hrbp的基本理论 关键看戴什么帽子

分享一个HRBP九顶帽子模型，帮助大家更全面理解HRBP的定位。

这是一个双维度矩阵，一个维度是“重视人际关系”，另一个维度是“重视工作结果”。

“重视工作结果”，指通过HRBP的努力，影响他人产出，或通过某种工作组合，最终让工作结果产出最大化，强调HRBP关注最终结果，而不是关注过程活动。

“重视人际关系”，讲的HRBP的沟通、支持、鼓励、同理心等“软素质”，人力资源本质是一门以人为本的学科，HRBP始终要跟他人保持一个高质量的人际关系，这是HRBP工作成功的关键。

HRBP天生是一个多面手，很少会单独履行任何单一的职责和角色，每个HRBP支持不同类型业务leader，处于不同的场景，处于不同转型阶段就有不同的角色。

包括我们所熟知的阿里巴巴政委的4个角色，华为项目HRBP的6个角色，它们都强调HRBP在不同的场景，不同阶段角色权重是不一样的。

因此，HRBP角色模型，大家要多去理解模型背后的逻辑、导向。

比如1996年，尤里奇提出的HRBP四个角色，不要只看四个角色，还有四个导向，值得大家重点去关注：

（1）向上：侧重未来/战略的理解；

（2）向下：侧重当下/日常的操作；

（2）左边：侧重流程/制度的优化改进；

（4）右边：侧重人才/员工的能力提升。

接下来，我们简单讲讲HRBP九顶帽子，先来看跟“人际关系”最贴近的三个帽子：观察者、反馈者、助手：

1、观察者——静悄悄的看着他们

第一顶帽子，也叫“过程观察者”或“数据收集者”。

当HRBP担任观察者角色，主要工作就是观察人们如何相互交流，包括人们所说的话和各种非言语行为。

最常见的是，HRBP要去观察业务部门的人员如何参加会议，与其说是了解会议的内容，不如说是了解会议如何进行的。

通常，当你作为观察者时，你希望是不引人注目的，你不希望你的行为（无论是在正式还是非正式的场合）影响到你观察的人的行为。

而且，当你带上“观察者”这个帽子，你只是在观察别人，你不告诉他们应该做什么，你也不应该提出任何建议，你只是在看着他们。

HRBP戴着观察者帽子，最适合场景，就是刚刚进入一个业务团队。

2、反馈者——打开有质量的对话

“反馈者”全称是“反馈提供者”，关键词是“反馈”。

当HRBP带上“反馈者”的帽子后，需要你将获得的数据、信息，以支持性、非指导性的方式反馈给对方。

与观察者角色时的情况一样，这个帽子在正式和非正式两种情况下都会出现。

举个“非正式”的例子，当你遇到一个业务leader（你以前跟他共事过）——他正打哈欠，眼睛下是两个黑眼袋子。

作为一个反馈者，你可以说：“hi，很久不见了，你今天看起来有点累。”这个示例中，请注意，你使用的是非判断性语言（描述性的），你只是在反馈你的观察结果做的。

你并不是说：“xx，你现在看起来情况不太好，是不是应该去补一个觉？”这里有明显的判断和建议，这有可能给对方带来不适。

需要注意的是，反馈者的目的是打开对话，不是提供建议，避免过早干预对你观察到的行为。

3、助手——给予足够的鼓励与支持

这顶帽子最容易理解，普通段位是“帮手”，高端段位叫“二号位”。

一般情况下，当业务leader需要你充当助手时，对方需要你给予足够的鼓励、同情和支持，需要你尽可能利用最高水平的人际关系技能。

需要提醒一下，HRBP不是专门的咨询师、心理医生，你不应该把自己当作“心理咨询”的专业提供者，除非你恰好有该领域深度的研修和学习。

当HRBP带上“助手”帽子，大部分的情况是——做一个有共鸣感的人，一个值得信任的人，一个让对方可以发泄的人，或者仅仅需要你是带上一个有同情心的耳朵。

你可能不需要做出任何决定或采取任何行动，他们只想被人听到并感受到支持。

如果HRBP能够带上助手的帽子，实际上，也说明你被业务leader所信任。

接下来，让我们看一下第二列“帽子”——引导者、赋能者、专家。这三个“帽子”要比最左栏中的三个角色更强调结果。

4、专家——帮助他们做出决定

“专家”可能在HRBP最熟悉的角色之一，当业务部门比较认可你的时候，你就会顺理成章的带上这个帽子。

作为一名专家，需要HRBP拥有一个或多个专业模块/领域的知识和技能。

比如说，当业务部门正试图从三位优秀的候选人中决定聘用一人，作为HRBP，就需要你提供你的专业判断，协助业务leader做出决定。

你的决定很可能是基于每个候选人的资历和工作要求，或者是基于候选人潜力评估，或者是基于你对业务leader需求的了解，以及这个空缺职位与这些岗位之间的匹配度，这都是你作为“专家”要做的正确建议。

当然，当HRBP带上“专家”帽子，并不代表你完全独立做决定，重点是“利用你的专业知识”帮助别人做出这些决定。

5、赋能者——构建成长的能量场

赋能者，这个词大家耳熟能详，按我们的理解，入门级“赋能者”是培训师，高级的“赋能者”是教练。

更简单的理解，好的赋能者——至少会“点燃自己，唤醒他人”。

当你作为培训师，你是把自己知识和经验，进行分享和转移——“点燃自己”。

比如，你可以帮助团队人员去理解和应用人力资源政策或程序的细微差别，处理混乱的员工关系，或者帮助员工探索未来的职业。

而作为教练时，侧重根据对方的情况，你要给予方法、工具，还有信心和能量——“唤醒他人”。

比如，你将根据业务leader的个人特点，为对方提供各种review、处理问题的工具和方法，你不是在跟对方说教，也不是在告诉他们应该做什么，你更多的作用是“搭场子”，构建一个“能量场”。

