始终强化人才引领创新发展（人才发展学习发展）

本文作者 | 王成

如果你长时间盯着深渊，深渊也会盯着你。

——哲学家　尼采

战略方向大致正确，组织必须充满活力。

——华为创始人　任正非

CEO的思考题

马云在湖畔大学讲道：“有些人招比自己弱的人是一种本能。具有这种本能的人，招聘来的人比自己越弱越好，越弱的员工就越听话，能够让招聘的这个人有安全感。”你的企业是否存在这样的人？该如何改变这种局面呢？

中国有两句古话：“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”和“一人是龙，三人成虫”。这两句话要在企业中成立的话，都需要什么条件？

你何时希望整个企业需要“战略共识、逻辑清晰、职责明确、行动一致”？你何时希望整个企业需要“战略冲突、逻辑含糊、职责流动、不断试错”？

古希腊的一句诗：“狐狸多知，而刺猬有一大知。”狐狸追逐多个目标，逻辑是灵活随机的；刺猬目标方向单一，逻辑是固守原则的。如果对任正非、马云、雷军、柳传志、张勇、史玉柱等CEO进行分类，谁是刺猬型，谁是狐狸型？你自己呢？

人才发展的要义：羊群效应的正负面

顶级人才组成的公司具有“羊群效应”，你只要招到几位顶级人才，就会有一大群顶级人才跟过来。人与人之间是互相效仿和相互吸引的，这就是学术界经常讲到的“同侪效应”（peer effect）。

奈飞认为真正最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事。很多顶级人才选择奈飞或谷歌，并不仅因为看中了各种让人艳羡的高薪和福利，更是因为想与顶级人才共事，正如我们第1章所讲，“人才密度”有马太效应。

有句名言是“一头狮子带领的羊群可以打败一只绵羊带领的狮群”。这话有几分错误，一头狮子一定更愿意招募狮子，而不是招聘绵羊组建团队；同理，一只绵羊，更愿意招聘绵羊来组建团队，绵羊是不会给狮子发offer的。

商业世界的现实就是如此：一流的人雇用一流的人；二流的人雇用三流的人。诸多研究表明，B类员工会因为缺乏安全感或自尊心脆弱，而不会为公司招聘到最好的员工。在某种程度上，他们害怕被超越和被取代，他们对自己的能力越不自信，就越陷入自我防卫的状态中。

这就是“羊群效应”的另一面：A类人才大多会招聘A类人才，B类人才却不仅会招聘B类人才，更会招来C类和D类人员，这就是我们常讲的“武大郎开店”。如果你掉以轻心，在战略性岗位上招聘了很多B类人员，那么在这些关乎战略落地的岗位上，就会出现更多的C类甚至D类员工。

如果公司的员工大部分都是B类员工招聘的C类员工，太多平庸之辈就会让组织氛围迅速恶化，A类人才就会感到边缘化，纷纷离开。一旦组织形成对“顶级人才”绝缘排斥的隐形规则，CEO的人才战略就会迅速失衡，掉入人才平庸的陷阱，整个组织开始进入下行的螺旋轨道。

基于此，人才发展的核心要义就是激发羊群效应的正面意义，抑制羊群效应的负面意义。那么，有何具体的方法可以抑制羊群效应的负面意义？卓越公司在人才发展上有以下应对之道。

1. 不让B类高管、员工参与面试和招聘决策

正如我们在《超级竞争者的人才战略》中所讲的，在一部电影中，主演很关键，配角也很重要，我们不能把B类员工全部换成A类员工，这样公司的人才成本也会太高，要在雄心勃勃的A类员工和稳定的B类员工间保持某种平衡。但是，我们可以规定不让B类人员参与面试和招聘决策。B类员工在招聘A类员工时容易缺乏安全感，脆弱的自尊心会作梗，这是人性的弱点。公司难以改变人性的弱点，唯一可以做的就是不让B类高管、员工参与面试和招聘决策。

2. 把A类人才培养成优秀的面试官

谷歌就是如此，他们选拔一些顶级人才组成“面试官委员会”，其成员不仅面试技术高超，而且还乐在其中。想加入这支团队的顶级人才不仅要接受面试技巧的培训，还需多次现场观摩顶级面试官的面试过程。一旦加入面试官委员会，就要接受一系列业绩指标的评判，包括主持面试的次数、可信度、反馈信息的质量以及给出回复的速度。

