资生堂营销策略开题报告（营销奇才鱼谷阔斧改革）

摘要 已经有 142 年历史的资生堂今年4月迎来了它成立以来的第一个外聘总裁，这位接受了西式商业教育的市场营销老手，如何改变日本化妆品巨头资生堂

文/《周末画报》 黄瀚玉

东京中央区银座，日本最繁华的商业街区，和巴黎香榭丽舍大道、纽约第五大道并列为世界三大繁华中心的地方。所有希望亦有能力在亚洲甚至世界留名的公司都力图在这里留下地标，LV 、Dior 和 Tiffany 等奢侈品牌就在这里搭建了有如水晶宫般的旗舰店。不少日本百年老店和本土品牌也从这里起步，人们可以在此处找到卖文具的老店伊东屋，以及日本第一间面包店木村屋，日本最大的化妆品公司也发迹于此。

1872 年，当中国的中草药仍然是日本药店消费主流时，药剂师福原有信在银座开设了日本第一家西式调剂药房，这间药房随后便开始了其向化妆品、洗护用品的演化。像所有日本企业一样，这家公司极度重视传承和内部交接，过往的 15 任总裁均由内部提拔而生，专注于用他们在公司的长期经验和东瀛人历来乐于钻研技术的秉性精益求精地开发产品。如今，这家名叫资生堂的公司已经成为亚洲化妆品行业的第一，每年将数十种品牌的产品销往全球 89 个国家和地区，然而它却要迎来一个“外人”。今年 4 月，在资生堂刚刚经历了八年来的首次亏损之后，60 岁的鱼谷雅彦走进了它矗立在银座 7 丁目的总部大楼，成为了这家公司 142 年以来的第一个外聘总裁。

在接受采访之前，鱼谷雅彦先开了一个早会，随后为资生堂的中国品牌欧珀莱的 20 年庆典做了最后的彩排。这不只是走到舞台上找站点、念一遍讲稿那么简单 ── “到时候我走到这里，灯光就是这样的吗？”他指了指前方的灯光又指了指自己，拿着话筒用日本人少有的标准英语问道。“那很好，就这样。”在这个细节上得到肯定答复后，他走下舞台，来到我们面前。

魔法师前传

鱼谷雅彦出生在上世纪 50 年代，他的工作经历正好见证了极具匠人精神的日本在战后经济从孱弱到顶峰再到遇见瓶颈的过程。从日本同志社大学毕业后，鱼谷进入了日本的日化巨头狮王株式会社从事营销工作。刚进公司时，老板便问他，“你懂什么是市场营销吗”，走街串户搞推销的工作内容成了鱼谷对市场营销的初次接触。彼时日本经济刚刚起步，人们收入渐长需求旺盛，市场上流通的商品却较为单一。鱼谷把那时候的快消市场定义为大众市场：“我们大量生产，大量陈列，大量宣传广告，大量销售，面对的是比较大众、购买力强的消费对象。”

1981 年，鱼谷雅彦结束在狮王的工作，抱着“要具备国际性头脑”的想法留学美国哥伦比亚大学攻读 MBA ，这时日本经济正在全球登峰造极。在这个国土面积狭小、自然资源匮乏的国家，人们善于提高技艺并精益求精地打磨产品，这让日本公司能以便宜合理的价格向市场提供品质上乘的产品，最终成为了全球很多行业的佼佼者。1970 年代末，日本钢铁产量与美国相当，工厂设备却比美国更先进高效。1978 年，世界最大的22座现代化熔铁炉中，有 14 座属于日本。那一时期美国市场上的半导体产品全是日本制造，美国著名钢琴制造商施坦威的销售量不能同日本山叶（ Yamaha Corporation ）匹敌，在自行车、滑雪设备、汽车行业，日本公司也遥遥领先。“我去美国的时候很多同学还问我，你为什么到这儿来，你来这儿还能学什么呢，你可以回去了。”鱼谷回忆起当时哈佛大学教授沃格尔（ EzraF.Vogel ）还写了一本名为《日本名列第一》（ Japan as Number One ）的书。

