usp策略与品牌形象理论的区别（CEMACASE:跨国品牌延伸策略）

第一章 緒論

第一節 研究背景

在全球化競爭的時代，於市場上推出新產品時，其推出成本較以往高出很多，許多廠商為了降低導入新產品的風險，通常會使用在市場上已經具有知名度的品牌，對於新產品進行「品牌延伸」(Brand Extension)。(Reddy and Bhat, 2001)

過去的研究文獻顯示，企業往往利用推出新產品以尋求成長，然而新產品卻不一定會被消費者所接受，大約有30%到35%的新產品將遭受失敗的命運(Crawford，1979)。由於現今新產品推陳出新的速度很快，廠商要推出成功的產品或服務，面對產銷、配銷通路環境愈來愈激烈，加上行銷成本，如：電視廣告、平面廣告…等，使新產品上市面臨的風險比以前提高許多，因此，廠商在推出新產品上市時，往往在降低行銷成本的考量下，或為了迅速讓產品或服務被納入消費者購買的考慮集合之中，因而將既有已建立的品牌運用在新推出的產品上，也就是所謂的「品牌延伸」，便成為國內外企業所經常採行的品牌策略之一。

然而，進行品牌延伸策略時，必須要是該品牌在消費者的心目中能具有代表性的價值，所以一個強而有力的品牌作為基礎是必須的。如上述，「品牌」這個無形資產是企業界相當重視的，這個觀念也是跨國企業宏碁在2000底進行企業大革新時，將行銷以及製造分家的主軸思想。行銷人員相信，品牌延伸是來自於消費者對於原品牌的愛好程度，因為消費者會將對原品牌正向的態度與情感轉移到延伸產品上，對每個消費者而言，由於既有的品牌已經在消費者心中產生認同感，可以作為一種品質或服務的保證，品牌不僅僅是代表這一個名稱或圖案，而是它背後所能產生影響消費者購買決策的力量，特別是在選購價位較高的產品時，高知名度的更能獲得消費者的青睞，再者，當消費者面對玲瑯滿目的產品時，品牌聯想可以讓消費者在最短的時間做出購買的決定，節省選購的時間，降低蒐尋成本。

相對於消費者角度而言，廠商發展品牌，可以長期吸引品牌忠誠度高的顧客，並有助於維持公司長久經營，且在發展新的產品進行品牌延伸，可以避免獨有的特色被任意地模仿、冒用；行銷上更容易和其他品牌做出區隔，使消費者更容易做出辨識。由此我們得到一個初步印象：品牌是產品為了長期發展的一個重要工具，品牌延伸也為經營國際性品牌的一項極重要策略。

在國際行銷實例當中，我們可以看到很多企業以品牌延伸作為主要策略，並為廣大的消費者接受。例如日本山葉(YAMAHA)公司，原本山葉公司在創立初期只生產鋼琴等視聽產業產品，而在50年後的今天，山葉(YAMAHA)這個品牌已出現於各項不同產品，如在鋼琴、半導體、高爾夫球桿、音響、引擎…等，而國內如台塑由石化跨足到汽車、食品業（台塑王品牛排）等，由此可知，這是目前品牌發展的主要走向。誠如Jan Lindermann所言：「全球的消費趨勢已經從產品導向轉為經驗導向，如今的挑戰是傳達一種獨特的消費經驗，不只能讓客戶滿意，還能拉開與競爭者的距離，進而贏得消費者的忠誠度」

第二節 研究動機與目的

一、動機的產生

品牌是公司最有價值的資產，一個知名品牌的平均價值推估約達6億8,300萬美金( Badenhausen 1996) 。Kotler(1994)提出五個企業的品牌策略分別是產品線延伸 ( line extension )、 品牌延伸 ( brand extension)、多品牌 (multi-brands)、 新品牌 (new brands) 及合作品牌 (co-brands) 。在美國消費市場上，推出一個全新的品牌大約要投資5,000萬到1億5,000萬美元不等，而且並不保證一定會成功。

利用原有的品牌可以大量地降低進入市場的投資，並且可以增加成功的可能性。根據調查，1970年代美國超級市場(supermarket)上新上市的7,000種新商品，其中有93項的產品年營業額超過1,500萬美元，而品牌延伸的產品佔了其中的三分之二(Tauber 1988)；而到了1991年此種趨勢更明顯，在16,000種的新產品當中約有90%是採用品牌延伸的方式推出的。

原品牌延伸到其他的產品類別可能對原品牌有潛在的殺傷力。有學者提出，品牌延伸會稀釋原品牌的定位，特別是在品牌延伸的契合度很差的情況下；根據 Association of National (1984) 的調查指出，有27%的品牌延伸是失敗的，另外，那些不被歸類為失敗的並不代表就是成功，因為不適當的延伸不僅會使原品牌產品的銷售量下降，甚至會稀釋原品牌的品牌權益，產生負面的評價。但也有學者卻建議在適宜的管理下，品牌延伸可以更增強定位(Park, Jaworski, and MacInnis 1986)。

由上述理論可觀察發現，品牌延伸仍舊有其風險性，也不是必勝的策略，但我們可以知道各經營國際性品牌的跨國企業仍舊將品牌延伸視為重點策略，因此引發了本組的興趣：既然品牌延伸不是必勝的策略，有著某種程度的潛在風險，但企業為何卻廣為採用?以往學者對於品牌延伸的研究不勝枚舉，可是多著墨於影響品牌延伸成功與否的因素，卻甚少於研究了解企業在做品牌延伸時，是受哪些關鍵因素來決定品牌延伸與否?這疑問形成了本研究動機的主軸並伴隨著其他問題的產生。因此，本組將由兩種不同的構面來探討其品牌延伸之動機及其他相關問題。

二、研究目的

本研究的目的，在探討品牌延伸時會受哪些因素影響其動機以及形式，並由不同的構面來探討其影響之因素。

根據前述的動機，本組可將研究主題分為下列：

(1) 以差異化策略來解讀建立品牌之動機及意義。

(2) 根據資源基礎理論，就資源剩餘以及資源槓桿兩構面檢視品牌延伸之動

機強度。

(3) 探討交易成本是否對品牌延伸決策產生影響，並研究交易成本中各因素與品牌延伸產品內製或外包形式的關係

本研究為達到上述目的，先以現有理論推導發展出研究架構，再透個案研究-山葉 (YAMAHA) 及飛利浦 (PHILIPS) 兩家知名經營國際性品牌之跨國企業，並實際訪談了兩家公司，逐一分析，做為佐證。

第三節 研究流程

首先，在確定本研究之研究動機及背景後，進而發展研究目的與範圍，此後，為了建立研究架構，即開始著手蒐集相關的理論基礎資料，其中包括了資源基礎理論、交易成本理論以及差異化理論等相關文獻，並將品牌延伸與之連結。

在經過密集的研討後，初步擬出觀念性的架構並提出命題假說，為求假說之驗證，使本研究非僅紙上談兵，且使能夠得到相關的實務佐證，因此，企業個案研究因此成為了使本組結論可兼顧實務與理論的重要研究方法。因為個案研究法中，資料品質直接影響研究層次，因此資料來源除了蒐集相關的次級資料以外，第一手資料為本組努力之目標。幸運的是，本組得到允諾訪談了知名的跨國企業「飛利浦公司」的機會，以及專人至日本訪問「山葉YAMAHA公司」，使本組研究擁有更有力的證明來支持並驗證本研究之各項假說，同時也的確有不少的收穫。

