成本管控及运营策略（企业如何做好运营成本控制）

对于企业经营而言，现金流就是核心命脉，尤其是对于小微企业而言，手头资源有限，抵御风险能力极弱，一旦现金流出现问题，再好的发展势头，如果不能马上输血，也很容易引发猝死。所以，对企业运营而言，保持正现金流是最基本的王道，这样，仅仅是正现金流没有利润，也仅仅是维持，一旦营收出现困难，瞬时入不敷出。所以，对于成熟企业而言，如果想长久持续运营，必须得有利润，哪怕是盈亏平衡都有的做。

接下来，就从五个方面简单聊聊企业如何做好运营成本控制？

对企业经营而言，最容易导致风险的就是业务发展节奏混乱，主要体现在不尊重企业或行业发展规律的盲目扩张，或缺乏战略定力的来回折腾，这对企业资源而言都是巨大的浪费。这种浪费的程度，尤其是对于初创企业而言，基本上都是致命的；即便是对于大型企业而言，也是重创，企业大，修正的成本也大。

这种混乱的发展节奏在互联网企业体现的尤为明显，连最基本的业务MVP都还没跑通，甚至还仅仅是一个想法或故事就疯狂扩张，动辄组建几百甚至上千人的团队，后续发现不行再大规模裁员，还美其名曰试错。就这么一折腾，企业损失几千万甚至上亿都是很正常的事，有多少企业能拿出这么巨量的资金呢？极少，所有很多这样的故事，最后都是一地鸡毛。

还有的企业，为了快速起量做增长，疯狂烧钱做推广，完全不计成本和产出，最后，流水甚至都不及推广花的钱多，带来巨额亏损，只能靠融资输血。像这种项目，实践也反复证明，除非最后做到完全垄断市场，否则基本很难盈利，然而，做到头部的又有几个呢？

尤其是对于新生项目而言，在初期不确定盈利前景的情况下，要注意资金投入策略，不能一上来就高举高打，要先小范围尝试，跑通模式后再适当增加投入，并结合产出及回报情况进行策略调整，这样的稳健性打法，至少可以确保不至于大输，也能及时数据反馈及时调整，甚至终止项目及时止损。

对于新生项目而言，虽然有基本确定的商业模式，但也需要定期复盘及修正，如果只靠极精细的打法或要求才能盈利，甚至无论如何都不盈利的项目，要把商业模式反思放在第一位，因为这样做下去没有任何意义，可能一开始就是个伪概念。但如果市场上有同样商业模式及项目的企业，运营及盈利情况还不错，那就说明商业模式及项目基本没有问题，需要完善的就是业务运营及管理模式。

不管企业处于什么样的发展阶段，降本增效都是核心的常态化工作之一，这也是任何管理工作的基本前提和原则，任何管理动作，但凡违背这个基本原则，一定要及时中止。比如，花更多钱吸纳人才，虽然暂时成本增加但目标是更好地增效，如果一个管理动作，既不能降低成本也不能增加效率，那就需要立刻停止。

成本控制的日常工作不是每天控制花钱或少花钱，而是更好的花钱，把钱花在产出更大及更高效的地方，比如，同等资源情况下，花点钱用在团队建设上，大概率就是投入产出比最大的方式；还有一些科技企业，通过运营提高效率，节省的资金用在研发上，反而能换来更大的产出及回报率。