3. 把“雇用比你更聪明的人”打造成公司的人才管理文化

这是阿里巴巴、星巴克和迪士尼等公司的CEO反复讲的领导力原则。正如奥美公司创始人大卫·奥格威所讲：“如果每个人都选择比自己矮小的人，我们的公司将成为侏儒；如果你总是雇用比你更强的人，我们的公司就会成为巨人。”雇用比你聪明的人，而且不被比自己聪明的人吓到，会证明你比受雇用的人更加智慧。在领导力培训中，要为A类管理者反复强调这一点：A类人才的角色不再是为公司做贡献的个体，而是搭建舞台，让专业更强的人替你工作。

人才战略的另一种选择：Ⅱ型

我们都非常熟悉这样一句古话，“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”。臭皮匠其实是“丑裨将”的谐音，意思就是三个副将的谋略可以匹敌一个诸葛亮。这句话非常有意义，让我们可以看到人才战略的另一种选择。

在前面，我们讲到人才战略的4A模型：把A类人才配置到A类岗位，给予A类激励，推动企业创造A类经营绩效。但是，有的公司还处于创业起步阶段，没有雇主品牌招不到A类人才，该怎么办？或者，公司正处于战略转型期，人才管理体系正在建设完善中，又该如何完成从传统HR到人才战略的升级切换？

就我的咨询经验而言，这里的关键问题是关于A类人才的定义。我们在《影响战略成功的“关键少数”》和《超级竞争者的人才战略》，通用了A类人才、顶级人才和明星员工这几个词，含义一样。现在，我们把A类人才的概念在定义上进一步精准化，划分为两类。

一种是绝对定义，即A类人才不是在公司内部比，而是和本行业、本领域整体对比人才的高下，通过本行业的外部人才盘点得出。苹果、腾讯、星巴克等头部公司可以采用这类人才战略。我称之为人才战略Ⅰ型。

一种是相对定义，即A类人才是在本公司内的相对定义，是和本公司的B类员工和C类员工对比而定义的，通过本公司的内部人才盘点得出。创业型公司和人才管理体系尚不完备的公司可以采用这类人才战略。我称之为人才战略Ⅱ型。

当然，并不是人才战略Ⅱ型一定弱于人才战略Ⅰ型。“田忌赛马”就是一个以相对优势赢得绝对优势的典型案例。“三个丑裨将顶一个诸葛亮”就是人才战略Ⅱ型的一个隐喻。人才战略Ⅱ型可以区分为两类：主动型选择和被动型选择。

1. 主动型选择的人才战略Ⅱ型

人才战略Ⅱ型，并不总是被动的次优选择，有些公司会主动选择人才战略Ⅱ型，故意选聘行业内的“裨将”，而不是“诸葛亮”。比如，全球最大的基金管理公司美国先锋集团（Vanguard Group）的资产管理规模高达全球6万亿美元左右，其战略性岗位基金经理并不是行业内的A类人才，和富达基金和资本集团（Capital Group）的基金经理不可比。这是由先锋集团的战略定位所决定的。

先锋集团的战略定位是被动型投资，注重债券和股权指数基金，将投资组合的交易率减到最低，基金经理并不需要进行复杂的个股选择。富达基金和资本集团的战略定位是主动型投资，其基金经理需要进行高心理压力和高投资决策的股票选择。先锋旗下股票基金的平均营运费率约为0.27%，远远低于其他基金公司的水平，同时每年下降3亿美元。

2. 被动型选择的人才战略Ⅱ型

一些公司被动次优地选择了人才战略Ⅱ型。在“人才发展”（talent development，TD）上，因为人才成本的原因或者雇主品牌的吸引力问题，很多公司仅能够招聘到三个裨将，“组织发展”（organization development，OD）还希望他们能够形成诸葛亮一样的战斗力，如何实现呢？

其中的关键就是把三个裨将转化为一个诸葛亮。当然，三个裨将并不会天然、自动地等于一个诸葛亮。这仍然需要公司在“学习发展”（learning development，LD）上做出努力。

若短期内受到各种制约，无法将TD这个轮子的动力最大化，企业就需要将LD这个轮子的动力最大化，以LD大轮子带动TD小轮子，推动OD向前迈进，让组织能够持续拥有精彩的未来。