由於個案研究法最重要的步驟為定義研究的問題，而最主要的關鍵是為了瞭解研究的問題都有其本質（例如，本研究跟什麼有關？）及其形式（例如，我所問的是什麼人，是什麼，），個案研究就像是實驗法一樣，並不是在呈現「樣本」，而是要擴展跟推論理論，目標是要做概括性的研究。個案研究的本質，在試著闡明一個或一組決策，說明為什麼它們會被採用、如何來執行、以及會有什麼樣的結果。因此，「決策」這個主題，是個案研究的主要重點，我們以品牌延伸為研究問題，並與資源基礎理論、交易成本理論以及差異化理論，共同發展出命題，且連結了基礎理論的資料及個案研究資料，來解釋研究的發現。以上即為本組所採用的研究方法及流程。

本研究的架構與重點安排如下所述，本研究共分五章，第一張為緒論，討論本研究之起因及其目的。第二章為文獻探討，探討本研究使用之三個構面之學術理論-資源基礎理論、交易成本理論及差異化理論，第三章為研究方法，介紹本研究之理論架構以及分析方法。第四章則為個案背景簡介，第五章為個案分析，將個案資料予以歸納統整分析，提供本研究論點支持。第六章為結論建議，提出本研究之結論想法，以及對產業實務界的建議。

第四節 研究範圍與限制

一、 本研究結論適用範圍

本研究之對象乃針對經營國際性品牌之大型跨國企業為主，原因在於其品牌已具有相當知名度，就如同第一節所述，品牌知名度是品牌延伸基礎，因此在挑選研究對象時，本組特意挑選國際性品牌以增加說服力；但相對於品牌知名度不如國際性品牌強的企業，其品牌延伸決策動機及形式是否會有差異?原品牌知名度與品牌延伸的關係不在此次討論的範圍，本研究假定原品牌為國際性品牌，其品牌知名度已具有一定規模。

二、蒐集資料之限制

（一） 因本研究所蒐集之資料及個案公司的政策及經營機密之考量，故資料蒐集之範圍以公開資訊為主，對於資料的取捨及個案探討之深度性，難免有所限制。

（二） 訪談的技巧與認知是個案研究的核心能力，包括和受訪者作相同話題的溝通，企圖藉由設計過的問題從受訪者的言詞中觀察套弄出對品牌延伸的想法，此為影響本研究品質的核心因素。

（三） 受訪者限制：因此產生了此研究限制-受訪者無法百分百代表公司整體對品牌延伸策略之想法。受限於無法控制受訪對象之挑選，因此無法針對受訪者屬性設計問題，導致訪問問題趨向廣義以求容易回答，也順勢使受訪者的回答不夠精準、不易觀察進而產生擷取資料上的誤差；再者，受訪者能力所知有限，就針對於決策複雜的品牌策略而言，受訪者之想法之於整體公司也有其可議空間存在。

三、個案分析限制

而在對於探討跨國企業進行品牌延伸策略分析時，因為是國際性品牌的關係再加上由於其重要決策多在國外母公司內部進行，因此去做量化的分析其困難度以及準確度使得本組不考慮採用，因而採用不同的構面去做質化的討論，不過考慮到資源以及時間上的限制，只能從台灣分公司方面向上去推就，而資料的可靠性也有討論的空間。

第五節 名詞定義

一、品牌

美國行銷協會(American Marketing Association)對品牌所下的定義為：「品牌是指一名稱、術語、符號、表徵、設計或是它們的聯合使用；這是用來確認一個銷售者或是一群銷售者的產品或服務，以與競爭者的產品或服務有所區別。」，此為最具公信力且最廣為採用之品牌定義。

(一)品牌延伸

本研究所探討之品牌延伸定義「即利用既有品牌，於不同以往之產品類別推出產品」(Tauber 1981,1988 ; Aaker & Keller 1990)。根據此定義「不同以往之產品類別」所界定之類別範圍是有模糊空間的存在，因此，品牌延伸所適用之對象範圍也沒有明顯界線。

(二)差異化

本組採用Porter的差異化定義，即為：增加產品或服務對顧客認知上的價值，以增加績效來獲取優勢。因此，既然品牌代表的是產品本身的品質，我們可以大膽認為，品牌為差異化的一個結果，而品牌延伸則為實施差異化的一種策略。

為了能夠更深入了解品牌延伸之意義，本組特地派專員至亞洲經營品牌最成功的國家-日本，去深入了解日本企業怎麼看待品牌。非常幸運的，我們得到了山葉(YAMAHA)的善意回應，承諾讓我們做為時ㄧ小時的訪談，加上飛利浦的個案，此次研究的範圍是真正擴及了歐亞頂尖的跨國企業，也為本組研究增加了國際視野也增加了可信度。

(三)資源

吳思華(1996)歸納多位學者的看法，將資源分為資產與能力兩部分：

1.資產：指企業所擁有或可控制的要素存量，並可區分為有形資產與

無形資產兩類。

(1)有形資產：包括具有固定產能特徵的實體資產

(2)金融性資產：這些資產通常可在公司的財務報表中清楚的顯現。

(3)無形資產：包括各種類型的智慧財產，如專利權、商標、著作權、

以登記註冊的設計，以及契約、商業機密、資料庫、商譽等。

2.能力：指企業建構與配置資源的能力，又可分為組織與個人能力兩

部分。

(1) 組織能力：是一種運用管理能力持續改善企業效率與效果的能力。

不會隨著人士更動而有太大的變動，是一項特別值得珍惜與建構的核心資源。組織能力可表現於以下四個不同層面：業務運作能力、技術創新與商業化能力、鼓勵創新與合作的組織文化、以及組織記憶與學習上。

(2) 個人能力：一個企業能取得較佳的競爭優勢，往往因為擁有某些關鍵人物。個人能力可分為與特定產業(或產品)有關的創新與專業技術能力、管理能力與人際網路能力。

（四）交易成本

所謂「交易」是指「技術上獨立的買賣雙方基於自利的觀點，對所意欲之產品或服務基於雙方都可接受之條件，建立起一定之契約關係，並完成交換活動。」而「交易成本」可定義為「在交易行為發生時，隨同產生的資訊搜尋、條件談判與交易實施等伴隨著交易所產生的各項成本。」

第二章 文獻探討

第一節 品牌與差異化理論

一、品牌

如前所述，美國行銷協會(American Marketing Association)定義「品牌」乃「一個名稱、契約(term)、標記、符號、圖案、或者是以上這些東西的組合；用以識別產品或服務的來源，並使不同消費者的產品或服務有所區隔。」

Kotler認為，本質上，品牌及銷售者對購買者的一種承諾，堅持提供某種特定的特徵、利益與服務的組合。最好的品牌傳達是服務的保證。一個品牌所能傳遞的意涵可能涵蓋產品屬性、利益、生產者的價值觀、文化、品牌個性與產品使用者概況等六種層次的意義。其中，生產者的價值觀、文化與品牌個性這三層意義等同於品牌的精隨，為最能持久的品牌意義。若某一品牌的所有意義都能被視聽大眾設想出來，則此品牌具有深度；反之，則為膚淺。

