熊市里该如何理财（中金看海外MonsterBeverage后发制人释放能量）

Monster Beverage作为美国第一、全球第二的能量饮料品牌，近18年拥有远高于同业的业绩表现和超过800倍的股价回报，本文通过深度复盘Monster Beverage自2002年推出至今的成长历程，从优选赛道、后来居上、全球扩张三大路径挖掘其超越市场龙头、后来居上的核心逻辑。Monster的成长历程对我国食品饮料企业在品牌打造、营销创新等方面具备普遍的借鉴意义。

Monster：全球领先的能量饮料品牌

Monster Beverage的前身为1930年创立的果汁厂商Hansen，目前为美国第一大、全球第二大能量饮料品牌（仅次于红牛）。公司专注生产和分销能量饮料及基于能量饮料研发的创新饮料。Monster Energy是一种高能量运动饮料，内含牛磺酸、咖啡因、维生素等成分，可快速补充人体所需能量物质，实现提神醒脑、补充体力、抗疲劳等保健功效。

我们总结公司具备以下4大核心竞争力：1）精准营销：品牌打造和创新型市场营销的能力强；2）差异化定位：创造新需求，切入空白市场；3）创新力强：高速研发产出，市占率持续提升；4）轻资产模式：专注市场营销，国际化运作和管理能力强。Monster的成功向我们呈现了一个作为后进入者的中小型公司的新品牌如何突围成为主流产品的故事。我们认为这样的成功路径并非不可复制。

2002年初至今Monster股价累计涨幅达829倍，年均涨幅高达45％，而同期标普500指数与标普500必需消费指数累计涨幅仅为1.8倍和1.95倍。分阶段来看。2008年及之前的涨幅更大，年均涨幅为86％，2009年至2019年年均涨幅为24％，但仍高于市场与必需消费行业增速。

图表: Monster 股价与行业比较（2002-2019年）

资料来源：彭博资讯，中金公司研究部；注：前复权，历史股价以“历史市值/当前股本”计算所得，截至到2019年12月31日

优选赛道：能量饮料，软饮料中的黄金赛道

从无到有：红牛开启美国能量饮料市场发展

1997年，总部位于奥地利的红牛开始在美国加州小范围供应市场首款能量饮料红牛。红牛的消费者教育手段有两种：1）赞助极限运动；2）在夜店、酒吧等派发打折或免费红牛饮料，以期在夜店主要消费人群间形成良好的口碑。红牛的营销获得了良好效果，然而传统碳酸饮料品类仍然是软饮料市场的主流，2001年美国传统碳酸饮料销量达583亿升，是能量饮料的近140倍。

图表: 2001年美国能量饮料市场竞争格局

资料来源：Beverage Digest，中金公司研究部

图表: 2001年美国碳酸饮料与能量饮料销售量对比

资料来源：Mintel，中金公司研究部

行业爆发期入场，与红牛共促行业发展

2002年4月，在能量饮料迎来爆发式增长之际，Hansen公司推出了Monster品牌。受益于差异化的包装规格、定价与营销宣传，Monster在上市首年便取得3％的市场份额。2002-2008年，红牛的市场地位遭受到以Monster为首的多品牌冲击，市场份额由绝对垄断的91％跌至41％，领先第二名Monster仅10ppt。

2008年后，受宏观经济影响，行业景气度下滑，红牛与Monster凭借规模效应与品牌效应持续进行行业整合，Monster更是通过品类扩张与持续创新不断挑战红牛的龙头地位，2015年整合了可口可乐公司的能量饮料业务后，Monster成功超过红牛，市场份额至今保持美国市场行业第一。

图表: 不同软饮料大类占比（2005，按销售额计）

资料来源：Euromonitor，中金公司研究部

图表: 不同软饮料大类占比（2019，按销售额计）

资料来源：Euromonitor，中金公司研究部

图表: 能量饮料各品牌的市场占有率（2001-2018，按销售金额计）

资料来源：Beverage Digest，Euromonitor，中金公司研究部

后来居上：差异化定位切入，品类创新赶超

作为后发者，Monster避开与既有领导者红牛的正面竞争，通过差异化定位切入市场，与市场领导者红牛在规格、成分和品牌形象上形成错位竞争，继而通过多元化产品组合供应持续获取市场份额。我们总结其后来居上要素包括以下几个方面：

1、精准营销：围绕目标消费群体，打造个性品牌形象

精准定位：明确核心消费群体，确立前卫品牌定位，提升消费者认同感。2002年，碳酸饮料占据美国软饮料半壁江山，但受众多为中老年人群体，追求潮流的年轻人渴望拥有属于自己的饮料品牌。Monster将其核心消费群体确定为18-34岁年轻人，为其创建“无畏”、“前卫”、“意见领袖”等标签。围绕年轻人群体的猎奇心理，Monster设计了鲜绿色主题、由三只“魔爪”构成的Logo，同时配合“释放野性”的宣传口号，比其他主流品牌更抓人眼球。狂野特异的品牌形象提升了年轻消费者的品牌认同感与忠诚度。