赋能者与专家角色相比，它的确需要更多的人际关系技巧，特别是当你做到大BP、大政委的时候。

6、引导者——让对方找到突破口

作为引导者，在情感层面上，要比作为赋能者提供更多的支持、鼓励，以及对对方需求的理解。

例如，你可能正在与一个刚刚发现自己被公司打差评、甚至被降级的人一起工作。

作为一个引导者，你需要提供足够的同理心和同情心，同时也要注意到这个人也需要解决现实情况（处理情绪、找到问题根源）。引导者是最具人际关系技能的人，同样需要中等程度的结果导向。

再举一个例子，说明了为什么HRBP这时候需要带上“引导者”的帽子。

假设你和一群之间相处不好的同事一起工作，你想去改善这种情况——即需要你去处理这些微妙的人际关系，才有可能取得一些积极成果。

这个场景下，如果你仅仅通过“赋能者”角色，给予同事“如何相处”的方法、工具是不够的，或者向他们提供“如何更好相处”建议可能达不到目标。

如何作为一个引导者？

你需要先看看每个同事，他们自己是否认为有问题，如果他们都同意存在问题，引导者会要求每位同事用自己的话描述问题所在。

接下来，引导者将使用这些信息和数据，来衡量同事们在多大程度上愿意并且能够“承诺”对问题改进做些什么。

再然后，你将同事们对承诺改进问题的数据，来指导每个成员和整个团队执行这些承诺的过程。

这样一个“引导”的过程还不仅仅是“一次性”。如果团队特别缺乏凝聚力、信任感和生产力，需要的“引导”是持续性。

说到这里，你是否能够大概区别“引导者”和“赋能者”？

接下来，我们谈的是最靠近“结果导向”的三个帽子：执行者、模范者、协作者。

7、执行者——成为问题终结者

当你使用专业知识、技能和经验来直接去解决问题时，你就是一名执行者。初级的说法就是操作工，工具人，高级一点叫“问题终结者”。

与专家不同的是，专家有可能是“动口不动手”，执行者则是“能动手就不动口”，而且你动手的时候，有时候都不需要业务leader参与。

当然，在实际工作中，很少有不需要业务leader参与的情况。

比如，当你发现业务leader没有遵守公司招聘或解聘政策，或者团队出现违背公司价值观的事项，你有义务去纠正这些事情。

需要留意的是，不少业务leader希望HRBP能帮他们去处理很多非HR的事情，比如业务问题、人员管理的问题，这样他们才有更多时间和精力花在其他事情上。

本身，HRBP在忙招聘等事务性工作就昏头转向，如果还在业务团队还“打杂”，很多人是不太能理解的。

这个边界没有标准答案，如果你不愿意承担，需要你主动说出来，如果你愿意承担，有可能带来其他问题，比如持续的“倦怠感”，需要你自己去衡量。

因此，作为HRBP，“助力业务团队，赋能leader成长”，有时候，并不是简单的一句话。

8、模范者——展示你的榜样作用

当HRBP作为一个模范者、成为大家标杆（榜样）时，实际上，你是向其他人展示如何行动（最佳实践）。

人们通过观察一个拥有自己缺乏的知识和技能的人，可以学到很多东西。当你成为别人的榜样，他们会有意无意的模仿你的标准动作，并最终学会将它们融入自己的行动中。

如何做一个好的模范者（榜样）？

关键点是你要知道跟谁展示，具体要展示哪些行为。

举一个例子，你正在帮助业务leader进行员工绩效评估，假设你正在跟对方讨论，如何向去年被评为表现欠佳的员工们传达“坏消息”，需要避免团队动荡。

除了向业务leader提供“绩效反馈”相关的一些概念和工具外，你还可以向业务leader澄清这些概念和工具在实践中的“合适的行为”和“标准动作”。

这种“标准动作”的示范，往往是一种更强大和有效的学习策略。就像在团队管理中，“照我说的做”，往往没有“跟着我做”的方法更奏效。

总之，HRBP要成为一个优秀的模范者，相当于人设“知行合一”，难度很高。

9、协作者——为产生的结果共同负责

与引导者不同，协作者主要的责任是去帮助实现最终结果，比如帮助团队打胜仗。

与模范者不同，协作者需要利用最高水平的人际关系能力与业务leader建立”双赢”的合作关系，这也是HRBP所孜孜以求的战略性“业务伙伴”合作关系。

什么时候需要你和业务leader之间“协作”、“双赢”的关系？

比如说，当你和业务leader同时都缺乏必要的知识、技能、经验来解决问题时，形势迫使你们必须共同参与“问题攻坚”时候。这个时候，你们会平等地“拥有问题”，平等的拥有“问题解决”的过程。

举例子说，业务部门在制定中长期规划时，具体到“人员战略、人才规划”这些具体内容，HRBP与业务leader在这项任务上的合作是适当的。

又或者，他们希望设计一个新的部门激励计划，这个激励计划与以往有很大不同，他们需要利用你在激励计划方面的专业知识来实现这一目标。

当新的激励计划启动并运行时，你可能还会被要求在执行计划时对其进行监控和管理。业务leader通常比你更了解组织需求、目标和人员。但是，业务leader之所以需要“协作者”，是因为你拥有他所缺乏的专业知识和技能。

不管怎么说，从模型来看，“协同者”是九个帽子里面，人际水平最高，最关注工作结果的，同样，要真正做好这个角色，难度也是top级别的。

以上是HRBP九个帽子模型的基本内容。

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