Aaker(1996)強調品牌的意涵絕對不僅此於產品。除了傳達產品的範圍、特性、品質與用途外，品牌還提示了它自己的個性(如：麥當勞是充滿溫暖歡笑的地方)、它與使用者的關係(如：頂好就在你身旁)、使用者形象(如：穿戴LV即走在流行的尖端)、原產國(如：SONY與日本)、企業組織聯想(如：3M與創意)、符號(如：耐吉與其著名勾型商標)、情感利益(如：Tiffany結婚鑽戒及代表擁有幸福)、自我表達利益(如：Lexus尊榮的駕馭感)等等。

二、一般性競爭策略

波特(1980)認為，面對五大競爭作用力時，現有的一般性策略有三種相當成功，可用來超越產業內其他公司。

（ㄧ） 取得整體成本領先地位

（二） 差異化

（三） 集中火力對焦

有時，公司能成功地追求一種以上的方法做為主要的策略目標，但機會微乎其微。而且前述任何一種一般性策略要能有效實施，通常必須全力投入，並獲得組織支援；假如主要目標多於一個，力量就會分散。雖然說，一般性的策略是超越產業競爭對手的方法，而在某些產業結構下，所有的公司都能賺取高報酬；但某些產業必須成功實施某項一般性策略，公司才能獲取最起碼的絕對報酬。

三、差異化策略

第二種一般性的策略是「使公司所提供的產品或服務與別人形成差異，創造出全產業都視為獨一無二的產品」。造成差異化的做法很多：

（ㄧ）靠設計或品牌形象：如，菲德克瑞斯(Fieldcrest)的毛巾和床單就高居

榜首、賓士汽車也是。

（二）運用科技：如，海斯特(Hyster)的拖吊車、美音泰(MacIntosh，不是電

腦的麥金塔)的立體音響零件，柯曼(Coleman)的露營設備。

（三）靠設備：如，珍愛(Jenn Air)公司在電器方面的成就。

（四）靠客戶服務：如，皇冠瓶蓋(Crown Cork and Seal)的金屬罐頭。

（五）或經銷網路：如，凱特比樂曳引機(Caterpillar Tractor)的營建設備及其他範圍等等。

理想上，一家公司最好能在幾個構面形成差異。凱特比樂公司就不僅因其經銷網路及零件齊全而享有盛名，產品亦以耐久優異著稱-這一切的特色對重機械設備來說，都非常重要，因為停機修理所費不貲。另外，我們還必須強調，公司可不能為了差異化策略而不計成本，「成本」只能說是非首要的策略目標罷了。

差異化策略如果成功，公司極可能賺得高於產業平均的利潤；因為這套策略雖然和成本領先策略不同，卻同樣可創造出一個足以抵抗五大作用力的盾牌。差異化所降低的顧客品牌忠誠度及其價格敏感度，將可使競爭與之絕緣。差異化又可增加利差，使公司無需追求低成本定位。由差異化所導致的顧客忠誠，再加上競爭者必須克服的「獨特度」問題，都會構成進入產業的障礙。差異化可以創造出較高的理論，再用高利潤來抗衡供應商；它顯然可以緩和客戶的力量-因為客戶缺乏可供比較的替代選擇，因而降低了對價格的敏感度。最後，已藉差異化與其他公司形成差異的公司，將比競爭對手更能獲得顧客忠誠，更有實力對抗替代品。

有時，追求差異化也許會妨礙公司取得高市場市占率。首先，建立差異往往必須讓外界產生「僅此一家別無分號」的印象。更普遍的原因是：實施差異化有時必須犧牲成本，因為創造差異的活動(如擴大範圍的研究、產品設計、高品質材料、密集的客戶服務等)，本質上都相當花錢，勢必無法同時兼顧成本。即使全產業的顧客都承認某公司高人一等，但並非所有顧客都願意、或都有能力支付較高的金額，其他產業的差異化就可能與低成本共存，價格也不差。

根據Chamberlin(1948)的論著，差異性產品的定義如下:假如廠商所銷售之產品或勞務，具有任何明顯的特性，使之能彼此區別，那麼我們說此一產品為差異性產品。而這種區分的標準，可以是實際上存在的、亦可以是幻想的，它只要使消費者對於某項產品，發生比其他產品更大的喜好即可。當可以這樣區分時，哪怕它是些微的區別，廠商與消費者的交易，就不會像完全競爭時那樣隨機發生，而會依照他們的偏好來交易。

由於產品差異化所涵蓋的意義與關聯的研究很廣，為了便於系統性的了解與比較，一般多將產品差異化分為垂直差異(Vertical differentiation)與水平差異(horizontal differentiation)。

(一) 垂直差異

垂直差異與水平差異最主要的區分在於消費者對於產品的好壞或優劣是否有客觀性的判斷標準。因此，垂直差異即表示消費者對於一般產品具有一致性的客觀偏好；換句話說，當某一產品的某項特徵改變，而所有消費者皆一致感到滿意或不滿意(Philips , Thisse ,1982 ; Tapscott,1998)。

(二) 水平差異

相對的，水平差異所造成的產品特性並不會是每位消費者都一致認同其優劣，而是主觀性的偏好造成消費滿足程度。

第二節 品牌延伸

一、品牌延伸定義

「品牌延伸」係利用既有品牌，於新的、不同以往的產品類別中推出產品(Tauber 1981,1988; Aaker & Keller 1990; kotler 1997)。Tauber(1981)曾以「品牌名稱」與「產品類別」之新增或既有這兩個構面繪製矩陣圖（表2），用以說明「品牌的運用」可為廠商創造機會。

公司推出新品牌與公司舊產品類別不同的新產品，即傳統所謂的「新產品」。若公司以新品牌在既有產品類別市場推出新產品，則此稱「防禦品牌(Franker Brand)」。而所謂「產品線延伸」是公司在既有產品市場中以既有品牌推出新口味、新規格或類似的產品。「防禦品牌」與「產品線延伸」可做為公司防禦市場之用。而「品牌延伸(Franchise Extension)」是指公司以消費者熟悉(既有)的品牌，推出與公司舊有產品類別不同的新產品；這種做法能讓公司藉著既有品牌在消費者心目中的認知以及形象與信譽順利進入新的市場。

而Kotler(1994)亦以「品牌名稱」與「產品類別」繪製矩陣（表3）來說明品牌策略的四種類型-產品線延伸策略、品牌延伸策略、多品牌延伸策略與新品牌策略。這四種策略都分別對應著Tauber所謂的產品線延伸、品牌延伸、防禦品牌與新產品；雖然字面上僅有些許差異，但在意義上卻不無相同。微利的時代裡，如何降低成本是第一原則，因此，利用原有的品牌資產發展新的產品，在原有的保護傘下可節省龐大的行銷費用，並且降低了新產品失敗的機會，比起重新建立一個品牌來的更符合經濟效益，這一大好處就是1980年以來品牌延伸策略不斷被應用的一大主因。

