国企三年行动改革和三项制度改革（国企三项制度改革---能增能减篇）

三项制度改革通俗的来说，指的就是“管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”本质上，三项制度改革要打破的是国有企业中人力资源体系中晋升通路上所固化的“坚冰”，期望通过与市场接轨，使人力资源在企业内部和企业之间形成有机的流动，从而实现“激励与贡献匹配、岗位与责任匹配、能力与职位匹配、人数与效益匹配”的效果，接下来我们就来聊聊关于国企三年行动改革和三项制度改革?以下内容大家不妨参考一二希望能帮到您!

国企三年行动改革和三项制度改革

三项制度改革通俗的来说，指的就是“管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”。本质上，三项制度改革要打破的是国有企业中人力资源体系中晋升通路上所固化的“坚冰”，期望通过与市场接轨，使人力资源在企业内部和企业之间形成有机的流动，从而实现“激励与贡献匹配、岗位与责任匹配、能力与职位匹配、人数与效益匹配”的效果。

薪酬的“能增能减”涉及两个维度：

宏观上来看，薪酬总额的“能增能减”是提升国企劳动效率，从而改善国企的盈利能力，使企业人工成本支出的每一分钱都能更多地产生回报。

从微观上看，个人薪酬的“能增能减”是体现员工的技能、努力和业绩能够获得对应的薪酬激励。纵向上当员工自身较原来有提升，能够体现在薪酬标准和实得报酬上；横向上当员工之间的能力、业绩和表现有所差距，同样能够反映在薪酬的差距上。

目前各地国资委对国企薪酬“能增能减”的政策要求主要集中在两个方面上，第一是企业薪酬总额的核定与管理，通常会要求薪酬总额与企业效益、劳动效率密切相关，具体做法是对国企进行分类，并关联不同的指标；第二是要求企业内部完善分配机制，主要是打破平均主义，向关键岗位倾斜，优化薪酬结构，增加薪酬浮动部分占比。

以笔者多年服务国企薪酬改革的经验来看，国企薪酬体系普遍存在的问题一般有五点：

平均主义严重

由于历史原因，国有企业的薪酬曲线往往比较平缓，各层级之间薪酬差距小，目前大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。在咨询过程中我们也发现，国有企业的干部员工很难接受较大的薪酬差距，对于拉开薪酬差距往往心存顾虑，主张“步子再小一点”。

薪酬主张模糊

根据调查，国有企业付薪的依据按照其影响程度依次为：级别、工龄、学历、职称、绩效、劳动强度、工作危险性等。大部分企业都认可按照贡献付薪的薪酬主张，但是很少有企业能够明确地提出贡献如何衡量和评判。现代薪酬理论中付薪依据非常明确：为岗位价值付薪、为能力付薪、为业绩付薪，但在实际操作时，大多数企业往往是口头上完全赞同，实际讨论薪酬方案和执行时，又会不知不觉的回到固有的薪酬主张上去。

薪酬结构复杂

为了平衡各方面的关系，在国有企业中薪酬、福利项目往往名目繁多，在笔者咨询过的国企中薪酬项目最多的甚至达到40多项。名目繁多的薪酬项目，看似各方面因素都考虑到了，实际上则混淆了各种薪酬项目的激励作用，成了一锅粥。

历史包袱重，新老不平衡

由于很多国企历史悠久，而且长期以来没有实现薪酬的能增能减，从而在企业内部形成了大量的食利层级和群体，在很大程度上挤占了薪酬总额。但实际情况往往是，“新人”已经是事实上的业务骨干，而“老人”却因为资历、工龄的优势拿着比“新人”高很多的收入。

薪酬晋升通道单一即使在号称已经在薪酬分配时考虑了多种因素的国有企业，其薪酬晋升通道往往也较为单一，即更多依靠级别的提升来实现薪酬的晋升。对于大多数国有企业而言，改良版的等级工资制仍是主流。要想获得高收入，就要向金字塔的更高一级攀登，其他方式的通道，或者没有，或者流于形式。

所以，国企的薪酬变革是一场异常复杂的战役，牵一发而动全身，而国企的性质又决定了任何涉及员工切身利益的变革都需要特别谨慎。但在实际操作中，我们也发现不少国有企业在落实三项制度改革时，把薪酬变革想得太简单了。比如，试图简单通过调整薪酬结构，拿出一部分来进行考核激励，或者利用改革的机会，给部分骨干涨涨工资，以解决原来薪酬的不公平。而这样的简单化处理，看似解决了问题，但实际上是头疼医头，只是暂时缓解了问题，问题在未来会以更严重的方式爆发。

那么，应该如何进行国有企业的薪酬体系变革，以实现“能增能减”呢？笔者建议在传统的薪酬结构、岗位评估、薪酬标准设计基础上，还应从以下几个方面来入手：

明确薪酬理念，树立薪酬导向薪酬变革的首要问题是，我们应该为了什么而支付薪酬？这虽然是一个比较虚的问题，却基本决定了薪酬体系是否能够真正的适配企业发展。所以，企业首先要明确薪酬理念，并确认薪酬理念是否与企业的战略和目标相匹配。