图表: 主要能量饮料品牌Logo对比

资料来源：公司网站，中金公司研究部

图表: 分年龄段消费者的能量饮料饮用比例（2006）

资料来源：Mintel，中金公司研究部

差异化营销：摈弃传统媒体，聚焦极限运动与摇滚音乐节，塑造个性化品牌形象。鉴于红牛的先发优势，Monster避开在赞助规模与种类上的竞争，而是集中全力赞助本土的极限运动赛事和摇滚音乐，以现场试饮等方式近距离接触消费者。

深度线下营销：组建Monster大使团队与校园大使团队，深度贴近核心消费群。Monster大使团队采取“游击营销”策略，向社区居民、摩托车队、建筑工人等潜在消费群派发免费的Monster能量饮料，增加消费者好感度，并获取消费者反馈。

最新洞察：与时俱进，不断开拓宣传媒介。Monster擅长洞察年轻群体的潮流风向，快速拓展宣传媒介。社交媒体崛起后，Monster利用这些平台发布极限挑战视频，强化品牌形象。

2、差异化定位：包装与定价，基于品牌形象展开差异化

包装差异化：包装规格两倍于红牛，切入大包装细分市场错位竞争。有别于红牛8.4盎司的包装，Monster选择了16盎司的大铝罐切入市场，这帮助其在竞争中获得了优势，一来避开与市场龙头的直接竞争，开拓大包装细分市场，二来美国消费者对包装规格具有较强黏性。受益于此，Monster在初期实现了与红牛的错位竞争。

图表: 16盎司装能量饮料市场份额（便利店渠道，2005）

资料来源：AC尼尔森，公司官网，中金公司研究部；注：统计区间为2015/10/01前12周

图表: 8盎司装能量饮料市场份额（全渠道，2005）

资料来源：Beverage Digest，中金公司研究部；注：统计区间为2015/10/01前12周

定价策略：售价同、规格异，主打性价比。2006年8.4盎司红牛定价2.07美元，而16盎司的Monster定价2.16美元，单罐价格与红牛相近，定价不变而增加包装体积，既维持了能量饮料高定价的形象，又能相对红牛具有直观上更高的性价比。同等规格中公司定价相对Rockstar等品牌而言更高端。根据Euromonitor，2010-2018年Monster的均价始终保持低于红牛，但高于其他所有主流品牌。

图表: 美国各软饮料大类平均价格（2006）

资料来源：Euromonitor，公司官网，中金公司研究部

图表: 主要16盎司装能量饮料单品价格（2006）

资料来源：AC 尼尔森，中金公司研究部；注：红牛由8.4盎司装换算而得

图表: 主要能量饮料品牌平均价格（2010-2018）

资料来源：Euromonitor，中金公司研究部；注：可口可乐能量饮料部门2015年起与Monster合并

3、产品创新：品类扩张积极，份额稳步提升

产品线持续延伸，品类扩张积极。2002年经典款面世至今，Monster始终保持每年1-4款新品的高速研发产出，目前品类超过25个。区别于简单的新增口味，Monster新品开发遵循三个主要原则：1）健康产品，如低糖、零卡系列；2）“能量饮料＋X”模式，其中的X可以是果汁、咖啡、即饮茶、蛋白质等，与现有产品形成差异，可减少对已有产品市占率的侵蚀；3）联名或特供产品。

新品成为收入增长主要驱动力，份额持续提升。AC尼尔森数据显示，2010-2013年Monster销售额增长了79％，其中72％的增长是由2010年及以后推出的新品贡献的。市场规模快速增长红利结束后，受益活跃的新品研发和品类扩张，Monster持续为消费者带来新鲜感，并通过增加新容量挤占货架空间、满足不同使用场景的需求，亦降低了潜在差异化进入者的威胁。

品类结构多元化提升长期空间。品类扩张亦有助于Monster切入能量饮料外其他软饮料细分市场，提升整体软饮料市场份额。

图表: 公司能量饮料业务同比增量来源（2009-2013）

资料来源：AC尼尔森，公司官网，中金公司研究部；注：时间区间是每个对应日期为止的13周

图表: Monster与红牛市场份额对比（2008-2013）

资料来源：AC尼尔森，公司官网，中金公司研究部；注：时间区间是到2013/09/28为止的13周

4、渠道聚焦：借势外部分销资源，专注便利店渠道

便利店为美国能量饮料市场主要销售渠道。补充能量、抗疲劳的功能决定了能量饮料消费需求的即时性属性，便捷性要求决定了便利店渠道成为美国能量饮料最重要的销售渠道。同时，便利店陈列品类有限，在同等条件下会选择来自议价能力强的经销商的高利润率单品，能量饮料品类由于更高的单价相应具备更高的渠道利润，与便利店渠道匹配度更高。