二、品牌延伸的型態

Keller & Aaker(1992)依據原品牌產品與延伸產品間在同一產品類別內擁有相同屬性的多寡，將品牌延伸區分為近距的(close)、適度的(moderate)與遠距的(far)品牌延伸。

由上我們根據原品牌產品與延伸產品在產品類別間的相關性，可以將品牌延伸區分為：類似的延伸(similar extension)，也就是說延伸到原品牌產品相關的產品類別之上；以及遠程延伸(distance extension)：也就是說延伸到與原品牌產品並不相關的產品類別之上

Gamble(1967)指出品牌延伸的方式有四種：

（一） 快速延伸：將原產品的特徵如包裝、品質加以改變，使消費者對產品的

印象煥然一新，此種品牌延伸較容易成功。

（二） 功能延伸：將產品用的形式或用途加以改變。

（三） 與品牌有關之延伸：產品延伸的範圍涉及到有相似成份的產品上。

（四） 與品牌無關之延伸：在此範疇裡的品牌延伸表示以公司原有之產品品牌

延伸到完全不相關的其他產品上。此種策略具有一定的風險性，可能成

功也可能失敗並且會連帶影響原品牌產品的後續發展。

徐子明(1998)認為常見的品牌延伸策略有：

（一） 當為不同種類時。

（二） 當為不同形式時。

（三） 產品具有互補性時。

（四） 強調商標(trademark)與經銷權(franchise)。

（五） 強調產品專業性(expertise)。

綜合以上諸多學者所提出的觀點可知，品牌延伸會因原產品與延伸產品間的相關性、互補性與產品變化程度，而有許多延伸方式。

三、影響品牌延伸成敗因素

品牌延伸策略雖然可替廠商節省行銷推廣上的成本，但不見得該策略一定成功，諸多學者提出許多關於品牌延伸成敗因素，茲介紹如下：

Fry(1967)認為，原產品與延伸產品間的契合度(fit)與類似(similarity)，在對家族品牌評價的過程中扮演相當重要的角色。

Tauber(1988)在研究的278種延伸產品中亦發現，知覺上的契合度(perceptual fit)，也就是說消費者認為母品牌(parent brand)與延伸產品在認知上是否一致，是作為預測品牌延伸能否成功關鍵性因素。

Aaker & keller(1990)於研究中發現，品牌延伸時若具有高度的契合度或相似性，則對品牌權益會產生正向的顯著影響效果產生。他們認為，品牌延伸契合度高低指的是原品牌與延伸品牌共同具有的產品特質數目，產品特質的改變能造成契合度高低的程度改變。而消費者在對品牌延伸的評估上，若對原品牌品質認知程度高，則對延伸的評價愈為有利，而且品質認知與契合度之間有交互作用存在，也就是說，對於原品牌品質的正面評價若要順利移轉至延伸產品上，則必須是建立在原產品與延伸產品兩者間高延伸契合程度的基礎上，由此可知，消費者對於原品牌的態度意識影響延伸是否成功的因素之一。

Dawar(1994)則是認為品牌延伸契合度的高低指的是原品牌與延伸品牌在品牌觀念知覺上的連貫性，也就是品牌延伸契合度的高低主要取決於消費大眾在知覺上的認知，而並不是原品牌與延伸產品所共同擁有的特質數目，因此，如同Smith & Andrews(1995)指出，延伸的真實距離並不一定與消費者知覺上的契合程度相符。

Aaker(1990)曾指出，正面的品牌研究，往往會造成消費者在知覺上的獨特性，而品牌延伸會導致品牌形象獨特性被稀釋的現象，因此高評價品牌的品牌延伸可能會造成財務收益減少的情形產生，因而損害了品牌權益。

Gamble(1967)認為品牌延伸時應注意的議題為：

(一) 採用品牌行銷策略前，行銷人員必須先對市場狀況作縝密的分析，例如

延伸產品的利基在哪、誰會使用產品以及品牌的實力等。

(二) 就算是延伸產品，行銷人員也要仔細的設計適合的行銷市場的產品特徵

與4P's組合，包括包裝、價格、配銷通路與廣告等。

(三) 採延伸策略時應盡量避免與原產品的特色與理念有所衝突。

蔡宗倫(1995)認為行銷人員在決定是否進行品牌延伸知覺時，必須考慮以下幾點：

(一) 品牌帶給消費者的聯想：既有產品品牌是否已經在消費者心目中建立起

某特定的產品形象。

(二) 產品間的契合程度：延伸產品與原有產品之間在產品功能、產品屬性上

是否能互相配合。

(三) 產品的類別：是否相費者能接受兩個同品牌但截然不同的產品。

(四) 產品訊息的處理模式：4P's的運用上是否具有一致性。

由以上理論可發現，品牌延伸契合度的高低常因原產品與延伸產品間之產品 特質與原品牌概念上的差異程度、消費者主觀上的判斷等因素而有所差異，影響品牌延伸與否的因素很多，而品牌延伸時之契合度，則是品牌延伸能否成功的關鍵之一。

第三節 資源基礎理論

一、資源基礎理論的起源

資源基礎理論的核心思想起源可以溯及Barnard(1938)、Selznick(1957)、Chandler(1962)、Anosoff(0965)、Andrews(1971)、Rumelt(1974)等學者所提出的一些組織或機構的「特殊能力」，到Penrose(1959)所提出的「組織不均衡成長理論」，這個概念成為資源基礎理論的基礎，到了80年代Wernerfelt(1984)首先提出資源基礎觀點一詞，再經由Barney(1986)的發揮而蓬勃發展，目前正處於理論的發展階段。

二、何謂資源

資源是生產過程中的輸入物，是最基本的分析單位(Grant，1911)，雖然眾所皆知，但是資源一詞還是非常的抽象，從資源基礎理論來看，是說明公司所擁有、控制、或有使用權的東西，資源基礎理論主要的論點在於：企業未來的發展對象及個別部門的競爭優勢，決定於企業所擁有的核心競爭力或核心資源，換句話說以資源為公司決策的思考邏輯中心，以連結公司的競爭優勢與廠商的成長決策，此理論關心的重點在於如何辨識、澄清、培植、發展與保護組織的核心獨特資源。資源基礎的分類：

Coyne(1986)認為組織的資源可分為兩大類，即「擁有」與「使用」能力:

(ㄧ) 使用能力：在功能上包含來自知識、技術、員工經驗與其他業務相關

人員的關係。文化上包含滲入與整體組織個人與團體相關行為、態度、

意念與價值。

(二) 擁有能力：在地位上，是指過去行動的結果，不只為競爭優勢且具有

防禦性地位，在法規上則包含法律實體的所有權，如智慧財產權。

Wernerfelt(1989)根據資源的產能將資源分為三大類:

(ㄧ) 固定資產(fixed assets)：此類資產就長期而言產能為固定，無超額

產能。包括廠房設備，機器設備。

(二) 藍圖(blueprints)：這類資產產能不受限，運用範圍很廣，在策略制

定中扮演極重要的角色。包括專利權、品牌、商標、商譽等。

(三) 文化(cultures)：短期產能會受到限制，長期而言則沒有限制。是一

種團隊效果，可在公司內部發展與增強，但成員無法帶出或者給予複

製。

Barney(1991)認為資源是指公司執行策略時，可增進其效率與效能的資產、

能力與公司特質等。並將資源分為三類:

(ㄧ) 實體資本資源(physical capital resources)：如機器廠房、地理位置、原料取得途徑等。

(二) 人力資本資源(human capital resources)：如管理者與員工的洞察力、員工的人際關係、訓練等。

(三) 組織資本資源(organizational capital resources)：如廠商正式的報告架構、計畫、控制及協調系統等。

Verdin & Williamson(1992)將資源分為五類:

(ㄧ) 投入資源：公司之原物料、產能、機器設備、信譽、與供應商的關係等。

(二) 程序資產：研發能力、技術知識、員工的生產經驗等。

(三) 通路資產：配銷通路、代理經銷商的忠誠度、市場佔有率等。

(四) 顧客資產：公司信譽、商品信譽與印象、顧客忠誠度、品牌熟悉度、售後服務網路等。

(五) 一般型資產：人力資源、財務資源、資訊科技系統、市場知識、與政府之關係。

Hitt、Ireland & Hoskisson(1995)認為資源是公司整個製造過程的投入，並

將資源分為有形與無形資源。

(ㄧ) 有形資源：看的到、摸的著的資產，包括財務資產，實體資源、人力資源與組織資源。

(二) 無形資源：由於不為實體，所以競爭者較難以模仿。如專利權、商標、

版權、聲譽與良好服務等。

Grant(1995)將公司資源分為三大類，包括有形資源、無形資源與人力資源:

(ㄧ) 有形資源：最容易辨認，實體資產與財務資源皆為有形資源

(二) 無形資源：實體資產等有形資源以較不如以往般重要，取而代之的是無形資源。包括技術、聲譽與文化。

(三) 人力資源：員工亦為組織資源的一部分，包括專業知識與技術、溝通與應對能力以及其動機

吳思華(1996)歸納多位學者的看法，將資源分為資產與能力兩部分。

(ㄧ) 資產：指企業所擁有或可控制的要素存量，並可區分為有形資產與無形資產兩類。

1. 有形資產：包括具有固定產能特徵的實體資產以及可自由溝通的金融性資產，這些資產通常可在公司的財務報表中清楚地顯現。

2. 無形資產：包括各種類型的智慧財產，如專利權、商標、著作權、以登記註冊的設計，以及契約、商業機密、資料庫、商譽等。

(二) 能力：指企業建構與配置資源的能力，可分為組織與個人能力兩部分。

1. 組織能力：是一種運用管理能力持續改善企業效率與效果的能力。不會隨著人士更異而有太大的變動，是一項特別值得珍惜與建構的核心資源。組織能力可表現於以下四個不同層面：業務運作能力、技術創新與商業化能力、鼓勵創新與合作的組織文化、以及組織記憶與學習上。

2. 個人能力：一個企業能取得較佳的競爭優勢，往往因為擁有某些關鍵人物。個人能力可分為與特定產業(或產品)有關的創新與專業技術能力、管理能力與人際網路能力。

資

產

有形資產

實體資產

土地廠房、機器設備

金融資產

現金、有價證卷

無形資產

品牌/商譽、智慧財產權(商標、專利、著作權、已登記註冊的設計)、執照、契約/正式網路、資料庫等

能

力

個人能力

專業技術能力、管理能力、人際網路

組織能力

業務運作能力、技術創新與商品化的能力、組織文化、組織記憶與學習

表5 策略性資源分類

資料來源：吳思華，1996，p102

三、品牌權益

品牌中的附加價值與品牌權益是相關的，然而對品牌權益的定義及觀點各方不一，一般而言，可以從行銷與財務角度出發。Farquhar(1990)認為，品牌權益為「品牌賦予產品的附加價值」，以財務角度來看，其認為品牌權益是指特定產品品牌所創造的現金流量，從行銷角度來看， Mahajan, Rao & Strivastava(1994)認為公司為品牌所支付的市場價值是基於獲得該品牌所帶來的知覺利益，品牌權益是指品牌藉由它的名稱、商標或符號而賦予的意義，使得品牌在市場上具有指揮力量。

Aaker(1991)的解釋廣泛被認為是兼具兩種觀點，其對於品牌權益的構成與價值的描述為:品牌權益是關於品牌之品牌名稱或符號，是品牌資產與負債的集合，品牌權益包括五部份，分別是品牌知名度、品牌忠誠度、知覺品質、品牌聯想與其他專屬資產。

另外，由前面探討資源的文獻中我們大體可知，品牌是資源分類中的無形資產項目，其為企業之資產是無庸置疑的，而根據Aaker對品牌權益的定義可知，品牌權益為品牌資產與負債的集合，因此，本組認為，品牌權益可廣義的歸為企業資源的一部分，而品牌權益的五個部份也隸屬於企業資產。

四、資源基礎理論背景

根據許多策略研究，針對策略理論的發展，大致可以分成「產業結構論」與「資源基礎論」兩個主要的論點:產業結構論是由組織外部往內部推論的邏輯，即有效配合外在環境變化的趨勢，適當調整企業本身的營運範疇。其特徵在於強調「環境」，尤其是「產業環境」，對於策略或績效的影響效率，大致可以Porter(1980)的論點為代表:資源基礎理論則是一個強調內部分析的策略理論，為由內向外的策略思考邏輯，即持續建構及運用本身的經營條件，以對抗外在環境的變化，主要特徵在於強調資源分析對公司經營未來發展的重要性。

相對於產業結構論的策略思考模式，近年來許多學者的研究支持對於內部資源的辨識，培植與運用，有助於創造長期的競爭優勢的論點。例如，Grant(1991)強調資源能力才是企業生存充分與必要的條件，也是長期競爭的基礎，環境則是非充分與非必要的條件:Aaker(1989)指出企業的重點在於仔細辨識企業資源,並適當的導引至策略:Prahalad & Hamel(1990)認為企業過去以策略事業單位(strategic business unit)為主要的策略分析工具，已不再適用於今日的競爭環境，而核心能力(core competence)的觀念則能整合組織整體的優勢資源，進而建立長期的競爭優勢。許多學者早就預言資源基礎觀點(resource-based view)在1990年代的策略領域將會如同1980年代的產業分析一般，成為有力且重要的策略分析方法，甚至成為未來策略思想的主流(Collis & Montgomery 1995)。

五、資源基礎理論之意涵

回顧資源基礎理論的發展，Penrose(1959)首度提出，並被認為是這項理論發展的先驅，她經由經濟理論的推演，提出了「組織不均衡成長理論」：廠商成長的主要原因是「組織剩餘」(organizational slack)存在有不完全的市場，組織為發揮其經濟效益，因此改變廠商的經營規模，此概念成為資源基礎理論的基礎。

傳統的管理學將廠商資源視為管理的標的物，而資源基礎觀點的學者，則進一步將廠商所擁有的資源能力與競爭優勢作連結，深入探討廠商如何經由資源與能力的獲得及培養，建立持久性的競爭優勢。