以总额为纲，设置与企业效益紧密关联的薪酬模块在薪酬总额受限的前提下，必须明确设置与企业效益紧密关联的薪酬模块，并明确如何随企业效益进行浮动的规则。这一模块是作为企业薪酬总额的蓄水池，以便于企业进行有效的调控。关注未来，建立员工职业发展与晋升机制薪酬的问题，绝不能单纯依靠薪酬调整来解决，而应从整体报酬的角度思考，结合员工的职业发展、晋升、培养、企业氛围整体进行设计。精准激励，设置个性化激励项目与标准统一的薪酬项目与标准，往往只能起到保健作用，而激励效果不足。针对性地设置个性化激励项目与标准，一方面能精准激励关键人员，另一方面也便于企业的灵活调整薪酬，从而规避国有企业惯有的“不患寡而患不均”特点。

收入“能增能减”是三项制度改革的核心内容，是充分调动职工积极性、主动性和激发创造性的动力所在。

坚持效益决定分配的原则，兼顾公平与效率，合理确定同企业竞争能力相适应的员工收入水平。

规范企业内部分配行为，理顺内部收入分配关系，逐步建立反映劳动力市场价位与企业经济效益和个人绩效紧密挂钩的员工工资决定及正常增长机制。

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在三项制度改革中，分配制度的改革直接关系到每一名员工的切身利益。主要从以下六个方面来进行改革：

●加强人工成本管理

● 完善子公司工资总额决定机制

● 建立市场化选聘人员的薪酬分配制度

● 优化薪酬分配制度

● 完善薪酬分配约束监督机制

● 加强关键人才激励机制建设

1.加强人工成本管理

完善 全口径人工成本管控体系，规范社会保险、住房公积金和企业年金管理，严格按照国家、省市有关政策执行。

完善 福利费管理制度，规范福利项目和标准，实现福利费开支规范、在控。企业效益下降的，福利费不得增长。严格控制人工成本不合理增长，不断提高人工成本投入产出效率。

面对激烈的市场竞争，只有企业的人工成本投入发挥最优的效用，才能实现企业和员工的双赢，从而提升企业核心竞争力和可持续发展力。

2. 完善子公司工资总额决定机制

根据管理幅度不同，优化总量管理、分级管理模式，建立分类管理、周期管理及监督管理。

为进一步提高各级人力资源的管理效力，工资管控模式在各子公司法人治理结构完善、薪酬整体框架统一、制度运行规范、正常收入水平合理的前提下适度放权，同时要求各子公司建立预算审批制度，每年按时对子公司工资总额进行预算和清算。

坚持“效益和效率决定分配”原则，根据各子公司的功能性质、发展战略、发展周期、行业特点等，建立与劳动力市场价位相适应、与企业经济效益和劳动生产率相挂钩的工资总额决定机制。

做到子公司工资总额与经济效益、效率同向联动；对效益下滑、非政策性亏损或劳动效率下降的，要从严控制工资总额。

通过完善子公司工资总额决定机制，将员工的工资与企业的效益挂钩，从而调动职工的积极性、主动性、创造性，进一步激发企业的创造力和提高市场竞争力。

3. 建立市场化选聘人员的薪酬分配制度

结合市场化选聘的探索，逐步建立与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩、与同类人才市场薪酬水平相契合的薪酬分配制度。

对市场化选聘或现有企业负责人转换身份、实行契约化管理并建立退出机制的企业负责人，将经营业务、风险承担与薪酬激励全面挂钩，对标同行业先进企业薪酬结构与水平，实现市场化选聘市场化激励分配。

通过市场化选聘的人才，为企业注入了新的活力。企业也需要为其创造良好的环境，建立合理的薪酬分配制度，充分提高企业的人才效益。

4. 优化薪酬分配制度

健全 体现岗位价值和业绩导向的员工薪酬体系，优化与岗位价值评估相匹配的差异化薪酬结构，以岗定薪，岗变薪变。根据岗位特点合理划分基本工资（基本年薪）和绩效工资（绩效年薪）的比例，管理人员绩效工资（绩效年薪）所占比例原则上大于基本工资（基本年薪）。

合理调整 各序列人员之间的收入分配关系，收入分配向技术人才、技能人才、生产一线员工倾斜。

优化 员工长效激励机制，充分体现分配价值导向，使员工收入与工作任务、工作难度、工作完成情况和贡献大小挂钩，合理拉开收入分配差距，有效发挥薪酬的激励性。

将员工的薪酬与工作岗位、业绩水平等因素紧密挂钩，不仅有助于吸引和保留优秀的员工，实现对员工的激励，也将有助于改善企业绩效，塑造良好的企业文化。

5. 完善薪酬分配约束监督机制

严格执行先考核后兑现薪酬程序，严禁自定薪酬、超发薪酬和违规兼职取薪，完善财务审计、延期支付和追索扣回等薪酬分配约束机制。

完善薪酬分配约束监督机制，保证薪酬激励制度的有效运行，使责任、贡献、报酬真正统一起来，真正做到激励要有效，约束要有力！

6. 加强关键人才激励机制建设

加强对不同层次专业人才、关键人才激励机制建设，建立人才、企业“命运共同体”。

在完善专业技术职务津贴、师带徒津贴、安家费等激励手段的基础之上，坚持先试点后推广原则，探索股权激励等中长期激励方式。

关键人才对企业来说是至关重要的，他们拥有着企业发展不可或缺的才能，保证关键人才的稳定是企业稳定并且不断进步的基础。这样看来关键人才激励机制建设就显得十分重要了。

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