AT&T在战略转型中就是如此。随着电信业的重心从电缆与硬件转向互联网与云端，AT&T不得不奋起直追、自我改造。AT&T有大约28万名员工，但是他们大部分人的能力结构都无法胜任新的业务结构。大举招聘与互联网和云计算相关的人才，AT&T又竞争不过谷歌、亚马逊等公司。基于此，AT&T没有大张旗鼓地雇用新人，而选择了人才战略Ⅱ型，尽最大的力量训练现有员工，推动人才大翻新，来填补人才缺口。

学习发展的要义：两句中国古话

除了“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”之外，还有一句名言让人深思：“一人是龙，三人成虫”。

其实“一人是龙，三人成虫”，乃是全球之普遍现象。著名的“奥尔森困境”告诉我们：一个集团成员越多，以相同的比例正确地分摊关于集体物品的收益与成本的可能性越小，搭便车的可能性越大，离预期的最优化水平就越远。

很多案例都表明，组织行为会有“搭便车”的惰化和“窝里斗”的内耗，这让全明星阵容不等于“梦之队”，有时候顶级人才难以合作，个性压倒一切，方向争论不一，他们聚在一起会让组织崩溃！

通过“人才发展”（TD）构建一支强大的顶级人才团队，是手段并不是目的，目的是要让这支顶级团队创造出畅销市场的产品或交付客户称赞的服务，过程中又将个人能力沉淀为组织能力，推动“组织发展”（OD）。人才发展是手段，组织发展是目的，而中间的转换器就是“学习发展”（LD）。

如何改变“搭便车”和“窝里斗”，避免“招聘的是一条龙，进了组织变成虫”的悲剧？如果招聘了三个裨将，又如何把三个裨将转化为诸葛亮？方法很多，最重要的方法就是“学习发展”。

1. 团队学习的方法

要把三个裨将转化成诸葛亮就需要三个裨将之间开展“团队学习”，要避免三条龙成虫亦是如此。“团队学习”不仅是团队成员之间的知识共享和知识转移，更是一种基于敏捷行动与复盘反思之间相互交迭的过程。

研究表明，团队成员的心理安全感与团队学习存在显著的正相关关系；团队成员感觉到拥有越高自由度，其学习行为越能被激发。

2. 浅层学习的体系

裨将需要的学习发展是“浅层学习”，集中在知识技能的补短上。尽管无法在短期内或者根本不可能，把裨将们全部培养成诸葛亮，但是企业还是需要勾画“诸葛亮”的能力模型，让裨将们从容易掌握的知识、技能入手，构建出一张以“诸葛亮”为成长目标的“学习地图”。

3. 深层学习的顿悟

添加型的知识增长（浅层学习）对A类人才已经收效甚微，他们需要的是“深层学习”，集中在面向未知问题的探索上。顶级人才先前经验丰富，但是先前经验并不是通向未来的唯一指引，反而有可能是一种误导。顶级人才需要放下过度的自信，放弃甚至否决自己的过往经验和认知。三条龙聚成一个团队，如果无法开展深层学习，在面对变化的未来时仍然沿用过去的逻辑，那么这个团队往往会变成一条虫。

对于深层学习，几乎没有什么有效的外部干预方法。著名心理学家奥尔松（Stellan Ohlsson）告诉我们：让心智认知超越经验的高山，只能靠内在自我的创造性顿悟。

4. 自燃物的天性

在《从培训到学习》一书中，我把员工简单分为三类：自燃物、易燃物、不燃物。所谓的“自燃物”，自己会燃烧，会主动学习；“易燃物”就是周遭有学习的氛围，他就会学习；“不燃物”就是你再怎么燃烧，他都不会学习。

孔子曰：“困而不学，民斯为下矣。”企业要甄选自燃物员工和易燃物员工，放弃不燃物员工，如此可以加速营造整个组织的学习氛围，将工作场所塑造成最佳的学习道场。

如果招募到的三个裨将是“不燃物”，无论如何，三个裨将都不能顶一个诸葛亮。如果三条龙都因为过度自信而变成了“不燃物”，那么放在一起组成全明星团队，无疑是一场人才配置的灾难。

