管培生要参与什么项目（项目往往耗时伤财）

前言：

“管培生”的概念对于职场人来说是个挺高大上的玩意儿，从字面可以得知，这是对一个未来新晋管理的称呼。

往往一个很多企业做到一定规模的时候都会实施管培生计划，这就是为什么我们在很多招聘网站或招聘节目中看到很多老板都会有这个所谓的“管培生”岗位的原因。

今天我们一起来看一看，所谓的管培生计划和一般的员工培训计划有何区别，对员工来说有什么不一样的意义？对一个企业来讲，代表的是什么呢？

01：以管培生入职一个企业，与一般员工进入有什么区别？

对于员工来讲，能作为管培生进入一家企业，你的起点会相对普通员工要高，为什么会这样说，我们理解两个概念：

A : 一般员工好比更在乎自我发挥

B : 管培生更主动的是机构主动甄别

自我发挥和主动甄别的区别在于，被主动甄别提升了你被发现和成长的速度，你可以得到更优质的资源对接和平台对接。

我们来看一个现实案例，一个被以管培生招聘入职的员工一般会经历哪些过程：

从图中可以得知大概可以规划成6个阶段，分别是初适期、初选期、淘汰期、进化期、分配期和正轨期。

这相对于我们一般理解的员工规划来说，显的更清晰明了，不是简单的一个升职加薪的流程，好比一个孩子，从出生到成人，企业早已有了一套有效的模式去安排你的职业生涯。

从这我们不难得出一个概念，以管培生进入一家企业，你更多意义上是获得了一套有效的成才计划，而至于你是否可以成功走到最后，还需要个人付出很大的努力。

① 初适期

对于任何员工来讲，都必须经历这个过程，去适应一个企业的文化和制度，只是管培生会获得更明确的指引和方向，告诉你企业文化的重心是什么，你要做的事应该如何把控轻重比例。

② 初选期

在经历了短暂的适应之后，一般企业就会进行初步选择，排除一部分不适合的人选，挑出部分有潜力的人员名单，然后开始有针对性的观察。

③ 淘汰期

进入这一阶段的时候，基本也就是在第2个步骤中不符合选择的员工会被排除开外，成为普通员工，而当初觉得有潜力的对象就成功进入下一阶段。

④ 进化期

这个阶段会更明确、难度更大、要求更高，可能会涉及到更多的专业知识以及部门一些问题的处理，企业的目标就是快速在这个阶段提升管培生的能力和认知。

⑤ 分配期

这个概念好比是我们大学毕业，经过学习以后，开始试岗学习，被分配到组织认为我们最适合的岗位上进行学习实践、

⑥ 正轨期

能走到这个阶段的管培生也就相当于成功了90%，面临你的可就是不一样的管理岗位，这才是你职业生涯的正轨时期，在这个轨道上走下去，你就会越走越高。

从数据和流程上看，管培生和一般的员工最大的区别在于进去的身份对待不一样，导致获得的资源支持也就不一样，但是不管是一般员工还是管培生，你必须有自己的两把刷子，不然谁也走不到最后，可能在初选期你就落选了。

02：这样的计划对于员工有什么实质性的意义？

看意义，除了人本身的主观意识以外，我们要从整体行业的角度出发，一般能参与到这样的计划，对于一个员工的认知收益要比实际收益大很多。

管培生会经历一个轮岗考核的过程，这个过程你可以接触到不同的组织、不同的部门负责人，在这个过程当中你会学到很多普通员工学不到的知识。

在网上很容易会看到这样的消息：“管培生就是拿着高一点的工资，做着几个人的活”。

这个现象是不是真实的，确实是的，因为你要在不同的岗位做事，这对于你来说，你要学会适应几倍于普通人的东西，甚至学习几门不同的职场技能。

但是，回头我们细想，这个过程其实跟我们大学是一样的，为什么大学我们不只学一门专业课呢？那样不是更节省时间，更有利于我们术业有专攻吗？

其实这个答案，等你在进入社会后会发现，真正使得上力的并不一定是你的专业课知识，可能是你在大学参加的某个社团学到的小技巧。

管培生计划的意义就在于，给你组织更多的社团，让你有更多的机会解除更多的人才。

你只有以这样的心态去看待这个事情，你才明白它的意义所在。

“相信自己，你是可以的”，这是很多管培生接受培训的时候听到的一句话，因为培训讲师希望你能跨过去，不在前面的阶段打退堂鼓。

如果你仅仅把管培生计划当中是一个提高收入的捷径，那么可能你在前期三个阶段就已经被排除在外了，或你也坚持不到最后。

这样就形成了一个有趣的职场现象，很多人会说：“管培生计划一样无法减少企业的员工离职率”。

这样的结论背后反应的就是一个矛盾点：无论你怎么提供计划，只要不是现金的补助，员工流失率都降不下来，这样的矛盾导致很多中小企业不看好这样的计划，或是不敢轻易实施，因为管培生计划对于企业来说，是耗时伤财的事情，毕竟要组织培训、组织各个地方的实习调度，这都需要耗费不少的财力。

03：为何企业要坚持做这样的事情，小熊是这样看待这样的事情的。

无论从什么角度出发，短时间内希望减少员工离职率肯定是一个很现实的需求，想通过这样的计划让更多的人清晰自己的目标，让每一个员工看到希望，给员工带来更强烈的愿景感和使命感。

（1）从实施角度上看

一个企业有能力实施这样的计划，对于企业的组织能力和培训能力是个很好的锻炼，如果一个员工到一个企业连我未来可以做什么都不知道，那么这个员工不可能在这里长期耕耘下去，这从反面也说明了，这样的计划是有利于减少员工离职率的。

（2）从企业实质上看

实施这样的计划对于企业背书，和提升企业知名度很是划算，起码你不用把大量资金投入到广告上去，而是从员工出发，打造自己的铁军，这对企业来说，是有很深渊的实质意义的。这就是为什么大多数企业在培训上花钱从不含糊。

（3）从未来角度上看

如果一个员工参加A企业的管培生计划，即使最后有流失，但多半这个员工选择的企业也可能是类似的同行企业，比如从互联网公司A跳到了B公司，这样一想，只要是人才，其实这个人才还是在这个行业内，并没有流失，而终究有一天，还是可能从B公司回答A公司，甚至比出去的时候要厉害许多，所以从长远角度看，这样的计划具有回声效应，是人才，终究可能为我所用。

04：小熊总结

从管培生计划看企业和员工，我觉得我们更应该懂得两点：

（1）作为员工来说，我们应该珍惜眼前不同的锻炼机会，让自己更忙一点，而眼光不能仅仅局限在待遇一个问题上面，如果有好的机会，即使需要我们付出更多我们也应该努力去把握。

（2）对于一个企业而言，实施有利于员工的计划，我们也不能把目光集中在短期创造巨大效应上面，我们要为员工创造条件，只有员工自我收益提高，他才可能更忠于某企业，而这个忠诚不能片面的用业绩来衡量。

“管培生”计划不是简单的耗时伤财，更像是一条企业与员工之间的纽带，一个企业能否吸引一个员工，除了给足待遇之外，更多的是给足其进步的空间。

好比选择一个大学，我们总会思考，从这个大学出来，我能学到什么，能获得什么，同样一个企业也要给员工这样的感觉，从这个企业出来我能学到什么、能获得什么样的认可，这也就是我们常说的：镀金行为。

员工要擅长去镀金，企业要擅长提高镀金的机会，这样才能形成一个良性的企业生态。

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