Wernerfelt(1984)認為傳統的策略概念，其實亦是由廠商本身所擁有的資源位置(resource position)為出發，來分析廠商在產品市場面(product-market side)所擁有的優勢及劣勢(strength and weakness)。Wernfelt將廠商決策的思考方向做不同角度的轉變，以廠商本身所擁有的資源位置為出發，來代替產品市場面的思考。由於，每家廠商的內涵不同，雖有相似的經營策略，但是其最終的經營績效卻不會相同，其根本的原因在於每一家廠商所擁有的資源不同。此後引起學者一連串的討論，許多的學者紛紛開始研究企業內部資源特質因素的不同與類型不同對企業競爭的影響。

如果策略是廠商經營方向的指導原則，則策略相似的廠商，其經營績效應該不會有顯著的差異，Cool and Schendel(1988)研究一群策略相似的美國化學製藥公司，發現其經營績效確實有顯著的差異，則更進一步證明廠商內涵的不同確實會影響其整體經營績效的表現。到底是哪些特性的資源與能力，讓廠商面對競爭時較能享有競爭優勢，Peteraf (1993)認為廠商要享有競爭優勢，其內部必須用由異質性(heterogeneity)的資源，才能享有「租」(rent)的效果。Grant(1991)則認為競爭優勢是企業獲利的來源，更精確的說是企業內部的差異而非外部環境的不同。

綜合上術學者的觀點，資源基礎理論所研究及討論的範疇，是辨識出廠商內部關鍵性的資源及能力，加以發展、維持，同時，以廠商所擁有的資源能力的發展與運用，作為訂定經營策略時的中心思考。

年代

學者

核心思想

1982

Lippman&Rumelt

模糊性可有效地阻礙模仿，以產生較佳的績效

1984

Wernerfelt

以資源替代產品的思考角度，對於企業更加有益，尤其是針對企業的成長

1985

Porter

當優勢具有難以模仿的障礙，且能抗拒競爭者的腐蝕時，為持久競爭優勢

1986

Barney

要素(策略性資源)市場的不完全競爭，使企業能在產品市場建立持久的競爭優勢

1990

Grant

具有資源模仿障礙，因果關係模糊，不完全移轉性與資源複製障礙特性的資源

1990

Prahalad&Hamel

企業短期的競爭力來自最終產品，但長期而言，競爭力的強弱端視公司的核心能力

1991

Collies

核心能力來自一組不可逆的資源，是相對於競爭者的特有優勢，也是創造公司利潤的來源

1992

Hall

持久的競爭優勢來自相關能力差異化的持有，其來源為無形資產

1992

Mahoney&Pandian

以廠商取得租的角度來闡述資源基礎論的優越性，認為廠商租的持續性是因為資源的隔絕機能所致

1994

吳思華

經營是持久而執著的努力，唯有不斷地累積資源，才能打造不敗的組織能耐

1995

司徒達賢

以資源為焦點時，企業的策略思考邏輯，首先應重新觀察組織資源，以不同的角度，組合與用途，重新評估與檢討企業資源的存量，並以此為策略與行為的參考

1998

Collis&Montgomery

資源是策略的實體內容，也就是維持競爭優勢的基本要素。企業選擇策略必須受其目前所有資源的存量以及其所獲得或蓄積新資源的速度所限制

資料來源:王弘仁，1998

六、資源建構與延伸

個別廠商所擁有的資源能力的豐富程度，並不一定保證能在市場上持續享有競爭的領導地位，在前文曾提到，廠商若能擁有具有某種特性資源時，便能帶來競爭優勢。然而，產業競爭環境變動激烈，市場上隨時有著新的機會及威脅產生:因此廠商今日的經營強點，很可能明日便成面對競爭的弱點。

然而，廠商如何面對在環境的不斷變動，其所採行的資源運用策略便成為重要的關鍵。資源與其應用策略間存在著一定的概念，傳統資源與之間所存在的關係，是由配適(fit)的觀念所主導，經營者在規劃經營策略時，所思考的要點時運用本身所擁有的資源能力，使其能與市場的機會相配適。

然而，這樣的概念已經無法面對市場上日趨白熱化的競爭，取而代之的新轉變，便是伸張(stretch)的概念(Hamel&Prahalad 1993)其目的強調的是，經營者如何展現強烈的企圖心，尋找市場利基(niche)，運用少數的資源以小搏大，延伸運用(Leverage)廠商所擁有的資源能力，擴增自身的事業競爭優勢。同時，在文中也提到了。廠商可以藉由：集中資源，累計資源，補充資源，保存資源及恢復資源等資源使用的方式來做到資源延伸。

Verdin & Williamson(1994)從資源的交易程度及產業專屬性兩構面，來探討資源的延伸模式，可透過資源原賦(asset endowment)、購併、資源共享(asset sharing)與資源累積(asset accumulating)四種方式，來取得重要資產，而不同的資源特性，採用的資源延伸方式也不同。

吳思華(民85)認為在資源的運用與維持方面，首先應充分運用組織原有資源，檢視是否有剩餘資源。其次應用同一項資源時，留意是否轉移到各種不同的業務與範疇。進而考量各種資源運用方式，除了自行運用外，亦可授權讓別人運用，發揮資源最大價值。基本上，資源基礎觀點強調廠商如何善用本身既有的特殊資源能力，達成企業經營目標，屬於靜態觀點。靜態觀的企業成長，是在單一時點下透過追求本身既有資源與外在環境的適配（fit），來獲得成長。而動態觀點則強調透過槓桿運用本身既有資源，或延伸資源來追求資源與外在環境的適配，即是廠商應發展與更新本身能力，以因應環境的變動。Teece，Pisano and Shuen（1994）延伸資源基礎論觀點，提出動態能力觀點，認為唯有能快速地進行產品創新，並且擁有整合內外部資源之管理能力的廠商，才能在快速變動的環境下獲得成功。

在此觀點下，廠商的成長需包括能力的更新與能力的延伸兩部分（湯明哲，民88），前者是透過學習程序建立起新的資源能力，以應環境變動。例如我國專業製造廠商透過與國際大廠合作機會，進行邊供應邊學習（learning-by-supplying）的漸進式能力更新，持續提升自身產品開發能力、製造能力等，經由能力內涵的改變，取得競爭優勢；而後者則是將廠商既有能力善加延伸運用，使得資源能力得以共享，促成營運綜效、範疇效益。例如繁衍既有設計架構以供應不同類型的買主、提高共同零組件比例、善用不同類型業務來提高產能利用率等。經由能力更新與延伸活動的交互配合，廠商能兼顧成長、獲利與較低經營風險。

第四節 交易成本理論

ㄧ、交易與資訊不對稱

所謂「交易」是指「技術上獨立的買賣雙方基於自利的觀點，對所意欲之產品或服務基於雙方都可接受之條件，建立起一定之契約關係並完成交換活動。」而「交易成本」可定義為「在交易行為發生時，隨同產生的資訊搜尋、條件談判與交易實施等伴隨著交易所產生的各項成本。」(吳思華，民85)

所有的交易都會遭遇到有關資訊的問題，然而由於資訊不對稱的存在，將導致更多成本的發生，此即所謂的交易成本。在交易一開始，消費者必須先花一些成本來蒐尋他所想要得到的產品，然而在欠缺專業知識下，消費者無法完全知道賣方的所有資訊，即為資訊不對稱的交易，容易導致逆選擇（adverse selection）的情形，此外，即使在簽訂契約後，消費者也無法保證對方一定能照實履行契約規定，當賣方稱在契約範圍內必須增加若干成本，在欠缺專業知識下，消費者亦無法判斷其真假，因而容易導致消費者的損失，此即為道德危機問題（moral harzard），由於一方的資訊有限，使其在交易時也提高了成本。