因此，TD不仅仅是LD的结果，更是LD的前置。LD的有效性，还需要依赖TD，在招聘时能够过滤掉不燃物，招聘到天性具有“好奇心”的自燃物。关于这一点，我将在后续撰文详细论述。

组织发展的要义：熵减

1944年，物理学大家薛定谔出版了划时代的巨著《生命是什么》，该书将物理学和生物学统一起来，推动了现代DNA生物学的发展。薛定谔写道：“自然万物都趋向从有序到无序，即熵值增加。生命需要通过不断抵消其生活中产生的正熵，使自己维持在一个稳定而低的熵水平上……生命以负熵为生。”

企业发展的自然法则也是一个持续熵增的过程，从有序逐步走向无序，最终达到热平衡，没有温差不再做功，组织活力丧失殆尽，最后状态就是熵死。诺贝尔奖获得者普利高津指出，避免熵死的方法就是建立耗散结构。耗散结构就是基于开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流。由此，薛定谔将生命活力称为负熵。

基于这些物理学的深度思考，任正非在2015年对华为的人力资源管理提出了最高要求：“人力资源政策要朝着熵减的方向发展！”2018年他又讲道：“战略方向大致正确，组织必须充满活力。”任正非的言行告诉我们：组织发展的唯一意义就是熵减，激发组织活力。

小成功要顺应人性，大成功要对抗人性。比如巴菲特，他一生都在对抗人性的贪婪和恐惧：在众人贪婪之时他恐惧，在众人恐惧之时他贪婪。任正非也是如此，他带领华为对抗人性中的熵增，个人的熵增必然带动组织的熵增，组织的自然走向就是组织懈怠、流程僵化、技术创新乏力等，如图1所示。

图1 华为活力引擎模型

资料来源：丁伟，《华为之熵，光明之矢》。

一直以来，我都不喜欢以一个“更加抽象的概念”去诠释另一个“抽象的概念”，这样做有故弄玄虚的嫌疑，更有可能停留在更加抽象的概念之上坐而论道。我之所以决定用“熵减”这个更加抽象的概念来诠释“组织发展”，一方面因为该概念在内涵上和组织发展的高度契合性，另一方面因为该概念在华为的深度实践性。

如果没有足够强的理论自信，人们就需要外寻其他理论进行嫁接，以获得实际的自信和力量加持。如果管理学已有理论的气场已经不足，难以覆盖这些实践，人们就会跨越领域，从其他显学或更为权威的学科领域中寻找论证上的宽慰。

华为并没有停留在这些抽象概念上坐而论道，而是深度实践。更重要的是，华为是先有实践，再有高度总结，将实践归纳为概念理论。其实，华为最鲜活生动的是组织发展实践，而不是理论，因为以过往的理论论证当下的行动并不能得出新理论。让我们回到华为的组织发展实践上，那些推动熵减的OD可以带给我们以下启示。

1. 组织发展需要借助外力发起变革项目

为了解决组织惰怠、流程僵化等熵增问题，华为的方法就是广请外脑，以咨询项目推动变革。从1997年开始华为持续引进外脑，开展集成产品开发（IPD）、集成财经服务（IFS）等多方面的咨询项目，华为在咨询费用上累计投入近400亿元，持续变革，向卓越逼近。

2. 组织发展需要激活人才的奋斗激情

华为通过员工持股、领先薪酬等手段激活人才的奋斗激情，并在激励上向A类人才大力倾斜，“给火车头加满油”。华为采用严格的末位淘汰，同时让劳动所得与资本所得的比例保持在3∶1，避免老员工因为积累过多股票而变得惰怠。总之，要打破平衡、拉开差距、对抗惰怠，把最佳时间、最佳角色、最佳贡献匹配起来，激发员工保持活力。

3. 没有TD的吐故纳新就没有OD的持续活力

华为曾经搞过多次大调职：2015年华为近10 000名员工因为不胜任而被调整；2016年又有2000名研发将士出征海外；2017年华为破格提拔4500名优秀员工，打通从“二等兵快速晋升到上将”的晋升通道。人才发展上的吐故纳新、人才结构上的年轻化，保持了华为的组织活力。