学成回国之后，鱼谷雅彦先后在卡夫、可口可乐的日本分公司任职并从事市场营销工作，逐渐从日本企业的繁盛中看到了隐忧。在他看来，经济的急速发展让市场上的物品异常丰富，信息资讯的爆炸又让消费者能对产品逐一考察，从而选择最适合自己的商品。“以前是只要有衣服人们就会买，现在他们不再愿意穿得和别人一样，每个人都更深入挖掘自己的需求，看物品能不能吻合自己的生活方式。”在从大众化市场向个性化市场转变的过程中，靠技术成为世界一流的日本企业却依旧在吃工艺和品质的老本，重视产品的研发和销售，而将市场营销放在一个辅助位置，忽视了同顾客的沟通，和根据他们心理需求的变化做出调整。直到今天，同欧美品牌相比，不少日本品牌仍有虽然性能甚佳，却在市场上声音渐弱的“叫好不叫座”的情况。

“当时日本企业的理解是，我只要生产好的产品，顾客肯定会买账。”鱼谷雅彦说，这位英语系毕业，并有美国商学院求学经历的日本人十分欣赏史蒂夫·乔布斯的市场洞察和营销能力。当问到这种欣赏从何而来的时候，他掏出自己的苹果手机，用手指在屏幕上滑动。“触屏的方式，日本很多企业都有，但它们没有发挥，只是触摸而已，不像苹果，能无限扩大。”“乔布斯在技术上并不是最出色的，他最了不起的地方是对市场很敏感，愿意去观察普通消费者的生活方式和心理变化。”在鱼谷看来，电子产品本是深奥难懂的东西，乔布斯却有办法呼应使用者的内心需求，将它变得外形时尚且容易使用，而这正是市场营销的上层功力。

1994 年，鱼谷雅彦进入日本可口可乐株式会社，开始用自己的市场营销理念改造这个在当时被竞争对手围攻至四面楚歌的公司。这一年，可口可乐在日本推出了瓶装茶品牌爽健美茶（ Sokenbicha ），却没有在一开始被消费者所接受。鱼谷带领团队做了调查，发现有 80% 的人不会购买瓶装咖啡和茶，原因是日本人更喜欢在家里制作这两类饮品，不愿再另花钱购买。“看到这个结果有两个方向的选择。”鱼谷伸出右手食指，在面前的空气中画出了两条分支。“第一是没有市场就不做了，第二是现在这个市场很空白，我是不是能做到让大家宁愿花钱也去消费。”鱼谷选择了第二个方向。“我们紧接着去问，让顾客花钱也要买的茶是怎样的茶，结论是在家庭里面不能做的茶，它可能要有一个特别的功能，或者在家里面做起来比较麻烦的那种。”最终爽健美茶将自己的特色锁定在营养健康，配方中加入了十种混合的纯天然材料。这种定位让它在日本大获成功，并在 2010 年登陆美国。“这就是市场营销带来的魅力，你看到一个数字的背后可以这么理解，也可以那么理解，在这个数字背后你可以创造市场，没有市场也可以创造机会。”

在采访中，鱼谷雅彦反复提及各种数据，他将市场营销视为一门科学，认为做市场读懂科学的数据非常重要，却又不能完全依靠数据。“如果只靠数据，顾客说什么，我们就照数据去做，那瓶装茶我们就可能不做了。”鱼谷将观察顾客内心视作另一种把握市场需求走向的方式，这位做了二十多年企业高管的日本人将购物和观察生活纳入自己的个人爱好，从便利店应该把冷藏柜的手把设置在什么高度以方便顾客在三秒钟内取出冷饮拿走，到消费者在百货柜台前会打量一个商品的哪些方面、又会因为什么原因而放弃购买，他都通过观察而熟稔于心。“顾客的内心你是看不到的，他们真的想什么，你要用敏锐的观察力去察觉。”在一段时间内日本可口可乐按地区分成了 15 家瓶装公司，各自独立采购材料、制造产品和销售，这种架构原本适合消费者们从酒店中买饮料的习惯，鱼谷却发现人们的购买渠道渐渐向超级市场、便利店和自动售货机转移，这些渠道大多由其公司总部集中采购，鱼谷遂合并了上述的 15 家公司中的 6 家，统一进行采购、制造和物流，从而提高了效率。在日本可口可乐，鱼谷从市场本部长做到社长、会长，在他 2011 年卸任时，可口可乐已经发展成为在日本市场具有压倒性份额的第一清凉型饮料。

