海底捞的发展优势（海底捞的发展历程）

海底捞创始人张勇于1971年出生，1988年技校毕业后，进入四川拖拉机厂，在创立海底捞之前的两次创业均以失败告终。1994年，张勇和朋友凑足了8000元，打了四张火锅桌子，在简阳创立了海底捞。1999年，海底捞第一次走出四川，到西安开店，10个月就亏了300多万元。2004年，成立10年的海底捞仅在3个地方开了6家店。2007年，海底捞才进入北京市场。2014年，海底捞门店数不过112家，从2015年起才开始快速发展。

大约10年前，我有幸在现场听张勇讲过一段他的创业史，不一会儿我就被他讲得泪流满面。张勇说，在创业初期，他帮人带孩子、拎包、擦鞋，客人的所有需求他都会一一满足：客人用餐的时候，他就站在一边；客人抱怨喝酒伤胃，他就熬一锅小米粥；客人夸奖他的辣椒酱做得好，他就送客人几罐。张勇说他当时连炒料都不会，只好买几本书，边炒边学，做出来的火锅味道很一般。但要想生存下去，只能态度好点，客人要什么就给什么，客人不满意就多赔点笑脸。张勇说，海底捞其实没有刻意讨好顾客，只是觉得顾客来了总是要招呼的，要让顾客吃得开心，没想到这些家常的事情后来竟变成了行业标杆。

现今海底捞的首席运营官杨利娟没有读完初中，16岁就开始工作了。张勇在杨利娟工作的餐馆吃饭时发现了她，把她挖到了海底捞。1997年，杨利娟负责去西安筹备开分店。有一天，店里来了3个人，喝多后和服务员吵了起来，甚至动手打了两名女服务员。其他员工看不过，把这3个人打了一顿。3小时后，店外来了两辆大卡车，60多名手持棍棒的大汉围着门店，要求赔偿5万元，不然就砸店。19岁的杨利娟冲到最前面，让店里的100多名员工冲出来和那60多名大汉对峙，直到警察到来。

我讲这么多，主要为了表达一个意思：规律容易说清楚，但要想真正做成事情，要靠企业家坚持不懈的奋斗。下面，我具体分析一下海底捞的发展历程。海底捞从1994年成立到现在，总共26年，其发展历程大致可以分为以下3个阶段

第一个阶段：赚钱的阶段，大体上从1994年到2009年，有15年之久。其间，海底捞在标准化、连锁化、外卖化等方面做了诸多艰苦卓绝的探索，以优质的服务树立了中国火锅行业的标杆，使“地球人都无法阻止海底捞的服务”“海底捞你学不会”这样的理念家喻户晓。海底捞也成了诸多企业学习的对象。

第二个阶段：赚大钱的阶段，大约从2010年到2015年。海底捞自2007年进入北京市场后，在全国范围内开始了快速扩张。2012年进军新加坡，进入国际市场，成为火锅行业全国性乃至全球性品牌。这一阶段，海底捞大量使用科技手段来提升经营和管理水平，还成立了蜀韵东方、海海科技、微海咨询等专业服务公司。品牌化、科技化和国际化助力海底捞全面转型升级。

第三个阶段：长期赚大钱的阶段，大约从2016年到现在。海底捞先后推进颐海国际和海底捞火锅规范上市。颐海国际上市至今，市值已经实现14倍的增长；海底捞火锅上市后也成为中国首家千亿市值的餐饮企业。

在标准化方面，海底捞作为业界标准化的标杆，在各个方面都有极致的表现。海底捞所有门店的装修风格均高度一致，并因此专门成立了“蜀韵东方”装修公司，保证门店的形象一致。海底捞菜品的规格与价格设置也有严格的标准。菜品可以选择半份，锅底可以选4种，而且底料均来自颐海国际，这些做法最大限度地保证了口味的稳定性和一致性。此外，海底捞还有一整套完整、规范的服务流程。从就餐前的全程引导、询问，准备饮料、围裙等，到就餐中添水、递料，再到客人离开后送客的话术，都有着高度的一致性。

在连锁化方面，火锅行业虽然高度标准化、扩张性强，但进入门槛低，且分散化采购、配送成本高，很难建立竞争优势，因此，完整的供应链和严格的食品安全控制才是行业的核心壁垒。海底捞坚持采取直营的模式，加强品牌控制，并且构建了完整的火锅供应链，着力提升自身优势：底料统一来自颐海国际，原料采购、初加工、仓储物流均使用蜀海供应链（见图2-7）。截至2019年，蜀海供应链一共有7个中央厨房，最大限度地服务海底捞各区域门店，保证了产品的品质，降低了供应链成本。此外，海底捞形成了总部、教练、基于周边5~18家门店形成抱团小组和餐厅这四部分的扁平化组织架构，加强了门店端的管控。

在外卖化方面，海底捞“自热小火锅”与“底料”的线上销售热度持续不减。据统计，海底捞仅在天猫的出货量就相当于两个实体店。此外，海底捞火锅成立了专门的外送公司，为顾客提供送货到家的外送服务，逐渐满足了多元化的场景和多样性需求。目前，海底捞的外送服务已覆盖了我国大部分省份的55个城市，营收超过3亿元，达到了很好的“线下引流线上销售”的效果。同时，线上的海底捞商城、App采用推出新爆品与新活动的形式，将线上的关注引流到线下，形成了良性的线上、线下闭环消费系统。