4. 没有好的LD就没有好的OD

华为大学的校训是：用最优秀的人培养更优秀的人，华为制定了“降落伞”机制，使用循环导师制、华大讲师制、部门辅导顾问制等，让曾为公司做出突出贡献的人才去辅导新人、教育后人。其一大特色是战略预备队的训战结合，给学员再赋予专业作战能力；另一大特色是案例教学，通过深度开发组织内部的典型好故事和典型坏故事，将组织经验沉淀为案例和课件，加速组织智慧的螺旋上升。

组织发展的两大隐喻：蜜蜂和刺猬

组织大师埃德加·沙因（Edgar Schein）讲道，无论规模和类型，所有组织都会面临两大问题：环境迅速变化，如何不断适应外部；为顺利适应外部，怎样相应地整合内部。

将企业内部环境和外部环境进行动态匹配的重任，最早落在“战略规划”上，以早期的SWOT模型为起始点。随着外部环境的变化越来越大，专家的预测不如猩猩随便一指，企业需要“小步快跑、快速迭代”，甚至需要“向无人区要未来”，战略规划的挑战越来越大。

基于此，动态匹配组织内部和外部的重任，仅仅靠“战略规划”一肩挑不行了，还需要“组织发展”，双肩挑才可能有精彩未来。在此，我分享两个隐喻，以求对组织发展的解释更具深度。第一个隐喻是战略大师明茨伯格所提出的一个蜜蜂和苍蝇的实验。

如果你在瓶中放置六只蜜蜂和六只苍蝇，然后水平放置瓶子，使瓶底封闭的一端指向有光亮的窗户，你就会发现蜜蜂会一直努力寻找瓶子的出口，直到力竭累死，而苍蝇会在不到20分钟内，全部从瓶子的出口冲出去。

蜜蜂是聪明的，富有逻辑，它们认为出口都在光线最足的地方，它们的行动也整齐划一。遗憾的是，这些优势导致了蜜蜂在这次实验中的失败。而那些苍蝇，由于缺乏逻辑，到处乱撞，终于撞到了好运，找到了出口，赢得了自由。“迎着风、向着光，勇敢向前跑”在有些情境下不一定是对的。

这个隐喻带出了“战略性学习”和“应急战略”的概念，告诉我们：战略是打出来的，有时候是误打误撞得出的。正如阿里CEO张勇在湖畔大学所讲：“大部分今天看来成功的所谓战略决策常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了！其实回头来看，我们很多正确的选择都是偶然做出的。”

华为手机的发展历程也是如此，它在Ascend手机品牌上投了很多冤枉钱，2012年又推出了P1系列和冲击中高端市场的D1，更是惨败。据说任正非在使用D1时频繁死机，他当众将这部手机摔到了余承东的脸上。后来，未被视为战略重点的Mate7反而大获成功，才让华为手机团队在失望至极时看到了一线希望。

借由明茨伯格的隐喻，你期望把组织发展成“蜜蜂”还是“苍蝇”？当然没有人愿意做苍蝇，更为恰当的问法是：

何时希望组织达成战略共识、逻辑清晰、职责明确、行动一致？

何时希望组织存在战略冲突、逻辑含糊、职责流动、不断试错？

这就是组织发展的“复杂性”，不是简单的“二分法”，不是非此即彼的决断。从隐喻来看，阿里和华为就是蜜蜂与苍蝇的混合体，很多处于初创期的创业公司更是如此。

另一个隐喻是关于狐狸和刺猬的，源于古希腊的一句诗：“狐狸多知，而刺猬有一大知。”英国哲学家以赛亚·伯林对这句诗进行了深度挖掘，借此描述历史人物思维的差异。耶鲁大学历史学教授加迪斯在《论大战略》中对这一隐喻做了扩展：

狐狸追逐多个目标，其思维是发散的，逻辑是随机随需的；狐狸依据外部环境敏捷灵动，往往会迷失方向和目标，放弃很多原则和初心。刺猬目标方向单一，其思维是收敛的，逻辑是固守原则的；刺猬重视目标的单一性和纯粹性，而容易忽视环境的复杂多变和手段的灵活性。

伯林认为，柏拉图、但丁、尼采、黑格尔属于刺猬类型，亚里士多德、莎士比亚、歌德则属于狐狸类型。如果我们依据伯林和加迪斯的方法，对任正非、马云、雷军、柳传志、张勇、史玉柱、周鸿祎、马化腾等CEO进行类似的分类，又该如何划分呢？

