hr的生存现状（大龄HR的出路在哪里）

最近，凤凰网一则关于“39岁大厂员工被裁“的报道在朋友圈广为传播。

39岁的前大厂员工李豹刚在北京买房没多久就被裁员。面对记者的采访，他只剩感叹：哪个公司还要39岁的员工？

其实不止是一线员工，对HR来说，“大龄”同样也是一个让人敏感且尴尬的词汇。

通常来说，HR主要由两部分群体构成。

一种是半路出家，没有系统学过人力资源管理专业知识，但有丰富的业务部门工作经验，因为各种原因转型做HR。

第二种是科班专业出生，接受过人力资源管理系统教育，而后顺理成章走向HR岗位。

两种路径形成了两种先天不足：前者缺乏对专业的理解，后者缺乏对于业务的理解。

当他们到了35岁以上，工龄超过10年，也就成了我们俗称的大龄HR。这部分HR普遍处在职场调整期，他们共同的特点是：都会遇到各种各样的瓶颈。

那么，HR的转型之路，到底应该怎么走？

作为HR，最重要的一个技能就是懂得用人，而如何用人正是每一个管理者需要掌握的必备技能。

怎么了解一个员工的特长，怎么激发员工的潜力，怎么让员工获得提升，如果能把合适的人用到合适的岗位，你做事就轻松很多。

所以如果考虑转做管理，HR会在快速组建团队、有效组织工作方面有较大优势。

但需要注意的是，在这一过程，我们的角度和思维会开始发生转变。

我们的工作重心由原来只用关注 HR 业务本身，变成重点关注下属业务熟练完成度和专业度。如果他们专业度有欠缺，那么第一件事就是要培养他们的专业能力。

其次，要开始关注公司的整体人员情况，作为人力资源部门负责人，我们会跟各种平行部门进行沟通协调，这非常考验沟通协调能力和情商。

因为你推进的任何一个 HR 工作，都会需要其他部门的配合和认可。

再有团队建设也非常重要。

不同公司对HR的定位都不一样，比如阿里希望有个很强势的HR，所以他们成立了自己的政委体系。

因此这就需要我们培养全局思维，且有落实能力与技巧，对现实局面有独特的指导意见，能有对应的战略设计和判断。

当然，最重要还是需要确保我们的团队素质，是否和公司的发展方向一致，以及能不能给公司和组织带来实质性的帮助和提升。

这就需要我们从公司业务视角出发，能够面对现实，客观科学的分析组织出现的问题，而不只是将目光局限在人力业务上。

这种素质看起来简单，但是想要学会并且拥有它，则是一个长期潜移默化培养的过程。

随着竞争越发激烈，现在越来越多的企业意识到人力资本（人的潜力发挥对企业的成功至关重要，尤其是越来越多企业商业模式的创新、产品竞争力提升、精益管理等等）的价值。

因此管理者的管理时间和重心也在变化，他们加大了对人才管理的投入，管理者意识到选错人的成本之高，因而对HR部门的要求更高。

企业需要HR成为BP，HR不仅仅是管控者，也不仅仅是服务提供者，而是需要更加贴近业务、响应业务的需求，提供有效的人力资源解决方案。

因此，HR的工作应当从理解业务和业务需求开始。只有理解了业务需求，才能找到HR工作的起点。

按照最基本的供给-需求逻辑，无论任何产品或服务，无论供给有多丰富，但需求为零，那么供给就没有任何价值。

如果HR只是在内部忙忙碌碌，却不能为外部创造任何价值，比如不能帮助公司吸引、服务和留住客户，那么这种忙碌就毫无价值。

多年来，HR部门与业务部门就像强行混合的油和水一样，看起来贴得很近，实际上从未在一起。

为了帮助HR克服专业的惯性，尤里奇曾经专门阐述了“从业务出发”的理念，并且提供一个小窍门：他建议HR在他们自己所说的挑战之后加上两个词：So that。

加上这两个词，可以让HR来审视这些专业活动背后的业务诉求。

HR就可以从关注所做的，变成关注所产出的；从关注所采取的活动，变成关注这些活动所创造的价值。

也就是从关注活动，变成关注成果。

HR在制订出一项专业的计划时，需要在洋洋洒洒的专业计划背后，有着更为基本的目标，也就是回到业务的起点。

基于此，大家可以尝试主动下沉到公司的业务部门，在业务部门遇到人力问题时，为他们积极寻找“外援”，探寻综合人力资源解决方案，并督促落地执行。

综上所述，对于HR的转型之路，无论是想走管理岗还是转BP，了解和熟悉业务都是我们必须要做的。

只有真正深入到业务中去，成为业务的驱动力，才能真正实现人力为组织服务，从而让人力资本成为自己的核心竞争力。

参考资料：康志军《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》