华为团队铁三角模式的来源（创业小团队如何打造伟大的产品）

摘要：昨天看到一篇文章“A thing I wonder: do companies have too many employees?”意思是：我想知道：公司真的需要那么多员工么？然后我就对比的看了看国内外那些优秀的团队做出来的优秀的产品，貌似不需要那么大的团队也可以做成大事，小团队也可以有大作为，就像特种兵一样，在现代信息化作战中越来越重要了，还有像华为“铁三角模式”也是一种小团队协同作战模式，而WhatsApp这个公司用55人的团队却搞定了9亿用户，以下我会列举一些案例。

小团队的大作为

所谓10x engineer（以一当十？），只是他们有10x的机遇、有10x的自由发挥创造的机会；如果公司处处提防他们、不给他们机会、让他们束手束脚、大材小用，人浮于事的情况就会出现。

我曾与一位朋友谈论关于公司员工的问题，这是我们的对话：“大家都说我们的400位工程师做了我们4000位的所有事情，问题在于没有人知道是哪400位。”我想知道的是在我们安排公司的结构，分配任务时，是否存在某种偏见？然后有人提出不同意上面的原话，不认为有3600为工程师白拿着薪水。相反，我认为这3600位工程师正渴望着一个机会去做真正的工作。

还有另一件事让我思考关于员工总数的偏见。“难道你不会把一个只有55个员工的公司以190亿美元出售？”（附：这个公司是WhatsApp并且以190亿美元是很高的价格出售给Facebook公司了）。

另一件想法是“华为铁三角”模式，任正非：“我们系统部的铁三角，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。”2006年的苏丹首都喀土穆，温度至少60度以上，热浪滚滚，在一个会议室里，一群男人杀红了眼，他们在思考，为什么，到底为什么我们会输得这么惨呢？时的背景是苏丹电信邀请华为和另外一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，华为被彻底排斥在外。

整个团队完全没有反应过来，这是对华为巨大的打击，我们为什么会输得这么惨？在喀土穆的热浪中，来自于客户线、产品线、交付线的所有的团队都在思考，他们看到了这样的问题：

在一个项目中，华为的团队沟通不畅，信息不共享，客户关系很不到位，执行产品的解决方案完全不能符合客户的要求，交付的能力也不能让客户满意，客户经理在前端掌握的信息没有办法很快传递到后端，客户给我们的叮嘱往往快速被衰减。而竞争对手能够把握住客户的需求，给客户提供更高价值的，低成本的产品。

华为看到了一个根本性的问题，就是华为的组织和客户的组织是不匹配的，华为还在用传统的模式在运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关心报价，而所有的队伍都在请求希望客户快速签单，他们忘记了他们的存在价值是来实现客户需求。

在痛苦的失败后，华为苏丹的团队重新振作起来，他们提出了要建立以客户经理、交付经理、产品经理为核心的业务核心管理团队，他们提出了“铁三角”的管理模式。

这个失败的团队在磨砺三年之后，在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。在客户的掌声中，这个团队哭了，他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话：“三人同心，其力断金，就叫‘铁三角’吧”！

最后是特种兵模式：我们是否应该特种兵像一样，去精简队伍，提升作战能力，节省企业成本开支，达到最优策略？在传统的理念中，特种作战主要进行侦察、破坏、制造混乱、攻击敌方指挥所等行动，是实现战役战术目的的重要手段。未来战争中，这种情况将会被颠覆，战略性特种作战将占据主要舞台。特种部队的定位不应再是大部队的“尖刀班”，而应该是国家的战略力量。在信息时代，受政治、经济、外交等因素制约，大规模作战往往是风险较高，耗费巨大。即使是美国这样的国家，也希望把战争控制在一定的规模之内。显然，获得胜利最经济、最理想的方式是运用一支编制精干、装备优良、机动灵活、战斗力强的特种部队进行一场速战速决的小型化战争。企业之间的竞争何尝又不是人才与成本的竞争呢？团队人员越多，沟通成本越高、工资税费开支大、办公设施、福利....各种开支的花费足以让你的成本居高不下，三个臭皮匠真的就能顶个诸葛亮吗？

国内有哪些小团队的大产品

对一个优秀团队来说，人员也是少比多好。大家也知道，一个大公司需要有 KPI，公司高层需要有这样一个商业目标，但是，如果我们很多同事直接采取了高管的工作方式来工作，特别是把很多目标数字化，这个是不太合理的。

这个大家都知道，2011年上线至今，提供即时通讯服务，微信从交流工具成长为连接各行业的开放平台，连接人与设备，连接人与企业服务，支持跨通信运营商、跨操作系统平台通过网络快速发送语音短信、视频、图片和文字，同时，也可以使用通过共享流媒体内容的资料和基于位置的社交插件“摇一摇”、“漂流瓶”、“朋友圈”、”公众平台“、”语音记事，本“等服务插件。截至2017年第一季度，“微信和WeChat”的合并月活跃帐户数达到9.38亿，团队近1500-2000人。

IT桔子：成立于2013年5月，目前主打产品为覆盖国内外的、泛IT互联网行业的、创业公司（未上市公司）数据库及投资信息库，希望通过数据 工具，为投资人和创业者提供各类增值服务，致力于通过信息和数据的生产、聚合、挖掘、加工、处理，帮助用户节约时间和金钱、提高效率，以辅助其各类商业行为，包括风险投资、收购、竞争情报、细分行业信息、国外公司产品信息数据服务等。通过数据 工具，IT桔子已经成功服务了国内外各大公司及投资机构，团队50人左右。

报销吧：报销吧成立于2016年，是一家基于Saas的企业级差旅和费用报销管理工具。平时我们商务、销售、市场、老板人员出差要打车、订票、住酒店，而报销吧整合国内的众多旅游服务商，比如：携程与同程网的机票酒店、滴滴出行、京东企业购等，一款软件内可以实现商务出差全过程，从出差到报销，无需再下载多个软件应用，只需一个报销吧，就可以实现应用内一站式预订机票、酒店、火车及打车和出差比价的功能。报销吧同时也在打通订购、报销、支付、记账的全流程，提交报销（告别手写）-领导审批（多级审批）-出纳支付（网银/第三方）-财务记账（ERP接口），帮助企业简化工作流程，更好的协作，并节省时间沟通成本，服务各类政企单位（大中小）5000家左右，团队10多人左右。

总结起来，我只是在想，是否公司招这么多员工然后他们什么也不做。结果是这样，这些员工很可能没有被物尽其用或者可能不适合自己的岗位。基于此，我想知道，是否公司会主动裁员然后留下那些积极工作并适合自己岗位的人么？别人是怎么想的呢？我们总倾向认为「大的总是好的」，但当谈及工作时，这一理论就未必适用了。Amazon CEO Jeff Bezos 就曾提出过著名的「两个披萨原则」：“如果两个披萨都喂不饱一支团队，那就说明这个团队过于庞大了。”