稻盛和夫自传第二章内容（稻盛和夫传记05.突破自我）

一次成功可能源自偶然，但稻盛和夫屡屡创造商业奇迹，绝非碰运气作为一名从基层成长起来的企业家，稻盛在自己的成长发展过程中也逐步突破自我的固定思维模式，建立起了自己独特的经营智慧和经营哲学，最著名的就是阿米巴经营模式和多元化经营模式，接下来我们就来聊聊关于稻盛和夫自传第二章内容?以下内容大家不妨参考一二希望能帮到您!

稻盛和夫自传第二章内容

一次成功可能源自偶然，但稻盛和夫屡屡创造商业奇迹，绝非碰运气。作为一名从基层成长起来的企业家，稻盛在自己的成长发展过程中也逐步突破自我的固定思维模式，建立起了自己独特的经营智慧和经营哲学，最著名的就是阿米巴经营模式和多元化经营模式。

阿米巴经营缔造商业奇迹

阿米巴经营是“经营之神”稻盛在多年的创业中，一手创立总结的经营哲学，所谓的阿米巴经营就是指“小集体独立核算制度”，就是将整个企业分成很多个被称为阿米巴的小型组织，每一个小型组织都是按照一定的组织方式成立的利润中心，都是可以独立经营的。

第一次认识阿米巴经营的人认为，它就是把企业分成若干个小组织，各自独立经营而已，但是这明显是错误的认识。阿米巴经营不是简单的把企业分成多个小集体那么简单，而是在独立核算的基础上的分散、合并和成长。

在阿米巴经营过程中，企业员工全员参与，而且企业与员工之间达成了彼此信任，在共同努力中进行有力的配合。这种合作模式不仅激发了员工的工作热情，而且提高了所有员工的主人翁意识和成就感。可以说，阿米巴是改善现代企业经营模式的有利工具，也是可以落地执行的独特的企业管理理念。

阿米巴经营的其中一个重点就是单位时间核算制度，这能够很直观地反映出市场需求，能最大限度地发挥企业的潜能。

1959年，京瓷公司刚刚创立不久，生产的项目比较单一，主要生产制造电视机显像管的零部件，这个零部件是整个产业链里最低端的一环，以至于京瓷就没有资格和合作商讨价还价，想要更高的利润，只能从减少开支上入手。但是与之矛盾的是，巧妇难为无米之炊，再怎么节省，极少的利润也无法让京瓷招到优秀的人才，更无法更新企业的生产设备。

在这种状态下，想让企业的效益得到提升，稻盛认为只有充分挖掘员工身上的潜力，将每个员工的发展潜力转化为竞争力，这一定能成为京瓷腾飞的密码。

稻盛所做的第一步就是让员工了解企业的真实经营状况。

在很多企业在发展过程中，经营者都认为涉及企业发展命脉的重要信息只要管理者知道就可以了，应该对员工保密。但稻盛却认为只有让员工了解了企业的经营状况，才能够彻底激发员工的信心和责任心。所以，稻盛就让工作人员用所有员工能理解的方式，将京瓷的家底清晰地展示出来。

当时京瓷的主要经营模式是简单的交付，也就是说，客户的订单需要什么，京瓷就生产交付什么，京瓷的发展主要依赖的是客户的订单。在这种情况下，组建一支优秀的销售团队就显得尤为重要。稻盛着手招募销售团队的同时，也开始尝试着将各个生产环节进行细分，以此来获取更多的利润。

稻盛首先为大家披露了单价、订单数量、订单金额等重要信息，然后又给大家讲解了与订单紧密相关的生产计划和利润目标。通过这种方式，员工不仅明白了京瓷生产了什么产品，也明白了生产产品的价值。

稻盛的这个经营策略为京瓷集团的发展带来了巨大的转变。随着京瓷集团的规模不断扩大，各个生产基地和工厂之间形成了互相协助的良性竞争。稻盛将每个独立出去的小部门称为“阿米巴”。

稻盛在企业中推广了阿米巴经营，也使用单位时间产值来评估阿米巴的效益，但随着时间的流逝，稻盛发现，这种评估方式不公平的弊端渐渐显露。

比如说，专门生产陶瓷的阿米巴使用廉价的原材料来生产陶瓷，而安装金属配件的阿米巴，由于金属配件的价格本来就很高，不需要特别努力就能够非常轻易地获取高产值，单位时间的产值就比较高。

稻盛深深地明白“不患寡而患不均”的道理，及时调整了新的核算方式，用单位时间核算，就是从产值中扣除所有成本之后再除以总时间作为新的阿米巴评估标准。这样一来，阿米巴之间不公平核算被消除，阿米巴之间这种公平竞争的模式，也快速地把企业重新拉回良性的发展轨道。

这样做出的核算结果在员工看来，就像一位细心的家庭主妇的家务账，一家人每天花的每一分钱都能找到去处，既详细又易懂。这种强烈的“核算意识”无形中推动了“精细化管理”的实现。

稻盛从制造部门中开始使用单位时间核算制度，逐步扩大到管理部门和销售部门。后面仅用了几年时间，阿米巴小集体就从最初的十几个分裂出了1200多个，京瓷的生产效益一路飞速增加，成为世界企业史上的奇迹——在全球500强企业当中唯一一个以生产零部件为主的企业，这是世所罕见的。

在世界各地的企业家看来，稻盛的成功就是他不拘泥于传统的经营模式，打开了禁锢自己思维的牢笼，大力发展基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理形成的“小集体”，并在发展的过程中，一步步优化和完善阿米巴经营模式。

阿米巴经营，不仅将企业员工进行聚拢，依靠全体智慧和努力来完成企业的经营目标，也能够应对复杂多变的市场环境，还能够改善企业中的官僚作风、人浮于事的状态。稻盛发现，员工的斗志和激情也被激发开来，自己曾经渴望的挖掘每个员工身上的潜力，得到实现。

稻盛之所以能创造两家世界五百强公司，并让日航起死回生，与阿米巴经营模式是分不开的。