战略咨询公司的优缺点（战略咨询项目的5大注意）

战略咨询顾问通常被企业敬称为“老师”，因为他们代表了专业。

这种专业性是由常年专注专业解决问题、多行业的经验及视野、强大的逻辑思维与分析能力、非凡的沟通呈现所带来的；一些顶尖咨询公司的顾问还拥有名校名企、跨国履历的光环。

有些企业已经关注到咨询顾问并非万能，如何用好战略咨询变成了企业的一个课题。

这样思考的出发点是，实际最了解企业和行业的还是企业自己，而非外部顾问。咨询顾问的价值在于专业，并非行业认知或技能。因此，企业应当将自己的行业经验与咨询顾问的专业智慧结合。

这是一个方面。但我们认为另外一个非常重要的方面是：即使在专业领域，也要注意到战略咨询顾问会产生的一些错误。企业应当警惕项目中是否存在这样的错误，以免战略决策出现偏差。

我们通过实际的工作经验及行业观察，认为要有以下5个警惕，避免犯错：

01

警惕用一种解决方案，套在不同的企业/品牌

这听起来是一项完全不必要提醒的常识。但是在现实中，这样的“战略成果”却屡屡出现。

比如某咨询公司在一家企业以女性健康营养成功了，然后以同样的人群聚焦方式，在另一家做其他产品的企业推出儿童健康营养。

但现实是，不同的企业、不同的产品、不同的人群、甚至不同的市场环境，都会给这种“简单平移”的战略思路带来风险；并且导致企业错过本应有的机会。

再比如，高端战略经常出现在各个企业的解决方案里——同样是这个错误的表现。其实产品的高端化不代表顾客在购买上真正追求高端，统统直接以高端来定义品牌是不正确的。

02

警惕先有答案，再以逻辑推导论证

虽然假设性思维，可以在毫无头绪的时候，为解决问题开辟出一条思路。

但是存在一种情况是，这个假设已经是咨询顾问认定的答案。名义上是假设，实质上就是结果。所有的逻辑推导，不是为了论证假设的真伪，而是为了“论证”假设的无误。

我们认为，咨询顾问不是先知，如果答案能假设出来，那么这样的答案是没有真正含金量的。企业需要慧眼来识别这样的诡计。

03

警惕对已经存在的问题妥协，断了机会的念想

战略咨询的重点在于发掘机会、为企业找到出路；而非去搜罗问题、过分看重问题，或者验证某个东西不行。

在市场调研领域，通常会有这样一个笑话：企业花了很多时间、费用开展市场调研，最终发现所得到的结论都是自己已经知道的，市场调研似乎就是验证那些已经知道的东西。

战略顾问需要避免这样的事情发生，不要让这种调研思维或习惯沾上自己。企业也需要警惕在项目中这类苗头的出现。

04

警惕在多方合作但又缺乏领导者的项目里担任咨询

战略咨询项目不会有这个问题，但战略的落地，会涉及到具体执行，则需要其他专业机构比如品牌设计公司、创意广告公司、媒介代理机构等的联合付出。

如果企业没有为这类多方合作的项目，明确谁是主导者、领头羊、承担最大的责任，谁是辅助者；或战略咨询公司没有设计好整个项目的机制，那么项目就很难顺风顺水地开展，得到非常好的一个结果。

ps：这并不是角色的分配，而是主次责任的分配。在多方合作的项目中，任何责任都不应当平分。

05

警惕根据个人经验研判得出“战略成果”

咨询顾问在工作中容易形成给出观点和建议的习惯。当一个项目到来，咨询顾问完成了从不熟悉到熟悉这个过程后，他们很容易会慢慢形成自己的判断。这个是合理的，对一些分支的问题、细节可以给出判断。

但问题是不应该对“战略结果”给出主观判断。

任何结果都应当基于真正有价值的线索而产生，并不是咨询顾问个人的主观判断。因为个人很容易犯经验主义的错误，哪怕是特别资深的战略咨询顾问。

如果有这样的错误，再发生了上面第2点的“论证”问题，那么对项目是大灾难。

END

以上5大警惕，是我们对启动咨询项目的企业的友好提醒，也是对我们内部工作的要求。

我们认为，解决方案永远都不是基于英雄个人的“战略研判”、不是依靠“举证”自己答案的正确、更不是被问题蒙蔽机会的双眼，真正法宝是现场、是顾客、是顾客要完成任务，是拨云见日的任务思维方式。

关于品作品牌

创立于上海，开创任务战略咨询。以“创造顾客需要的品牌”为使命，致力于改变以产品为中心的传统视角，主张以任务为中心，挖掘顾客行为背后的因果，帮助打造完成任务必备的产品、体验、流程、营销。