我们再把这个隐喻放到组织发展上，你期望把组织发展成“刺猬型”还是“狐狸型”？

尼采的名言，华为的深渊

我个人的观察是，他们时而像一只目标聚焦的刺猬，时而像一只多疑多变的狐狸。正如《了不起的盖茨比》的作者菲茨杰拉德所言：“一流的智者在脑海中持有两种截然相反的想法，但仍然能够保持行动力。”基于此，更准确的概括是：他们是像狐狸一样的刺猬，像刺猬一样的狐狸。

2012年，斯皮尔伯格执导的电影《林肯》更加立体地刻画了美国总统林肯。林肯为了废除奴隶制，必须让不受其控制的众议院通过美国宪法第十三条修正案，在达到目标的过程中，林肯不得不使用交易、奉承、施压和谎言等“狐狸手段”。

林肯讲道：“指南针能从你所在的地方为你指出真正的北方，但对于你一路上要遭遇的沼泽、沙漠和峡谷，它不会给出任何指示。如果你只会闷头向前冲，那必将陷入泥潭，最终一事无成。”林肯非常清楚什么时候要做刺猬（相信指南针），什么时候要做狐狸（绕过沼泽）。卓越的领导人大都如此，在成事的决心上是刺猬，在成事的谋略上是狐狸。

组织发展亦如此，在动态匹配企业内部和外部环境时，要确保整个组织保持对立思维下的行动力，让组织兼具刺猬的特性和狐狸的特性。

当组织是刺猬时，专注于既定的目标或流程制度，组织发展的方向和方法就是让组织更像狐狸。

当组织是狐狸时，偏好于快速的决策或流程随意，组织发展的方向和方法就是让组织更像刺猬。

1998年8月华为和IBM公司达成战略合作，开启华为向世界级企业转型的八大管理变革项目，其中包括华为引以为傲的集成产品开发流程（IPD）。在产品研发上，当时的华为存在很多问题：缺乏准确、前瞻性的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源；没有跨部门的结构化流程；存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范；项目计划无效且实施混乱，随机随便变更等。

从此，华为开启了从狐狸（无流程而随机灵活）向刺猬（流程化而恪守原则）靠拢的组织发展项目。任正非在IPD第一阶段汇报会上讲了他的名言：“先僵化，后优化，再固化。”IPD让华为在产品开发周期、产品竞争力和响应客户需求上都取得了根本性的改善，有力地支撑了后来的高速发展和国际化扩张。

到了今天，华为又开始系统反思IPD。华为内部中文流程文件已近3万份，平均每份12.6页，据估算华为总流程文件多达36.7万页。让美国人民和特朗普无法忍受的美国联邦法规一共多少页呢？答案是18.5万页。具体到IPD，它包括6631份流程文件，做一个完整的IPD项目，最多要输出664篇文档，各领域级评审要素超过500项。

这导致新产品立项周期长、讨论多、决策慢；产品开发不敏捷，无论特性如何，9个月的刚性开发周期难以改变。华为内部反思到：研发体系已被“流程场”所影响，创新土壤呈现盐碱化趋势。写到此处，我脑海里浮现出了尼采的经典名言：“与怪兽搏斗的人要谨防自己因此而变成怪兽。如果你长时间盯着深渊，深渊也会盯着你。”

现在，华为又要开启从刺猬（高度遵循原则流程）向狐狸（简化流程高效敏捷）靠拢的组织发展项目。

基于以上两个隐喻和对华为长达20年的观察研究，我构建了一个简要的模型，如图2所示。组织发展概念的口径很大，所涉内容和干预手段非常广泛，从战略共识到人才盘点等，这些内容我们在前几章已经具体论述过。此模型在此做抽象概括，仅能够标识出OD方位。如果你认为这个模型过于抽象，可以参考下一篇文章的人才管理七要素模型，以及后续文章中的“组织冰山”模型。

图2 组织发展的方位隐喻模型

组织发展的方位隐喻模型告诉我们：组织发展必须逆向做功。正如华为高级顾问黄卫伟所讲：“华为的所有管理举措都是在向企业的自发趋势说不。”