在品牌化方面，海底捞塑造品牌的核心在于极致的服务和优质的产品。海底捞在锅底、涮菜、小料、用油、餐具、口味等各个方面精心管控，其极致化的服务也被多个餐饮企业效仿。良好的品控与特色、极致的服务体验，使海底捞获得了强大的品牌背书。

张勇说过：餐饮业的底层逻辑不是好吃，而是服务，也就是舒服。按照马斯洛的需求层次理论，当人们的温饱和安全需求得到满足之后，就会转而追求被爱、被尊重的需求。海底捞便抓住这个痛点，用“服务至上，客户第一”的理念去撬动市场。它卖的仍然是火锅，但它改变了用户吃火锅的理由，使用户对人性化服务的期待超越了火锅本身。

在科技化方面，海底捞逐渐将自己定位为一个科技公司而非简单的传统餐饮企业。它基于满足客户需求、提升客户体验的目的，推出了数字化和智慧化的餐厅，这在很大程度上为顾客带来了便捷与享受。比如，海底捞和阿里云联手推出了“千人千味”的超级App，可以记住3000万注册会员每个人的口味和喜好，打造专属的VIP服务，将服务从线下延伸到线上。2016年海底捞推出了智慧餐厅，配以一系列来自未来科技时代的特色服务：传菜机器人端着菜品通过远程操控系统追踪桌号，送菜到桌；打造0~4℃全封闭的“太空舱”，用机械臂自动上菜，每个餐盒里都植有芯片，实时监控菜品的保质期，使食材安全更加有保障。

在国际化方面，海底捞的国际化之路走了7年，先以东亚、东南亚区域为主，然后扩张到美国市场。截至2018年12月底，海底捞海外店共有36家，海外单店平均营收达到了5850万元1年，是国内单店营收的1.65倍，总营收占比达到8%。作为海底捞海外市场门店最多的地方、营收最好的市场，新加坡有将近20家门店，每家门店单店营收超过6000万元。2019年5月，海底捞又选择了中餐文化浓郁的伦敦，开始布局欧洲市场。

在规范化方面，餐饮企业上市的核心是规范化，尤其是业务和财务的规范化。业务的规范化就是要保证食品品质，财务的规范化在于规范账目。海底捞历来重视食品安全问题，由于火锅是涮了就吃，所以对食材的新鲜度和品质要求非常高。海底捞门店每天会对超过60项有关食品安全、卫生及质量控制的政策的落实进行检查，总部制定了超过50道标准的程序，以此规范餐厅的运营和供应链管理。通过20年的运营，与一批高质量的供应商建立了稳定的业务关系，获得了市场上最高质量的食品配料。此外，海底捞建立了完善的危机公关体系，每次出现食品安全事故都会在第一时间向公众认错，并且给出妥善的整改方案，往往都能处理得宜。

在财务规范方面，海底捞和用友于2016年成立了红火台餐饮云服务公司，主营餐饮企业资源计划（ERP）系统，张勇亲自担任董事长，掌控后台，让企业账目更清晰。在公司控制权方面，2007年，张勇非常强势地说服海底捞联合创始人施永宏、李海燕夫妇，以原始注册资本的价格将18%的股权转让给他，使自己成为公司的实际控制人，施永宏、李海燕夫妇逐渐退出海底捞的日常经营管理。张勇后来将16.5%的股权转让给包括首席运营官杨利娟在内的8位核心高管，组成了非常有战斗力的核心管理团队，保证了海底捞后来的高速发展。

在资本化方面，海底捞的运作也堪称经典。为了配合业务发展，海底捞一是选择了让“海氏兄弟”中的3个分开上市，成熟一个，上市一个，积累经验，稳扎稳打；二是很好地掌握了资本市场的选择和偏好。香港资本市场对于餐饮企业，特别是采用直营模式的餐饮企业更为认可，而且对于有较复杂关联交易的上市企业有更大的包容性。海底捞充分利用了香港资本市场的特点和优势，达到了良好的上市效果。颐海国际的上市为海底捞积累了经验，赢得了良好的声誉。海底捞火锅上市的消息在当时极为轰动，堪比小米这样的科技蓝筹股登陆香港资本市场。

在平台化方面，海底捞可谓先知先觉、聚木成林，在品牌矩阵和服务矩阵这两个维度做到了极致。特别是在内部能力市场化、核心能力产业化方面，海底捞做得非常到位（见表2-1）。比如海底捞在2005年成立了做火锅底料的颐海国际，在2007年成立了负责装修的蜀韵东方，在2010年成立了负责外卖的海鸿达，在2011年成立了做菜品供应的蜀海，在2015年成立了负责人力资源的微海咨询和负责餐饮零售游戏运营的海海科技，在2016年成立了致力于信息化的红火台。这些公司都为海底捞的跨越式发展发挥了巨大的作用，而且这些公司已经成为各个专业领域的佼佼者，将成为未来这些细分领域中重要的基础设施。

表2-1 海底捞的平台化布局