如何留在产品思维上 对产品缺少敬畏之心

编辑导语：产品研发过程并不容易，要想做出一款像样的产品，更是需要耗费许多精力。所以，不带敬畏心去做产品，产品经理将很难做出一款好产品。那么，在产品研发过程中，产品经理容易陷入什么误区？本篇文章里，作者总结了不带敬畏心做产品的具体表现，一起来看一下。

做产品让我快乐，但做不出产品又让我很痛苦，产品研发的过程真是痛并快乐着！我一直在痛苦的思索，为什么我们就做不出极致的产品？为什么聚焦专注做一款像样的产品怎么就那么难？我想这对于很多中小企业的产品研发来说都是一个困惑的问题。

从一个集成类的项目说起，本身乙方公司所能提供的这类产品很少，核心业务系统是通过外采集成的。中间过程我就不啰嗦了，总之这个项目搞到最后居然要自研这个产品替换掉第三方的系统。

其实自研也能勉强接受，走产品立项流程，正儿八经的做，多一款产品也不错。但过程中乙方公司不去分析市场，不去产品立项，也不考虑研发资源，居然盘算抄一遍这个产品要多久，要多少人，眼中和语气中充满了对该产品的轻视，感觉没什么复杂的，做这个产品简直就是分分钟的事。

有句话叫：别用自己的爱好挑战别人的饭碗。人家用全部的精力投入到这个产品好几年，而你只是分出极小的精力去试一试，你真的有十足的把握去参与市场竞争吗？对产品毫无敬畏之心，这才是我们做不出好产品最大的原因。

本文列举几条没有敬畏之心的表现，希望我们远离这些影响产品研发的思想意识。

一、挂着研发的名只做开发的事

很多企业都建有研发中心类似的这样的组织，但真正看看自己所做的事情，其实很难对得起研发这两个字。

研发的英文是Research And Development，简称：R&D，顾名思义是研究和开发。研发最关键的还是在一个“研”字，需要探索研究，需要创新，需要最终转化为更具价值的成果，而开发更侧重于实现完成。我把研发和开发的区别简单总结如下：

• 研发的对象是产品，开发的对象是需求；
• 研发的目标是产品成果，开发的目标是项目交付；
• 研发是面向不确定性，开发是面向确定性；
• 研发是面向未来可期，开发是面向当下可用；
• 研发成本是预算控制，开发成本是需求控制；
• 研发团队是相对稳定，开发团队是按需供应；
• 研发因为聚焦而专业，开发因为专业而高效。

回到最开始讲的事例，我们难道不是拿开发的思维去做研发的事情吗？就算我们开发出来，它作为产品就一定有竞争力吗？对于很多中小企业而言，如果我们对研发没有敬畏之心，所谓的研发中心只不过是一支开发团队而已，产品不爱也就怨不得谁了。

二、总把销售机会当成市场机会

笔者在《项目沉淀产品，要认清几个误区》这篇文章中提到其中一个误区：把项目需求当产品需求去做。

虽然项目需求是产品需求的一个重要来源，但项目需求到产品需求是需要一个从分析到识别再到抽象的一个过程才能最终成为产品需求，缺少这个过程来做产品，就会让产品做得臃肿不堪，大部分功能华而不实。

其实，比这个对产品影响更大的是，如果我们把销售机会当成市场机会来立项产品和定义产品。在中小企业，往往是销售驱动型或者项目驱动型，比如大部分项目外包的公司，把握销售机会，获得订单是没有问题的，如果项目是基于自有产品的，反而是件好事。

但往往有很多销售机会，只是从财务收益角度来评估的，甚至有时候和产品一点关系没有。

这时候如果我们带着产品驱动的虚伪的面具，销售为了业绩考虑，以市场机会为名鼓吹此产品的重要性，以此突出该项目机会的价值，迫使研发团队接受该项目，进行技术支持。如果我们对于产品没有敬畏之心，而是迫于前方销售的压力，研发团队就会像赶场一样奔赴一个个项目，以市场机会为名制造出一个个“库存产品”。

何为“库存产品”？

这个名词我还是听同事说的，感觉特别形象，意思就是那些当初为了某个项目开发的产品，在那个项目之后就从来没有销售过或者推广过，最终死寂的沉睡在公司的代码库里，不知道什么时候能用上，或者永远都用不上了。

一个公司如果拥有大量的“库存产品”，就充分说明其产品研发是销售机会驱动而非真正的市场驱动，因为它从来没有在市场环境里崭露头角。

很多软件外包项目的企业，一直转型做产品，一直都没有成功，这时候自己可以翻翻代码库，是不是里面全是这种“库存产品”，当时做的时候愿望很美好，但最终还是难逃搁置到库存的命运，终其原因我们没有把销售机会提升到市场机会的高度去定义产品。

三、用技术思维而非商业思维定义产品

我们口口声声说产品，到底什么是产品？

产品是指被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。 ——百度百科

虽然百度头条对产品有明确的定义，但产品的定义依然非常的宽泛，几乎所有的满足需求的东西都可以叫做产品，从某种意义来说，为客户提供的交付项目，其实也可以称为产品。所以我们不要纠结我们做的是不是产品，我想从两种思维角度来定义产品，并阐述两种定义产品的差别。

