coe与传统人力资源管理区别（人力资源三大支柱之COE）

COE = Centre of Excellence / Center of Expertise = 专家中心

HRBP = HR Business Partner = HR业务伙伴

SSC = HR Shared Service Center = HR共享服务中心

在对人力资源部价值探讨的浪潮中，根据回归人力资源管理的本源，强调人力资源管理的价值应该从业务出发，从结果出发，从解决实际问题出发的理念，美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）于1997年提出HR三支柱模型，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心），以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。该理论推出后，成为人力资源管理提升价值的重要手段，现正在众多大公司中加速普及。

这个模型是HR的革命性转型，它整合了原来分散的事务性的HR6模块或21模块，重新设计出HR的3个支柱，也就是COE、HRBP、 SSC。这样，HR由原来分散性事务性在公司的辅助性位置，现在发展成一个有统一目标的绩效贡献战略性部门。

其实就是把蛋糕原来东西南北中的切法换成了上中下的切法,把原来以横向维度职能为主的六大模块换成了以纵向维度职能为主的高中基上中下,也就是HR三支柱的COE(高,政策中心,做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等,像专家、顾问)、HRBP(中,政策执行,发现运行问题,提出建议,业务伙伴,更贴近业务了解业务需求,是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者)、SSC(基,支持服务,做日常操作事务类工作,是标准化的服务提供者)。

在三支柱模型里，HR相当于大公司内部的一个服务型小公司。大公司的其它部分都是HR公司的客户，HRBP就是客户经理或大客户经理，COE是后台专家，SSC则像生产经理。举个例子，当研发部需要招人时，他就会去找BP要人，BP发现他的需求比较复杂就会去找COE研究，研究之后由SSC落实执行，人进来以后的各种事务性工作也由SSC执行。和目前不同的是这种执行是标准化的因此执行很容易很高效，而标准化则是来源于COE的设计。如下图所示：

说完三大支柱的基础性释义，再来将三大支柱与传统的六大模块进行比较，他们区别在于划分方式不同、内容区块不同、适用企业不同、思维视角不同。

划分方式不同：

1、人力资源管理六大模块，是通过专业模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结，划分依据来自于职能的划分与合并。

2、三支柱是按照解决方案划分的，划分依据则来自于流程的再造与合并。

内容区块不同：

1、人力资源管理六大模块具体是指人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，每个模块下有具体的细分内容。

2、三支柱中COE制订集团政策，提供专业咨询；HRBP贴近业务，解决业务问题并确保政策落地；SSC集中处理基础的事务性工作。

适用企业不同：

1、中小企业对HR的工作要求具体而直接，六大模块的划分方法相对更贴近中小企业的业务实际，六大模块的划分方法便于初级工作者掌握工作方法、磨练工作技能。

2、大型企业HR管理比较成熟，需要更加专业和集约的工作方法、更强的业务目标导向、更复合的HR工作范围，三支柱模型更加适合大型、专业的HR管理体系，对成熟的HR管理者，也能够提供更大的发挥空间。

3、六大模块更适用于中小规模、资本劳动密集型、区域性企业，三大支柱更适用于大型规模、知识密集、跨区域企业。无论哪种分类方法，都有其适应的环境土壤。实用之学，没有特别的高下之分，只有根据企业实际不同，选择适当的管理思路。

思维视角不同：

1、六大模块是从HR自身出发，把HR的实务工作按照工作任务的特性、所需技能不同进行条线归类，工作划分目标明确，知识、技能培养各成体系，条块分明、上下贯通，适合完成具体的工作任务。

2、三支柱模型则是从HR的“客户”角度看HR的作用，由外而内进行分类，每个支柱都包含六大模块中某个特定层次的工作，三支柱之间工作的配合关系更加有机和富有弹性，每个支柱范畴内的HR更加以目标为导向，工作任务更复合。

职场的规范之下，亦有潜在规则影响着企业的运营，下面我们就来八卦下COE、HRBP、SSC：

1、任职资格的差异

COE是内部的咨询顾问，要的真才实学，一言不合就得发的了车，完的成某某调研报告和薪酬福利优化方案，门槛比较高，不是想干就能干。总得来说要有知识、有经验、有思路，这三有可能难住很多人。很多大企业的COE招聘都要求有乙方咨询背景或者有较丰富的咨询项目对接经验，总得来说这是个烧智商的职位，智商的差距可以用丰富的经验弥补。

和HRBP相比，COE还算好做的，知识经验只要用心积累，多花几年还是能有所小成的，HRBP就不一样了，你能做就能做，不能做再积累也然并卵。HRBP很挑人，如果你的个性和素质，不能很快和别人建立良好人际，不能处理复杂的人际关系，在这干起来比较吃力，寸步难行。总的来说，HRBP是个烧情商的所在，情商有限的人，积累经验对胜任岗位的意义不大。

而我们SSC就不一样了，流程标准、工作基础，谁来了都能做，专业学历都不挑，基层的位置要求，干活麻利手要快，服务热情嘴要甜。主管位置要求有流程优化能力和问题解决能力，以及项目管理能力，当然了，智商情商稍微差点也不是事。

所以来说，SSC是最容易上手的岗位，因此也被认为没有含金量，没有表现机会，没有发展前景，三无岗位。那到底是不是这样？

2 做出政绩的可行性

COE的工作看着高大上而轻松，实际上整天游走在领导眼皮子底下，没有真货真心扛不住，滥竽充数总会露馅。即便你有真的才干，还要应付不同领导和利益方的诉求，考虑不到就要背黑锅。平时加班加点做调研、理数据、写材料，这就不说啥了。COE层级解决的问题，大多都是老板提的。所有时间都在为解决老板指出一个个问题疲于奔命，干得好是能力，干不好是常态。出问题往往比出成绩容易的多。自己就是领导的嘴和手，工作也就是代领导写字，自己的思想是体现不出来的。所以说有政绩没？有可能有，但太难了。

HRBP是解决用人部门的问题。部门那摊子事有多烂，部门的人最清楚，前期不规范的随意调配导致的历史遗留问题一大堆。现在设了个HRBP要解决问题，难为死他。在所有公司HRBP就是一个夹心饼干，用人部门嫌弃他没有决断力和服务意识，解决不了问题。人力资源部嫌弃他没有执行力，推行政令不力，和部门建立的通道不畅。所以你知道对于许多HRBP，一天最难受是早起时，感叹又是tough的一天，要躺在床上搞半天心里建设才能起得来。

而SSC的业务就简单轻松多了，不拖沓地把所有的单据按时搞完，70分就拿到了。但发愁的是，不能每年年底述职汇报，只是罗列数字，今年给多少生孩子员工办理了生育补贴，辞退了多少员工，发了多少钱的工资吧？

所以咱们还得变着法做出一些创新的项目。目前来说，是企业人力资源向三支柱转型的发展期，还没有特别完善成熟的模式，SSC还有足够大的发挥空间做出花样，而且拥有着COE和BP都没有的天生的数据优势，使得做出业绩非常容易。

虽说人力资源COE、HRBP、 SSC三大支柱模型是对人力资源部价值提升的有益探索，但随着时代的发展，近几年，戴维·尤里奇（Dave Ulrich）也在反思三支柱存在的问题，是将HRBP作为一个岗位而非作为一种理念，很大程度上也会使SSC和COE产生与业务的距离感。根据，最近几年戴维·尤里奇（Dave Ulrich）的演讲表明，HR更需要由外而内的视角，无论什么岗位，都需要有业务视角，需要有结果视角，需要对商业环境的审视，对外部利益相关者的审视。��

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