管理可口可乐的同时，鱼谷雅彦在 2007 年成立了自己的市场咨询公司 BrandVision ，以帮助其他公司打造品牌。日本最大的移动通信运营商 NTT DoCoMo 发觉自己品牌影响渐弱后向BrandVision 咨询，在鱼谷的出谋划策下，NTT DoCoMo 在 2008 年推出新的市场经营策略，更新企业标识 Logo ，从原来的黑体字英文大小写并用，改为红色加粉红色调的英文小写，强调企业的热情和温暖，同时揭示新的企业标语“将明日搭载在手掌中”，在市场上产生了积极影响。

2013 年 12 月，一头银发的资生堂时任总裁前田新造在一场新闻发布会上介绍了自己的继任者鱼谷雅彦。同往常的诸任总裁一样，前田由内部升迁至最高管理者的位置，专长商品企划，曾成功推出了护发品牌丝蓓绮。他告诉在场媒体，尽管公司有着悠久的历史和极高的品牌知名度，但却对市场变化反应迟缓，选中鱼谷作为自己的继任者则是希望后者能用他在市场营销上的老到经验救资生堂于此前业绩不佳的泥沼。

作为资生堂成立以来 16 任总裁中的第一个外聘总裁，鱼谷这个在营销上的“魔法师”，能够唤回资生堂的活力吗？

鱼谷新政

2013 年时，鱼谷雅彦先以首席市场顾问的身份开始了解资生堂。那时公司出现了八年以来的首度亏损，净利润从头一财年的 145 亿日元跌至负的 147 亿日元，时任总裁久川未幸因身体原因卸任，资生堂的功勋总裁前田新造临危受命再次掌管帅印，并开始物色继任人选。鱼谷进入资生堂的第一件事，便是去到各个营业场所、工厂和分公司，“跟各种各样的职员接触，了解大家的想法、公司存在的问题，以及员工有怎样的问题意识”。这种交流有时是他到一个地方做了主题演讲再鼓励众人讨论，有时是在会场抽空找人聊天，有时候是在开会结束后做“恳谈用餐”。“有一次是去食堂，能容纳 800 个人，我也去和他们交流。”今年 2 月时，鱼谷已经同公司内的 3000 名员工谈过话，4 月时这一数字增长到 6000 人，而在他接受本次采访的 8 月底，同鱼谷有过交流的资生堂员工已经有一万多人。鱼谷工作时喜欢使用便利条，在频繁交流中，如果碰到有见地的内容或是突然的灵感，他便用便利条记下，事后贴在本子上。

同他之前了解到的不少日本企业一样，鱼谷雅彦认为资生堂也在市场营销上有所欠缺。这个逾百年化妆品巨头此前的成功基于一流的技术和成熟的流通渠道，这让它的商业发展已经形成惯性，怠于因市场而变。“我们需要大手笔的变革，而不只是依靠过去成功的那些方法。”鱼谷在 2014 财年年报的总裁致辞中这样写道。

变革的第一步是将市场营销放在史无前例的重要位置，鱼谷雅彦提出了“以市场营销为经营核心”的方针，并指出其目标是实践“彻底顾客主义的营销”。为此鱼谷要求公司内从事市场工作的团队培养出犹如他当初打造爽健美茶一样的头脑和思维方式，经常问为什么，用很多假设考虑问题，面对市场数据也要充分思考形成数据的背后原由；能够在销售终端直接同顾客接触的 22000 名美容顾问（ BC, Beauty Consultant ）也需要多和消费者交流，并将后者的心声直接反馈给公司。今年 8 月，鱼谷在资生堂成立了市场营销学院（ Marketing Academy ），课程包括培养基于消费者洞察而发现新需求的想象力（ Imagination ），立足全球视角的策略能力（ Strategic ），向顾客传达品牌价值的沟通能力（ Presentation ）等。学院面向全体公司员工授课，以求培养一流的市场人员。“不只是要 B to B , B to C ，还要 B to Heart, B to People ，一定要有敏锐的观察力和良好的沟通来发现顾客需求。”鱼谷告诉《周末画报》。值得一提的是，意识到如果未来进入商界就必须要锻炼沟通能力，以向他人表达自己想法，鱼谷在高中时就加入了单口相声研究会学习口才艺术。

