对公司企业文化的理解和运用 如何让公司的企业文化

风云战国之秦国

（接上一篇）

5、企业高压线

企业高压线是员工行为规范中，不可碰触的行为底线。比如，触犯国家法律，违背企业道德，违反公司纪律，与企业文化背道而驰等行为。

企业高压线不容碰触。一旦触及，公司一律与之解除劳动合同关系，情节严重者，公司保留追究其法律责任的权利。

比如，字节跳动在其《行为准则》中描述：“字节跳动对违法或不道德的行为零容忍，该等行为包括但不限于腐败、贿赂、舞弊、勒索、侵占、回扣、 洗钱等。”（字节跳动《行为准则》）

京东创始人刘强东先生说：“如果公司怀疑你贪了10万元钱，就算花1000万元调查取证，也要把你查出来，把你开除，有人说这是报复心态。不是我狠，因为你做的事情完全违背了我的价值观，颠覆了我的梦想。我小时候看到贪污腐败对人性的不尊重、对人们的不平等，令我震撼，让我一辈子都不能容忍腐败。我不能做，也不允许你们做，除非你们离开公司。”（《创京东：刘强东亲述创业之路》，李志刚）

瓦屋不漏，有言（檐）在先。对于不可触碰的高压线，企业应该有清晰明确的条文描述，应与企业奖惩激励制度一起，在新员工入职培训时一并宣导，并保留员工的培训签字记录。

6、仪式或活动等

仪式或活动指组织内部长期形成、约定俗成的典礼、仪式与企业文化活动等。肯尼迪和迪尔在《企业文化》这本书中，将典礼和仪式列为企业文化的五要素之一。

如何确定企业的仪式与活动？我们可通过梳理企业层面或部门级经常组织的一些有助于企业文化建设或落地、加强员工关怀、促进团队协作、创造员工交流机会等的活动，选取其中非常受欢迎的活动或仪式，进行流程梳理、内容优化，使之固化下来，形成传统。

同时，大家还可以通过向外部企业学习，以适应自己的企业、促进企业文化建设与交流为原则，引入其他企业广受好评的活动，将尝试后逐渐改进，最终形成自己的传统。

比如汇川技术的系列活动（选摘，资料来源：《汇川技术2020社会责任报告》）：

“幸福四叶草”：针对全体员工设有四大公司级活动，包括冬季公司年会、 夏季家庭日、秋季中秋晚会及春季马拉松活动。

文体协会及活动：公司组建有十四个协会，由公司提供活动经费。包括足球、篮球、乒乓球、羽毛球、徒步、摄影、瑜伽等。除了日常的活动外，协会还会不定期举办大型比赛活动，如环太湖骑行、篮球比赛、摄影大赛、游泳比赛等活动。

另外，公司还有小范围的特色活动：妇女节关怀、建军节 老兵关怀、生日关怀、单身联谊会、绿叶关怀、暖冬关怀等。

二、制度层建设

企业文化不是写出来的概念，也不是贴在墙壁上的装饰物，而应该是企业中每个人时时刻刻都在践行的精神理念及行为准则。而企业文化所倡导的一切精神理念与行为准则，都需要依靠制度的保证才能严格执行。比如，社会道德可以约束绝大部分人，但不可能约束全部，必须还要有法律的兜底。

因此，企业的制度完善是企业文化建设的关键环节。制度是用来强化文化的，如果没有制度的约束，辛辛苦苦提炼到位的精神层文化理念、行为层文化准则就会成为一纸空谈。

韩非子有句名言，“法与时转则治，治与世宜则有功”（《韩非子·心度》）。大概的意思是说，“法度要与时俱进，社会才能治理得好，社会治理与社会实际相适应，才能取得成效。”

企业管理制度也是如此，要随着时间、空间、内外部环境的变化而不断调整，要与实际情况相符才能产生效果。因此，企业文化的精神层确立之后，制度层需要进行对应的调整，要让每个员工明白，组织要奖励什么、惩罚什么。

制度调整的核心原则就是：制度要与理念相契合，而不应该有矛盾。缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的。每一种制度背后都有其立法精神，当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观，如果价值观被组织成员坚定认知，则制度就会形同虚设。

制度和理念相比，最大的特点和优势是具有强制性，而且这种强制性一般又是和员工的切身利益紧密相关的。所以，其执行才能得到保证。而当制度的执行得到保证时，其背后的理念和行为准则才能得到贯彻。

制度文化的刚性约束与观念文化的柔性引导相辅相成，使得企业文化的贯彻变得流畅而坚实。从而让员工对企业文化由知道、认同到践行，经历从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。

这里所说的制度层，不仅仅是指具体的管理制度，还包括整个执行规则的层面，包括但不限于：组织、流程、制度。企业文化必须体现在企业的管理机制中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化永远是空中楼阁，好看但不中用。