二、交易理論的假設

(ㄧ) 人性行為的假設

交易成本理論假設人是有限理性（bounded rationality）以及有投機主義

行為（opportunism）。

1. 有限理性：Simon認為有限理性指的是「希望達到理性的狀態，卻受

到其他因素的限制而未達成」人類的行為中存在著追求最佳化的理性行為，但是由於人體及語言、生理上的限制，使得人們在收集、儲存、修正以及處理資訊的過程中，無法避免錯誤，使得人類的理性受限。這是

由於人們受知識、視覺技術及時間的自然限制，使其無法以最理性的態

度來完成目標，這些限制因素都將造成交易成本的增加。面對有限理性

的真實世界，有關於規劃、調適以及監督交易等成本都要被列入考慮。

1. 投機主義行為：Williamson認為所謂投機主義行為是指「交易雙方均

能基於尋求自我利益而採取一些策略行為，包括各種主動的、被動的、故意扭曲資訊及欺騙的行為」。而投機行為與資訊不完全或扭曲有關。

由於交易雙方基於自利而採取的行為特質，增加彼此的懷疑和不信任，而必須將某些資源或時間用於監督此交易的過程，因此使交易成本大增。而且，由於人的理性有限，無法預測未來可能發生的所有事情，加上訂約雙方無法區別對方是否為投機主義者，使得交易雙方的訂約成本提高。

(二)交易特性

1.資產專屬性（Asset Specificity）：所謂資產專屬性是指「花一大筆錢

去投資於某一特殊性交易，該投資之資產缺乏市場流通性，如果契約中止或移轉至其他用途時，將會發生重大成本或損失。」

資產專屬性至少包括以下六種：

(1)區域專屬性(site specificity):區域專屬性是指:在生產過程中具連續性之兩個廠商，為減少運輸成本或存貨成本，而將廠房等不可移動之資產設在相互鄰近之處，一旦投資下去，則非常不易遷徙或重新設立成本很高，而使雙方積極建立良好雙邊關係。例如：鋼鐵廠通常設立在鐵礦場或港口附近等。由於此種區域專屬性的資產多為不動產，故一旦投資就不易更改，因為重新設置的成本非常高。易言之，具有區域專屬性的投資一旦形成，通常交易雙方在資產的可用年限之內必須維持雙邊交易的關係，倘若一方毀約，則另一方將遭受到遷廠與廠房重置等龐大損失。

(2)實體資產專屬性(physical asset specificity):所謂實體資產專屬性是指資產雖然可以移動，但此一資產只能用於特殊型態的商品或服務。例如：生產某種商品必須要有一特殊的機器設備，此種機器設備只能運作生產此一種商品，無法移作它用，則其資產專屬性將非常高。若將該機器設備移作其他用途，即無法使用，則此種機器設備便是具有實體資產專屬性。甚至擁有此種機器設備之廠商，若不再提供生產，則短期之內此種商品必遭到斷貨的情形。反之，若某種機器設備可以適用於公司之其它產品或用於其它產業，則此項資產將不具備資產的專屬性。

當實體資產只能用來生產特定型態的產品，且作為其它用途的可能性很低時，此資產便具有實體資產專屬性，就買方而言，所承受的風險比較高，買方為了降低購買此實體資產的風險，可採用租賃的方式(lease)。

換句話說，交易的商品若屬於標準化程度高者，相對來說其整個產品價值、產品價格、交易困難度都會普遍較低；但若產品的專屬性較高時，則需要投注於搜尋、議價、監督與保護產品的心力就相對較高，而交易成本自然也較高(吳思華，民87)。

(3) 人力與知識資產專屬性(human asset specificity):人力資產專屬性乃是指需要藉由「從實際工作中邊做邊學(learning by doing)」的方式，來累積專業知識及工作技能。一旦具有特殊專才的人員置換工作崗位時，生產力將會降低，表示具有人力資產專屬性。這種資產屬於無形資產，將人力資產移轉到別的組織很不容易，因為換到其他不同工作，其生產力就會降低。譬如說同樣一套管理制度，在某一家公司能夠發揮的效用，在另一家公司，做的人不一樣，組織的氣氛不一樣，整個發揮的效果就會不一樣。

知識資產專屬性則是泛指當知識長久的累積成為一項資產時，由於知識的不易移轉，因此也具有資產的專屬性，例如企業的Know- how、銷售經驗等都是知識資產專屬性的具體表現。人力與知識資產專屬性常伴隨著一起出現，因為知識的累積常需靠人力資源的成長來傳遞，所以通常都一起討論之。此外，交易雙方的專業知識若差異愈大，則會使人力資產專屬性愈高。

(4) 特定投資資產專屬性(dedicated asset specificity):所謂特定資產投資是指為了服務特定顧客而擴充現在廠房設備。交易者對交易的依賴度過深，如果交易失敗，即會帶給交易者立即的生存威脅，這種屬性稱之為特定投資資產專屬性。買賣雙方除了標的物交易外，有時還必須配合對方需要，投入一些額外的努力及資產，因此交易的風險增加，雙方為了防止對方產生投機行為，亦必須支付相當之防治成本。一般而言，當特定資產專屬性的程度很高時，交易的進入與退出障礙也相當高，因而相互套牢(lock in)的可能性出現。亦即買賣雙方形同被鎖在雙邊獨占的關係裡，產生少數人交易之問題。就單方面而言，若是買方的專注性資產專屬性程度較高，則買方會相較於賣方付出較多的防治成本，以防止賣方的投機行為發生，因此買方的交易成本多於賣方的交易成本。反之，亦然。

除了以上四種形式外，Williamson(1991)又加入了兩種的資產專屬性，分別是品牌名稱資產(brand name capital)以及時程專屬(temporal specificity)。其中原先不被Williamson所重視的「品牌」，現在也被視為企業的重要資產，具有專屬的特性，會增加統治結構的交易成本。

資產專屬性之所以重要，是因為一旦資產投資下去之後，交易雙方在資產可用年限內必會維持雙邊合作關係，倘若，在期限內契約遭到破壞，則資產提供者首先便面臨投資無法回收的困境，然而另一方也會因為無法找到合適之合作對象而遭受損失，因此可見，資產愈具專屬性，則交易雙方愈願意維持彼此之合作關係。雖然資產專屬性有各種不同的形式，但可以了解的是：「當資產專屬性愈高，交易雙方相互依賴的程度也因此提高；當無資產專屬性時，也就是完全理想的情況下，雙方的相互依賴度就會降低，此時內部交易的成本將會高於市場交易的成本，因市場的自主性適應成本較低。」換個角度來說，當資產專屬性愈高，交易的「動機」愈弱；當資產專屬性高到某一個程度時，會促使決策者放棄市場(外部)交易而轉向內部交易。

