团队管理第二讲（团队管理2业务模型拆解）

编辑导语：为了推动公司业务的正常运转操作，我们需要建立一定的业务模型来推动运作。那么，如何理解企业的业务模型？我们又可以如何搭建适配的业务模型？本篇文章里，作者便进行了总结，一起来看看吧。

一家公司，生存是其最高法则。那么一家公司为什么能够生存呢，通过企业的服务，与客户产生价值交换。当企业提供的价值超过自身提供服务的成本和客户愿意付出的成本时，即实现盈利，盈利=客户支付-提供服务成本。

用input-output模型来看，将企业当成一个转化器，当input输入企业，然后通过企业这个转化器，最终输出output，output被用户接受，output>input，则企业有盈利，有盈利则可以生存下去，持续盈利则可以持续生存下去。

任何一家企业不可能满足用户的所有需求，只能选择一部分人群的某些特定需求来满足，满足的这部分特定需求就是企业的具体从事的业务。为了从事这块业务，需要建立相关的系统、模型来使公司正常运转，这其中促使业务正常运作的系统我们可以称为业务系统，业务模型。

一、一家公司是如何运作逻辑

我们在文章开篇说了，一家公司是通过为用户的一部分需求提供服务，用户支付公司的服务来获得收益。

整个过程为：公司通过发掘用户需求，制定满足用户需求的产品/服务的战略，并评估公司是否有关键成功因素，确定商业模式，并制定整体业务模型，对整体业务模型进行拆解，进而确定局部、支线业务模型，对业务进行具体规划，落地执行，最终实现服务/产品与用户交换。

二、一家公司的三大模型

一家公司战略要落地，其运作基本可以使用三大模型来进行分析，分别是：商业运作模型，业务模型，财务模型。

他们分别承担的作用是：

• 商业运作模型：公司的产品，服务是怎样，如何营销，如何盈利；
• 业务运作模型：公司的业务如何运作，有哪些链条，环节，业务如何驱动商业价值；
• 财务运作模型：整个公司的成本收益情况是怎样的，监控业务，商业的运作情况。

1. 商业运作模型

1）商业画布

商业画布是一个很好的描述商业运作的工具，通过商业画布，我们能够较为清晰的看到，这叫公司的客户是谁，公司做什么业务满足客户的什么需求，做成这个业务的核心资源是什么，有哪些重要的合作伙伴，通过什么渠道与用户进行交换，成本收益项目是什么。

举例摩拜单车的商业模式画布

• 客户细分：摩拜单车的目标客户主要是那些乘用公共交通工具，但最后1公里需要步行的人群。
• 价值主张：为这些客户提供便宜、方便的短距离交通工具，我们通过扫码支付，随停随走的自行车租赁业务作为自己的解决方案。
• 渠道：在城市人员密集的区域投入我们的服务，实现同客户的渠道通路接触和服务。
• 客户关系：由于低廉的价格和便捷的使用方式，和客户建立无需维护但却稳固的客户关系。
• 关键业务：中国市场进行扩展，并基于庞大的客户群体，进行新业务的实验和识别。
• 核心的资源：拥有的大量的客户。
• 重要合作伙伴：自行车的提供商，投资方。
• 成本：车辆购置及维护，市场拓展及运营。
• 收入：从客户的单车使用上获取收入，此外，客户的押金也是一笔较大规模的资金。

2）价值链

我们可以进一步使用价值链来分析做这个事情的优势和劣势。通过价值链管理能够较全面地了解企业的竞争优势和竞争劣势以及寻求新的竞争策略。

产业价值链——我们通过分析公司所处的产业，可以得到产业价值链，从产业价值链中，我们可以看到整个产业是如何运作的，公司在这个产业的位置，发挥的作用，比如下图。

公司价值链——我们分析公司的价值链，找出核心的环节，比如一个制造类传统企业，先进行研发，然后采购物资，进行制造，进行营销推广，铺设分销渠道，用户购买之后进行售后服务。