汇川技术的董事长朱兴明先生在2020年汇川技术的新文化发布会上说：“汇川以成就客户为先不是口头的，关键是有行为的保证、有组织保证、有流程和IT保证，关键还有考核保证。这样形成一个真正的以成就客户为先的落地。”（《新征程，新文化——汇川技术新文化发布会朱总演讲实录》）

京东创始人刘强东先生在2012年京东集团首届总监研修班的企业文化培训中，讲到价值观“客户为先”时，说道：“什么是客户为先，就是我们要关注客户体验。我们的客户体验各方面横向比较的话已经做得不错了，但是和我们的目标相比差得比较远。我们个别成员，在个别事件上，还是没能够记住客户为先的价值观，将财务安全放在第一位，而不是客户体验第一位。比如京东礼品卡，不能货到付款，不能上门自提。这些限制性措施，为了减少公司损失，不能给客户提供便利服务。我们不能让财务利益高于客户利益。” （《创京东：刘强东亲述创业之路》，李志刚）

这其中的管理制度，主要包括：奖惩激励制度，具体工作制度。

奖惩激励制度，主要围绕行为层文化的要求，制定具体的奖惩条例，由人力资源部负责拟定，经领导审核后，发送给各部门领导会签。

具体工作制度，是基于业务、基于岗位的具体要求如内容、程序和方法所做出的规定，由各部门负责拟定，人力资源部参与会签，需要审核把关其是否与公司价值观相冲突。

三、普法与护法

这里的“法”指的是行为层文化和制度层文化。“普法”即做好行为层文化和制度层文化的培训、宣导、宣传，“谁执法谁普法”。这部分内容，我们在“知”的部分有详细的说明。“护法”即严格执行奖惩制度，持续进行奖惩通报。

如前所述，制度建设是保障精神层文化落实到行为层面的必要条件。建章立制后，要颁布实施，并加强执行力。如果不执行，那么再多的制度也是一句空话。

制度执行中的“热炉原则”：①对事不对人——无论是谁，碰到热炉都得挨烫；②警示作用——有热炉，大家知道，碰就挨烫；③即时反应——-一碰马上就烫，绝不含糊；④法不容情——没有讨价还价的余地，无论谁说情，只要被碰，肯定挨烫。

四、用利益驱动

企业文化是考核出来的，将员工对价值观的践行情况纳入绩效考核的范畴，是企业文化落地非常必要的抓手。然后，将考核的结果与奖惩、晋升挂钩，哪怕你不认同公司的企业文化，你也要被动地去接受价值观的约束，久而久之，也会逐渐固化成为自觉的行为习惯。

利益驱动是引导落地最为直接有效的方法。俗话说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”、“无利不起早”。只有企业文化影响到薪酬、奖金、晋升，员工才会关注自己的行为是不是符合公司的价值观。

因此，当的公司企业文化确定之后，绩效考核、干部任免、人才盘点、新人招聘等方面，均要引入价值观的判断标准，以此形成文化落地的长效机制。

比如，汉代时还没有科举考试，选拔官员依靠察举制，其标准就是孝顺、廉洁，称为“举孝廉”，通过“举孝廉”的方式考察选拔官员，这就是将价值观与晋升挂钩。

为什么战国中后期，商鞅变法之后，秦国的军队被称为虎狼之师，让六国闻风丧胆？荀子说：“齐之技击不可以遇魏之武卒，魏之武卒不可以遇秦之锐士”（《荀子·议兵》）。

这与秦国的奖励军功制度有非常直接的关系。秦国自商鞅变法开始，建立了“二十级军功爵位制”，将“崇尚耕战”的价值观与军功封赏相关联，才真正获得落实。

比如，秦国的士兵只要斩获敌人“甲士”（军官）一个首级，就可以获得一级爵位“公士”、田一顷、宅一处和仆人一个。斩杀的首级越多，获得的爵位就越高。（《中国文化1000问》，翟文明）

风云战国之秦国

纪录片《风云战国之秦国篇》中，有这部分内容的生动描述和形象展示，其文案是这样的：“秦人获得名利，最主要的通道是军功，军功以斩杀敌人首级的数量而定。高压之下，必有良民；重赏之下，必有勇夫。公孙鞅的希望是，民之见战，如饿狼之见肉。这样的虎狼之师，哪里还有对手呢？”

阿里前COO关明生说：“阿里的绩效考核，一半考核业绩，另一半要考核价值观。每个价值观细化为5个层次，每个层次对应不同的分值。”（《企业价值观不是道德观念而是“游戏规则”》）

《华为之企业文化》

华为的劳动态度考核使用的是关键事件法，不是靠主管打分，而是用关键事件来推导员工的考核是否优秀。文化考核，一个季度考一次，一年考五次，第五次是总评，总评得出一个总分来。（《华为之企业文化：凝聚18万华为人，打造员工共同价值观的精髓》陈广）

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