1. 第一种：技术思维定义产品

打开一些小公司的官方网站，我们经常看到官网上罗列的琳琅满目的产品清单，一个小公司为什么有这么多产品存在？其实这些产品中大部分都是技术思维定义的产品。

技术思维定义产品的核心是可复用程度。只要这个系统能够通过快速复制满足需求，而非从头开发，这就是技术定义产品的标准。它所面向的角度是某一领域或者场景的需求满足度，是面向交付的维度而非营销的角度，文章开始介绍的案例其实也是技术思维定义的产品。

2. 第二种：商业思维定义产品

“库存产品”很多也具备一定的复用程度，甚至满足特定领域的需求，但却不好意思称它为产品，因为的确没产生多大价值。我认为真正的产品，不仅仅看其标准化的程度，更应该看它参与市场活动、市场竞争的程度，团队在其身上持续投入的精力和资源。

商业思维定义产品的核心是可持续参与市场竞争的能力。从产品定位到差异化优势，从市场推广策略到销售策略，从产品研发到落地交付，围绕产品的全过程生命周期有团队分工、有战略设计、有战术执行，是一个统一的整体。

按照IPD研发模型，产品研发是一个企业级的，需要紧密配合，覆盖全过程的复杂的企业活动，如下图所示。只有对产品存在敬畏之心我们才能真正把产品作为企业活动的核心环节，才能保证生命存在持续的活力和竞争力，成为企业发展的动力。

四、对产品研发团队重视程度不够

很多公司特别重视技术属性的各种资质和认证，比如笔者刚刚主持完CMMI5级的复审，比如申请高新技术企业，还有各种科研课题的申报，这些都是证明我们研发能力以及技术能力的重要依据。

但做了这些就是我们重视产品研发的明证吗？我看未必！很多人都懂得，这些资质和认证都是干什么用的。评价一个公司是否重视研发，无需这些花瓶，只需要看对产品研发团队和人员是否怀有敬畏之心。

对产品研发团队不够重视的几个表现。

1. 缺少专业带头人，无组织归属感

我前几年在云栖大会上和阿里的朋友聊天，从他的交流中我明显感觉到他对他专业线的老大（原阿里CTO行癫）的赞誉，这就是典型技术人员的特点，认同专业，认同权威。

很多中小公司只关注业务，缺乏对专业人才的重视甚至尊重，有的公司没有CTO，技术委员会形同虚设，产品研发跟在业务后面，外行管理内行，让研发人员无组织归属感。

2. 缺少决策话语权，只能被动接受

看重不重视产品研发，就看其专业线人员有没有参与到重大决策中去。很多企业产品研发没有决策权，更像定位成一个支撑组织，或者职能组织，只需要执行即可。

回顾过去那些失败的作品，交的那些学费，是不是如果前期做充足的技术评估和技术决策，是不是就可以完全避免。软件产品是一个技术属性特别强的产品，我们不能仅仅只从市场角度、生意角度去判断，技术决策依然很重要！

3. 不抓业务执行，天天抓研发效能

在一个不好的企业文化的公司里，很容易形成“甩锅贪吃蛇”，销售甩给售前（方案不行），售前甩给实施（落地太差），实施甩给研发（产品不好），研发甩给产品（需求太乱），产品甩给市场（规划太弱），市场甩回给销售（资源太烂）。

很多时候甩来甩去，也把领导们给甩迷糊了，不知道该从哪入手，出现这种不知何处入手的时候，小窍门来了，那就抓研发效能，把问题归结到研发效率低，该加班加班，反正研发人员也不会辩解，团队立马出现欣欣向荣的积极的氛围。

4. 减员降成本，优先优化研发团队

公司一旦出现经营问题，开源节流，开不了源那就只能节流，降本增效革命就开始了。

那研发组织到底是不是成本中心，如果是，那就首当其冲的成为被优化的对象，因为降成本的效果是立竿见影的，谁让你们工资高，成本大呢。真正重视研发，就要把研发组织定义成资产型组织，资源型组织，它是企业的发动机，护卫舰。

任正非曾说：只有在研发多下点功夫，企业才能夺回主导权。他曾强调“把销售额的10%划给研发技术用于研发费用”作为研发投入的原则。正是对研发充满了敬畏之心，重视研发、重视研发人员，才有了华为现如今的5G标准傲视群雄，才有了华为终端产品横扫市场的雄壮。

所以，对产品缺少敬畏之心，企业就很难从骨子里、从意识上重视产品研发，为产品研发保驾护航。你不爱她，她又为何爱你呢？

#专栏作家#

菜根老谭，CGLT_TAN，人人都是产品经理专栏作家。经历程序员、技术Leader、产品经理、研发Leader等多种岗位。现负责某科技公司整体产品研发，擅长企业IT架构及互联网产品架构。

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