活动链——某一项分支活动的链条，比如制造分为：材料预备，加工，组装，检测，包装。

公司核心价值链能够看到不同企业的核心价值是如何产生的，比如以下图形就能很明显的看到ELL和联想的区别，ell是直销，联想的分销模式；联想还有制造部分，ell只是组装。

我们进一步将企业的价值链进行拆分，除了核心流程之外加上支持性活动，那么就将一个企业的要完成商业所需要做的必要环节做了一个模型梳理，如下图为一个典型的制造企业的价值链模型。通过这个模型，我们可以分析哪些部分是优势，哪些劣势，缺什么。

2. 业务模型

业务是一个独立产生商业价值的“经营单元”，服务/产品是什么，给谁，通过什么渠道给，产生什么价值。

业务模型就是怎么解决，怎么做的这个系统（包含规则、协作机制、业务流程）。业务模型是为商业模式服务的，保证商业模式有稳定的输出，让一家公司的业务更持续，成规模的发展。以下是作者针对之前做的一个同城配送的一个概要性的整体业务模型。

整个模型包含核心的商业驱动：如果获取用户，如何做转化，如何与用户达成交易，如果履约，如何维护用户。

为了支撑同城配送平台的运转，需要吸引发货方来发货，也需要吸引配送员来进行配送。

发货方的核心业务流程为：吸引入驻平台，发货方发货并支付费用，将货物移交给配送人员，最后追踪配送结果。

配送员的核心业务流程为：吸引配送员入驻平台，对其进行简单培训，配送员在平台进行接单，配送完成之后可以获得收益。

3. 财务运作模型

1）说明

一个公司的财务运作模型，监控整个公司的成本收益情况是怎样的，重点在于用“成本”和“利润”的视角评估及管理各组织部门。

核心公式：利润=收入（现金 欠款）-成本（直接成本 间接成本），所以右边的显示出了利润是由谁创造的，或者主要由谁创造的，但是这是较为初级的看法，更高级的看法是，成本中心也能产生利润（公司价值链也表明了这一点）。

如果进一步分析，则可以分析净资产收益率，采用的分析方法为杜邦分析法，即在分析销售利润之外，增加了资产周转率，资产周转率就是一段时间内，你的资产周转率频率，周转率越高，说明你的资金流转越快，权益乘数为利用资金杠杆的情况，杠杆越高则代表撬动资金的能力越高，也就是负债率越高。下图为财务的杜邦分析法：

2）举例——普通电商公司

商业公司最终目的是盈利，电商也不例外。电商的利润用公式表示，则可以如下所示：

利润=销售额*利润率

以普通电商公司简单举例：

3）梳理业务模型的意义

① 对于早期业务

早期业务不稳定，还需要不断的试错，这个时候可能还没有稳定成型的业务模型。但也正因为这样，更需要进行业务模型的探索，找到能够支撑业务的模型，为业务的可持续发展找到规律。

这个时候模型可以不是非常精准，详细，最重要的是探索，最重要的成功假设是什么，这个假设是否成立，关键路径是否正确，以模型的思维来试错，让错的经验能够沉淀下来，以体系化的思路去探索，尽可能减少中间的试错成本。

如果不进行业务模型梳理，那可能就是乱搞，瞎搞，重复趟坑，目的性较弱。而有业务模型，则能够提供思路，让整个探索过程更有序。

② 对于成熟业务

对于成熟业务，业务模型能够将业务系统的运行方式进行呈现，这样有利于做大做强，能够极大的放大业务规模。

团队中不断有人填充进来的时候，能够快速的上手业务，对于业务的发展和运行有更多的了解，提高工作效率，明白业务中的关键环节，也能对既有业务的薄弱点进行针对性的改进，不断的调优系统，让系统运作更高效。

#专栏作家#

Markzou，8年产品经验，人人都是产品经理专栏作家。主要专注于本地生活、O2O、到家服务、新零售领域；曾任职于多家本地生活垂直领域头部公司，具有丰富的本地生活行业经验。

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题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

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