程标准化、产品标准化和生产标准化。

产品标准化设计策略选择：主要取决于产品是否为模块化，工艺流程是否为离散化。

供应商参与新产品设计策略：为提高新产品市场竞争能力，有时制造商在新产品开发阶段需要引入供应商参与新产品的零部件开发。开发形式主要有向供应商咨询、供应商独立开发、供应商不参与零部件开发、制造商和供应商合作开发。

供应商参与新产品设计策略选择：主要取决于新产品开发中某个零部件的设计与开发是否与新产品开发的其他阶段可以分离，以及制造商是否有能力开发这种零部件。

3．供应链集成模式

供应链集成：指组成供应链的所有成员企业基于共同的目标和利益，通过信息共享、资源配置和流程再造形成一个有机整体的过程。

供应链集成程度：指供应链上各企业之间分工细化程度与合作密切程度的总和。可分为信息集成、同步计划、业务协调和供应链全面集成四个等级。

供应链集成模式：主要由采购过程、制造过程和配送过程的不同专业化组织形式的选择与组合以及对相应库存管理模式的选择所决定。

供应链集成模式选择：主要取决于供应链结构是具有高响应性，还是具有高效率性，所提供的产品是否具有模块化结构。

4．供应链设计过程

问题定义阶段：主要有情景分析、问题分析、逻辑模型设计和效果评价等工作。

目标设计阶段：主要有需求预测、目标确定、约束分析和工作计划等工作。

数据收集阶段：主要有确定分析方法、分析前提假设、确定数据来源和收集并确认数据等工作。

方案分析阶段：主要有设计备选方案、数据基准分析、备选方案分析和敏感性分析等工作。

决策建议阶段：主要有确定最佳方案、成本效益评估、风险评估和提交报告等工作。

决策实施阶段：主要有确定实施计划、安排实施进度、确定验收标准和项目保障计划等工作。

1．如何才能使企业供应链战略与企业竞争战略相匹配？

2．如何才能使企业供应链战略与产品市场需求特性进行匹配？

3．给出一个论据来支持这样一个论断：沃尔玛在其竞争战略和供应链战略间已经赢得很好的战略匹配。

4．简述影响供应链战略匹配因素以及实现供应链战略匹配的障碍。

5．哪些行业的产品品种增加而生命周期缩短？这些行业的供应链是如何适应的？

6．如何描述如金鹰这样的高端百货连锁店的竞争战略的特点？什么是金鹰国际所要满足的主要顾客需求？

7．笔记本电脑市场竞争非常激烈，致使各生产商的笔记本电脑利润率也非常低，导致这一现象的原因很多，其中一个重要原因与产品特点相关。这个原因是什么？

8．苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果IT 企业只剩下三家，那一定是微软、Intel 和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽然是零售业的翘楚，但无论如何还算不上 IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。请阐述沃尔玛供应链战略，以及探讨沃尔玛商品类型与供应链战略是如何匹配的。

SE汽车集群模块化重构精敏供应链

1995年，福建SE汽车公司属于小批量、多品种的装配，面对众多品牌的多个系列产品，加之每个系列的产品还有不同组合的配置。每个车型展开后都有三四十个零部件品种系列。SE 汽车计划通过模块化生产、发展模块供应商的方式来实现快速响应顾客需求的制造过程，建立敏捷化的供应链。

SE 汽车供应链从供方驱动、关注高度自治的工艺过程的精益供应链，发展成为市场需求“拉动”的敏捷供应链。SE汽车已形成0.5级配套厂、一级供应商与二级供应商相结合的多层次供应网络体系，也形成了由顾客、分销商网络、维修网络、整车制造商以及备件供应与配送构成的汽车分销与售后服务体系。这两大体系交织在一起，顾客驱动的一体化供应链管理难以有效进行。SE 必须借助于新技术，与供应商、经销商、服务商精诚合作，打破产业隔阂，打破企业界限，共同打造快速、一体化的精益、敏捷供应链。

SE 汽车自创建以来就同时创建了汽车工业园区，集聚了许多“亲密”的供应商，形成了产业集群效应。SE汽车成为了产业结构中的“舵手企业”。

SE 汽车的模块供应商提供整车中的某个模块或部件组合，而不是分离的部件。供应商在园区内的位置根据总体规划来设定，总体规划根据装配线的布局以及园区内便捷物流通道合理确定，每个供应商都有装卸部件的装卸区。

SE 汽车应以模块化的精敏供应链为目标，进行产品模块的选择和匹配设计，优化产品设

第2章 供应链战略选择与设计

供应链管理--设计、运作与改进

计方案。采用“模块化”组织方式有利于发展汽车零部件品种、提高其质量和自动化水平，提高汽车的装配质量，缩短汽车的生产周期。

（1）SE汽车运用了准时化生产中的看板管理。SE汽车每旬都会向配套厂下计划订单，但这些订单并不是要求供应厂商交货的通知依据，而是给厂商做生产物料准备之用。配套厂向总装生产线交货的实际依据是SE汽车给它的“看板”。SE汽车每小时到装配流水线上收集一次“看板”，收回来后通过条形码扫描方式采集“看板”上的信息，然后通过信息系统和网络传递给配套厂，配套厂依据“看板”生产和交货。零部件从配套厂生产线下线后，直接就送到SE汽车的装配线工位上。

（2）SE汽车和多数配套厂统一的企业资源计划（ERP）系统的应用成为SE汽车供应链管理的信息化平台。ERP系统的导入为i2 供应链管理系统软件实施奠定了基础，有利于供应链管理系统和ERP系统间信息的平滑对接。

（3）SE汽车的ERP系统根据“看板”信息，自动上传供应链管理系统，通过SE汽车城内部的百兆光纤网，自动发送给泰全、全兴等配套厂。以生产座椅的联泓公司为例，联泓工作人员下载的需求计划自动导入联泓公司的ERP系统，与联泓的库存自动对接后，形成联泓给SE汽车的供货计划和联泓给其供货商的物料需求计划，并同步发送给SE 汽车和联泓的供货商。SE 汽车接到联泓公司的供货回复后，就可以立即着手准备接货，填写单据、安排接货人员等。而联泓公司的生产线则根据SE汽车的最新需求微调生产顺序，包括调整产品型号、生产数量等。这样，联泓生产的多数座椅在下线的同时，就装上小拖车，送到了SE汽车的整车装配线。以前，配套厂交货的小拖车要在SE汽车停留大约40分钟，包括核对配件型号、清点配件数量、办理相关手续以及排队等候等，如今，小拖车在SE汽车最多停留20分钟有时甚至不到5分钟。过去SE汽车的库存一般在四天左右，现在一般控制在一天到一天半，因为部分核心部件和在其他城市的配套厂提供的配件需要大量库存；而SE汽车城内的绝大多数配套厂的库存已经降低到2～4小时。

（1）哪些行业可以借鉴SE汽车集群模块化的模式？

（2）基于SE采用ERP系统，请你谈谈ERP系统对供应链管理意义。

资料来源：中国管理案例共享中心

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