“逆向做功”的含义就是：当组织过于左倾时，通过组织发展让组织右倾；当组织过于右倾时，通过组织发展让组织左倾，让组织能够“执其中”。“执其中”又有可能导致组织左右掣肘、行动迟缓。因此，组织发展还要更进一步，要让企业和核心员工能够“保有对立思维下的行动力”。

以LD推动OD：平滑变革的真谛

如何“执其中”并保有对立思维下的行动力呢？我们可以从富士的成功转型中窥得一二。

市场上有一款高端护肤品艾诗缇，这款护肤品的主要卖点就是胶原蛋白和抗氧化，据说可以让肤色像照片一样永不褪色。这款护肤品告诉你，你的脸本身就是你的一张照片，因为脸和照片胶卷都含有胶原蛋白成分。从其护肤逻辑中，你也许能猜出一二，它就是日本富士旗下的护肤品。

这款产品对于富士有深层意义，因为它更像处在没落行业尽头的富士望见的路标。只不过，从胶卷到护肤品的转变，对很多人来说是一件不可思议之事。

事实上，胶原蛋白是胶卷的主要原料，富士研究照片的历史可以说就是研究胶原蛋白的历史。冲印出的照片经常会褪色，富士为了防止照片褪色一直致力于“抗氧化”技术的研究，延缓皮肤衰老恰恰需要抗氧化技术。在上一章中，我论述了核心竞争力的概念。围绕和复用原有的核心竞争力，进行毗邻扩张，是富士成功转型的密钥。

可以想象一下当时的富士：外部环境对富士影响巨大，数码相机带来巨大冲击，行业需要迅猛减少，富士内部的全体员工对此都有强烈的感知，整个组织消沉、悲观至极。依据组织发展的方位隐喻矩阵，富士需要集狐狸和刺猬于一身的行动力，尽管整个组织意志消沉、思维相互对立。

在这种情境下，我们迫切需要以“学习发展”驱动“组织发展”，进而带动成功转型。

学习发展要为转型创造“紧迫感”。通过设计一系列学习活动，激发全体员工转型的信心和勇气，减少变革阻力，为变革制造动力。

学习发展要推动转型的“软着陆”。最常见的方法就是跟随转型的鼓点和进度，提供各种学习机会，让大家掌握未来组织需要的“新技能”和“新思维”，不因“本领恐慌”而抵制变革。

学习发展要让高管成为“领航员”。要为诸多高管赋能，让他们掌握转型管理的方法，推动管理层不仅仅成为转型的认可者，更要成为转型的引领者和推动者，熟练把控整个转型的进程，并最终成为转型的受益者。

学习发展要为转型创造“策源地”。GE就是如此，克劳顿学院开创了著名的“群策群力”团队学习方法，激励大家讨论，集思广益找到转型的方向和业务突围的出口。GE所有的变革策略，要么发源于克劳顿学院，要么通过克劳顿学院发扬光大。

富士胶片全球CEO古森重隆先生在掌舵富士之后，他开始利用LD驱动OD，发动全员群策群力，深入研讨以下四大问题：

如何利用现有技术巩固现有市场？

如何开发新技术并将之应用到现有市场？

如何将现有技术应用到新市场？

如何研究新技术、开拓新市场？

正如前面所讲“三个丑裨将顶一个诸葛亮”，这样的团队学习，让富士不局限于化妆品领域，还进入了医药领域。富士发现，传统药物在产生疗效的同时，也对其他脏器有副作用，理想的效果是让药物能够精准抵达疾病部位。富士想起了FTD技术（纳米分层渗透）在冲印照片时能将所需颜色显示到特定部位上。于是，富士开始发挥FTD技术优势，进入到医疗领域中。

过去15年，富士和柯达走出了不同的道路，富士取得了大多数公司梦寐以求的成就：在行业萎缩甚至消亡之际凤凰涅槃。

清华大学副校长杨斌教授对富士转型案例的点评，让人深思，他讲道：

在破与立上，热衷变革、鼓动颠覆的人常常以“旧地图上怎么找得到新路”，来干脆利落地放弃公司传统和公司技术优势积累……去掘“旧”与“新”的传承演进的可能，古森先生看问题不情绪化、不用简单的二分法（非此即彼）、充满辩证思维的高超本领，正是这样，他才不是粗暴地化“腐朽”为神奇，而是让公司员工感觉到公司过去的宝贵价值，这是平滑变革的真谛。