2.不確定性（Uncertainty）：不確定性可分為兩種：

（1） 對未來各種狀況無法測知而發生各種偶發事件的不確定性。

（2） 資訊不對稱所導致被對方欺瞞之不確定性。不確定性與有限理性有

關，當契約愈能充分地表示所有可能發生的偶發事件時，則不確定性愈低，否則，不確定性愈高，投機主義也愈容易發生。

3.交易次數（Frequency）：交易次數愈多所累計的交易成本愈大。

三、交易成本理論內容：交易成本可概略地分為事前及事後交易成本。

(一)事前成本

1.資訊搜尋成本：交易前找到交易對手的所在，查詢他們所能提供的商品種類款式、價位和品質，並打聽對方的信譽。所有與資訊搜尋有關的成本包括公司所用的人力資產費、電話傳真、郵遞費，還有付給他人的顧問費、徵信費及其他一切獲得資訊所需要的成本皆是。

2.談判成本：在談判的過程中通常需要花費較多的時間，尤其在交易雙方存有資訊不對稱的情況之下，就會提高其協調及談判的成本，它包括了付給談判人員的費用及一切談判過程中所花費的費用。

3.訂約成本當交易的複雜性與不確定性愈高、雙方交易愈頻繁和交易資

產愈特殊時，雙方需更謹慎的訂立契約，則契約的訂立成本也愈高。

(二) 事後成本

1. 監督及執行成本：由於有投機主義的存在，使得交易的一方在契約訂立

之後，為保證對方能依照契約約定，必須花費一筆成本監督其工作，以

確保產品能符合品質要求，同時防止欺詐的行為發生。

2. 突發事件成本：當契約未規定的事件發生而導致生產延遲、產品品質不

良、毀約或其他事件發生時，都將導致成本的增加。

四、外包與專業分工

企業會區分核心業務與非核心業務，並依策略重要性採取不同的策略（湯哲明，民88）

(一) 企業對於具有競爭優勢又是策略重點的價值活動，採取自行發展策

略（In sourcing）。

(二) 對於沒有競爭優勢但又是策略重點的價值活動，則採策略聯盟的方

式，利用策略伙伴的競爭優勢。

(三) 對於有競爭優勢但非企業策略重點的價值活動，則採槓桿策略（Leverage），將技術或Know-how提供給其他單位。

(四) 對於沒有競爭優勢在策略上又不具重要性的價值活動，則採外包

（Outsourcing）的方式，交付給具有競爭優勢的廠商提供服務。

所謂「外包」，即是將一部份或全部落於組織所選定之核心競爭力外圍的功能，交由外部供應商執行，而外部供應商之核心競爭力正是組織所外包之功能。運用外包策略，整合全球各地不同的比較利益條件，是全球經營運作的主要作法，廠商外包的主要動機，包括降低經營成本及專注於本身核心競爭力與高附加價值技能的創造等。

Quinn（1994）提出策略性外包（strategic outsourcing）觀點，認為廠商只需要執行最專精、最具價值之價值鏈活動部分，其餘部分則委託其他廠商執行即可，以借重外部廠商的資源能力，伸展廠商本身的核心能力創造最大使用效益。企業外包可從早期的成本動機，將不具效益的生產活動外包，演進到創新、彈性、整合觀點（朱博湧，民88），此時外包廠商需積極創新厚植其頂尖能力，成為該領域世界級頂尖企業，將競爭對手摒除在外，與委託外包廠商共存共榮，進而取得利潤持續合作，尤其進入網路時代，技術與市場快速變化，應鼓勵外包合作，以追求頂尖的創新與知識來源。

策略聯盟觀點，聯盟夥伴為強化自身競爭優勢，並彌補內部資源與技術之限制，透過資源與能力的分享，迅速有效地達成組織目標。國際大廠與台灣廠商之代工合作應屬國際策略聯盟模式，已逐漸從短期作業層次，提高至長期合作經營策略關係。專業分工觀點是以經營的價值鏈活動範圍為主要概念，強調每一廠商都需決定本身最佳的活動領域，建立專屬的核心能力，透過專業分工、整合與其他外部廠商核心能力活動。茲將代工動機彙整表整理如下：

表7 代工動機彙整表

觀點

動機

外包

策略聯盟

專業分工

內化動機

1.學習國外買主技能

以提升自身知識、技能及能力

2.建築核心能力

學習本身所欠缺之知識技能

1. 累積核心競爭力

2. 知識專精效益

成本動機

形成規模經濟，降低相關成本

1. 降低產製研發等成本

2. 縮短產品上市時程

1. 降低交易成本

2. 規模經濟效益

合作聯盟

1. 成為外國買主產銷體系之成員

2. 延伸營運觸角

3. 階段性發展業務層次及營運計畫

4. 最適營運範圍經營並持續於專精領域的發展

5. 分擔營運風險

6. 維持公司營運生存

1. 取得夥伴知識經驗、能力

2. 技術互補

3. 分散經營風險

4. 進入國際市場

1. 尋求網路體系成員之支援

2. 與其他廠商形成完整經營價值鏈

資料來源：邱震忠，民88

第三章 研究方法

第一節 研究架構與命題

一、研究架構

依據前述文獻整理以及本組欲探討之問題，本組建立了一套研究架構(如下圖)，用來探討品牌延伸之動機和形式。

二、研究變數及架構說明

1.資源基礎理論構面

(1)產品多角化

Berry(1975)以企業所涉入、活動的產業數目為多角化。Pittes & Hopkins(1982)強調欲以事業取代產業，表示多角化是企業同時在數個不同事業內經營。Bootz, Allen & Hamilton(1985)認為企業為了達到成長及降低風險的目的，以內部發展、購併、合資與授權等方式，投資不屬於現有之事業，如:新產品、新服務、新顧客區隔或地理區隔等，即為多角化。

(2)多角化與品牌延伸關係

經過比對資料，本組大膽認為，品牌延伸本質即為將既有品牌加諸新生產的產品上，在意義上產品多角化為其先決條件，可以視為其產品多角化其中的一個類型，但以決策順序來說，多角化是先於品牌延伸的，但就以本組剛剛的論述，多角化為品牌延伸的先決條件，所以我們大膽假定多角化動機與品牌延伸成正相關，以方便討論。

本組認為，從企業運作本身來看，「策略」是有計畫地運用某種資源而達到某一特定目的，品牌延伸策略也是如此，因此形成了一個疑問，資源可否成為要做品牌延伸的動機?此疑問成為了資源基礎理論構面的基本論點，但我們知道資源的種類非常複雜，從基本的質量角度來分析，因此形成了兩個命題:

命題一:組織資源的剩餘對品牌延伸的動機與決策有正面影響。

命題二:資源槓桿(Leverage)之運用對品牌延伸的動機與決策有正面影響。

(二)交易成本構面

往前追溯可以形成以上的問題，往後追溯我們可以知道，在決定要品牌延伸的時候，實際在產銷運作時即遇到一個問題，也就是生產的形式，究竟是要自製或外包?其中交易成本廣為學界所利用來作為討論其生產形式，本組也將研究交易成本如何影響品牌延伸的形式。因此形成了兩個命題：

命題三：對於品牌延伸的產品而言，交易本身之不確定性愈高，愈傾向自

製。

命題四: 對於品牌延伸的產品而言，交易本身資產專屬性愈高，則愈傾向

自製。

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