此前在资生堂的架构中，商品的技术研发、产品开发、市场营销、终端销售和组织协调都由各个部门互不干涉地分管，鱼谷则认为这种做法会让传达给顾客的商品信息出现混乱。“比如产品开发的人做开发时不是特别站在顾客的角度去想这个到底谁需要、卖给谁，产品开发好了，就跟营业部说‘你们把产品卖出去，我觉得它特别好’。到了营业部，他们又按照自己的理解做销售计划，各部门的想法就会有区别。比如产品部门是 A 的信息，到了后面就变成了 B 。应该从一开始，大家的想法就是统一的，所有人按照一个轴心来循环作业。”从今年 10 月起，鱼谷会在各个品牌设立品牌经理（ Brand Manager ）作为整体的管理者，协调各部门工作，令和该品牌相关的所有事情都有一贯性。

鱼谷雅彦的另一个阔斧改革则指向了资生堂旗下的数十种品牌。此前这些品牌，从奢侈级护肤品的肌肤之钥，到大众洗护产品水之密语，从百货专柜产品碧丽妃，到骨胶原食品 The Collagen ，它们曾助公司全面开花、盛极一时，然而“什么都卖”的状态同时也导致顾客对资生堂这一主品牌的认知不清。鱼谷决定选择六个品牌及产品线进行着重推广，以重塑资生堂在消费者中的形象，三个被选中在 2015 年 3 月前首批打造的则是其全球品牌 SHISEIDO 、ELIXIR 和 MAQuillAGE 。

面对已经占总营收一半以上的海外市场，鱼谷雅彦则沿用了前任所设的“品牌矩阵”，即在各地推广重点全球品牌以外，再根据需求发展本地化品牌，如中国的百货渠道品牌欧珀莱、美妆专卖店品牌悠莱和重点在美国经营的 NARS 、BareMinerals 。以欧珀莱为例，这一品牌在中国的研发中心已经有至少一万个消费者的样本数据，数据内容包括各区域气候、消费行为、产品功能和消费者对品牌的附加值需求等。这个成立 20 周年、专为中国消费者而设的品牌在“ Masstige ”（ Mass Prestige ，即拥有高品质但价格可亲的中档大众品牌）这类产品中，同玉兰油 Olay 、巴黎欧莱雅一起长期居于市占率前三，却正面临品牌形象老化的问题。为了在欧美、韩妆品牌的夹击中吸引更多年轻消费者，欧珀莱曾邀请时尚摄影师陈漫拍摄宣传图片，逐渐将原本以金色、珠光色为主的包装颜色变淡变清新，并在今年 2 月将周冬雨签为其涌泉润肌系列代言人，这也是它的第一个 90 后代言人。鱼谷认为资生堂在中国仍有继续本地化的空间，比如对中等收入人群的关注。他指出到 2020 年，中国将有 3.3 亿化妆品消费者，其中中间阶层约占 50% 。“现在是富裕阶层带动销售，到 2020 年左右，中间阶层的消费会非常惊人，所以我们想，不管是欧珀莱也好，资生堂也好，或许还会有一些新的品牌来开拓这个市场。”

2014 财年的资生堂财报已经扭亏为盈，净销售额从 6777 亿日元增加到 7620 亿日元，净利润则从负的 147 亿日元上升至 261 亿日元。虽然这份截止至 2014 年 3 月的财报并不能算是鱼谷雅彦任期内的业绩，这位新任总裁却选了一幅模特头戴“寒冬中的山茶花”的图片作为财报封面，以示公司需要克服现有挑战重回巅峰的决心。还是在总裁致辞中，鱼谷写道：“我能想象改变资生堂历来发展所用的方式会令我们面对重重阻碍，但我有信心提供这样一个领导力，让资生堂在日本和海外的管理者们一同完成这个变革。”

回到采访开始之前，鱼谷雅彦在欧珀莱 20 周年庆典的彩排现场，他一个接一个地确定活动环节。其中一个环节是三名分别扮演欧珀莱三位代言人的工作人员和三名分别扮演鱼谷及其他两位资生堂中国高管的工作人员一起站在 T 型舞台的前端，向坐在舞台正前方的人展示着什么。这时鱼谷用流畅的英语打断了彩排 ── 在随后的采访中，鱼谷说正是因为在学生时代遇到两个才华横溢、教课方法也幽默风趣的英语老师，他才在大学毅然选择了英语专业，他将这归因于“人和人相遇的契机”，一个做市场营销的人每天都要面对的场合。打断彩排也是因为考虑到了“人和人的相遇”：“可不可以让他们往后站一点，再往后一点，T 台两边也有观众和客人，大家都会拍照，要顾及到对客人的礼貌。”