组织发展的现实指引：Zoom in，Zoom out

哲学家尼采讲道：“人之所以伟大，是因为他是一座桥梁，而非目的。”组织发展部门也是如此，是一座桥梁。OD部门要把桥梁价值发挥好，需要具有长、中、短期诸多能力。

在长期：能够以深邃的远见去识别组织发展的方位。和上一章内容结合，需要定义长期公司需要发育的核心竞争力应该是什么。以始为终，组织现在需要做什么才能够有未来的核心竞争力？在中期：能够洞悉内部组织和外部环境之间的错位。环境决定战略，战略决定组织，组织决定人才。基于此，组织发展部要有能力设计战略纠偏机制和共识系统；知道该如何优化组织结构和组织文化，推动和战略保持一致性。

在短期：设计TD和LD的方法与政策，有效干预组织行为和员工行为，能够把企业抽象化的“战略大图”变成清晰度高的“部门能做什么”“员工能做什么”。OD最有利的工作抓手就是TD和LD。

总之，卓越的OD部门知道什么时候应该Zoom In，把整体组织放大推近，看细、看透应该改进的局部；什么时候应该Zoom Out，把整体组织缩小拉远，在更长期、更宏大的图景下知道应该为未来播下什么种子。短期的任务，OD部门自己就能完成，短期的能力，OD部门自己也具备，中期和长期任务的完成和能力的获得往往需要借力于外部咨询公司。

很多人给组织发展部门的职责过于宽泛，对其期望太高：上能做战略规划，下能搞课程开发；左手指点企业文化，右手画圈组织架构。这等于公司的OD部门要成为一家世界级的咨询公司，要强大到：麦肯锡（战略转型） 美世（组织设计） 合益（领导力） 凯洛格（企业大学）。在一个企业内部，这简直是不可能的。

因此，组织发展一定要借助外力，和诸多咨询公司广泛合作。正如华为，它广借外脑，一杯咖啡接一杯咖啡不断吸收宇宙能量，一个项目接一个项目持续推动组织升级。图3是华为在发展历程中所开展的咨询项目。

图3 华为在发展历程中所开展的咨询项目

如果企业要成立OD部门，我建议核心职能如下：通过采办外部咨询公司或专家，以咨询变革项目或专家辅导项目为干预手段，并对项目进程进行有序管理，将外部方法论转移沉淀为自身方法论。启用“雇佣兵”，部分原因是借用其专业性和方法论，包括独立性和外部视角。另一个更重要的原因就是借用其时间和精力，企业内部一个萝卜一个坑，没有闲人或闲时间去开展深入业务细节的变革，去撰写新制度和设计新流程。

共享经济和零工经济并不是什么新概念，企业使用外部顾问，就是最早的零工经济：人才不求所有，但求所用，招之即来，挥之即去。一家公司设立一名首席战略官或首席组织官，包括下设部门和助手，一年的费用约2000万元。此外，战略规划和组织设计本身又是阶段性工作，工作做完，这些人员就闲下来了。一旦闲下来，对企业又会产生危害，这些闲下来的高管为了“刷”存在感，往往会开展一些没必要的项目运动，折腾企业。因此，几家公司共享咨询顾问，就是最早的“共享经济”。

同时，金字塔再高也高不过塔尖，很多企业有沉疴宿疾，原因就在主席台。无论OD部门级别多高，都很难做“言官谏臣”！一位好的外部咨询合伙人，有可能成为CEO的思维伙伴和谏诤之友。

什么公司最需要OD部门？应该是处于巅峰的企业，标志就是开始到处传经送宝，大门口车水马龙，遍布取经问道者。从中国到全球有几次学习浪潮，从马胜利造纸、珠海巨人到海尔，从摩托罗拉六西格玛到惠普之道等。尽管成功，但到处大讲成功之道的企业甚是危险，经理们开始滋长骄傲自满的情绪，知性谦逊的眼神在这些企业中已经看不到了。当时代的旋律停下，行业的大潮退去时，很多巅峰企业总逃不过平庸而去的命运。最需要组织发展的就是这些处于巅峰状态的企业，它们的组织发展也最难，没有人会看到处于历史深处又近在眼前的危机，也没有人会相信！

转自公众号：HR菁英

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