借力大型经销网络，实现终端渗透率提升。2002年Monster发售之初，能量饮料部门通过出售给第三方经销商实现分销。由于主要销售渠道便利店超过半数终端并非连锁，所以经销商铺货能力成为制约Monster渠道推广速度的瓶颈。2006年Monster与美国最大的啤酒公司百威签署了分销协议，2008年与可口可乐分销网络实现合作，当年公司便利店终端覆盖率自2005年62％提高至92％。2010-2018年，Monster在全渠道尤其是便利店的增速持续高于行业平均。

规模效应下运输效率持续提升。与百威建立合作后，2006-2008年，公司运输费用率下降了2.5ppt；2015年，Monster与可口可乐的交易完成后，Monster逐步将分销权完全移交给拥有全球最大分销网络之一的可口可乐经销商，2014-2017年运输费用率进一步降低约1.2ppt，运输效率持续提升。

图表: Monster北美地区分销商（2010 vs. 2018）

资料来源：公司官网，中金公司研究部注：红色代表可口可乐，绿色代表百威，黄色代表其他独立经销商

图表: Monster与能量饮料行业的全渠道及便利店渠道销售额同比增速（2010-2018）

资料来源：AC尼尔森，公司官网，中金公司研究部；时间区间为每个日期的前13周

全球扩张：“轻资产”模式提速度，本土化营销掘深度

加速海外扩张，国际市场渐成增长新动力

2008年后Monster加速扩张海外市场，多品牌战略布局全球。受宏观经济影响，美国能量饮料市场增速自2007年的26％降至2009年的2％，首次低于全球市场增速。为减少对美国市场的依赖，Monster加速扩张海外市场。Monster已进入155个国家与地区，国际收入占比自2006年底3.6％增至2018年底28.7％。2007年，海外业务对公司收入增量仅贡献9％，而2018年提升至42％，2007-2018年加总的海外业务对公司收入增量的贡献也高达33％，说明国际市场已成为Monster持续增长的重要动力。

图表: Monster Beverage分地区业务收入占比（2006-2018）

资料来源：公司公告，中金公司研究部

图表: Monster Beverage分地区收入占比（2018）

资料来源：公司公告，中金公司研究部

图表: Monster分地区销售收入同比增量（2007-2018）

资料来源：彭博资讯，中金公司研究部

图表: Monster分地区收入增速对比（2007-2018）

资料来源：彭博资讯，中金公司研究部

“轻资产”提升扩张速度，本土化营销挖掘扩张深度

公司国际化采用轻资产模式，生产和分销环节外包，最大化经营效率。进入新市场时，Monster一般会选择与该国饮料行业内渠道覆盖面广、终端数量多、销售网络完善的大型经销商进行分销合作，这一经销模式助于Monster快速渗透到新市场的各个渠道，便于灵活调整产品与销售策略。除了分销环节交由第三方经销系统负责外，Monster将能量饮料的生产环节完全外包给第三方装瓶商与包装商，资本开支低于同业平均，维持较低负债率水平。

图表: 固定资产占总资产比例低于同行（2002-2018）

资料来源：彭博资讯，中金公司研究部

图表: 资产负债率低于同行（2002-2018平均值）

资料来源：彭博资讯，中金公司研究部

进入新市场时，Monster通常会深入研究当地目标消费人群需求，根据当地能量饮料消费群体的特征与需求定制本土化营销活动，令品牌形象深入人心。以日本为例，公司通过借力朝日经销体系打开日本市场，着力便利店和自动贩售机渠道，同时赞助重金属乐队与奥运会选手，展开通勤人士广告宣传。仅4年时间，Monster超越日本市场本土和海外能量饮料对手，跃居市占率首位。

图表: 日本能量饮料行业市场份额（2010-2018）

资料来源：Euromonitor，中金公司研究部；注：统计口径为销售量

财务与估值

截至2018年，Monster实现营业收入38.07亿美元，17年间复合增速25％，净利润10.13亿美元，17年间复合增速41％。受益于效率提升和产品结构改善，公司2002-2018年间利润率稳步提升，毛利率、净利率分别累计提升24ppt、23ppt。公司采用轻资产模式运营，将生产与分销外包于第三方，具备利润率高、总资产周转率高、自由现金流转化能力强等特点。Monster市值由2002年年初的0.412亿美元成长至2019年年底的341.7亿美元，增幅约830倍，为近18年美国市场表现最优异股票之一。公司历史估值水平在9倍-58倍间波动，中枢为30倍，估值变化主要受业绩增速、市占率、国际化进程等因素影响。

图表: Monster营业收入及增速

资料来源：彭博资讯，中金公司研究部

图表: Monster净利润及增速

资料来源：彭博资讯，中金公司研究部

风险

行业增速进一步放缓；新市场表现不如预期；行业竞争加剧。

本文源自中金点睛

,