ocpc账户需要观察的数据（CHRO的战地笔记09-人力资源审计）

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一、前言

自我从第一份工作跳槽开始，我就注定成了人们眼中的空降兵。作为人事方面的负责人，我需要了解组织的过去，理解组织的做法，明确组织的脉络，因此，人事审计就成了我必修的一门功课。这门必杀技后来也是我在开展任何管理咨询活动时，都必须采用的破冰工具。

那么人力资源审计到底是什么呢？

人力资源（HR）审计是指对工作分析、职责描述、岗位设计、招聘和选拔记录、入职培训和人员配置、培训和发展、岗位评估、绩效评估、激励和道德、薪酬待遇、福利和社会保障以及劳资纠纷及其解决方案的系统验证。

审计对大家并不陌生。在我们的财务组织中，我们会专门有审计职能的设置。一般来说，审计是对已完成交易的审查和验证，以确定这些交易是否代表业务的真实状态。因此，从财务角度来看，审计是对账目和记录的检查和核实。

而人力资源（HR）审计是指对政策、程序和实践进行检查和评估，以确定人力资源管理的有效性和效率。

如同所有的审计一样，人力资源审计也是一种手段，它不是目的。它的目的是，通过这种手段来评估和衡量组织目前的人事基本状况，并由此来确定我们需要完成哪些工作来改善人力资源职能。

一般来说，它需要系统地审查人力资源的各个方面。我们通常采用检查表的方式，要求被审计者一一给予反馈和证据，从而知晓现有的人力资源操作人员是否真的在遵循公司政策、真的在执行公司的行动计划以及法律合规。

二、人力资源审计的简介和意义

我一直在讲，我们每个组织都应该回顾过去，以便继续前进。因为你只有对现有的人力资源管理目标、政策和做法进行评估和研究，你才能明白它们在多大程度上有助于实现组织目标。

然而，不得不遗憾地指出，在我进行诊断的时候，我发现，大部分民营企业的老板不愿意正视问题，不愿意坦诚相待。它们更多的是掩盖问题，粉饰现象，强调借口。对于这样的组织，我只好无奈放弃进一步的努力。

而且，人力资源审计还验证了我们的实践在多大程度上贴近与符合我们的目标。这样的审计将使得这样的一件事变得可能，那就是让管理层能够根据审计结果和影响人力资源管理的环境因素来审查人力资源管理政策。

我们不得不说，人力资源管理审计的信息远比人事部门自己的报告来得更真实、更具有实际意味。尤其是在人事体系尚不健全、人力资源管理能力水平低下、人力资源人员素养尚不达标的情况下，更需要有针对性的人力资源审计来查漏补缺，来扬长避短。

三、那么，人力资源审计该从哪里开始呢？那就是人力资源的4P。

在人力资源上，除开薪资的3P（pay for people ,pay for position ,pay for people）之外，

还有4P (Policies人事政策,Programs人事项目,Practices人事实践,People重点人员) .我的理解是，对于这些人力资源概念，我们要时不时地进行审计。这样的审计不是可有可无，而是必须有。除非你的组织永远不扩张，你的公司永远就那么大。

人力资源审计并不一定要对全公司大动干戈，它可以是针对一个部门，或者一个部门里面的一个科室。通过结果，我们可以向管理层汇报和提供有关人力资源职能的执行力与执行效度。当然，也包括该部门或者该科室管理人员履行人力资源职责的情况反馈。但这也是人力资源审计不受待见的原因，尤其是在害怕错误的中小型民企。一旦发现问题，很多人会担心自己的位置不保。

其实，公司里面的审计科目往往并不罕见。我们这些年经历过的离任审计、转岗审计、质量审计、上市审计、第三方管理审计、内部审计、内控审计、验厂审计、供应商的客户审计等一系列审计。各种各样的审计早已让我们习以为常。或许这就是外资五百强的机制经得起考验的真正驱动力吧。

四、人力资源审计的心理准备

在这样的组织里，我们必须做到公开、透明、公正、公平和合规。否则，你就会天天碰到鬼，天天有人附身来缠你。搞得你烦不胜烦。应该说，没有人会变态到喜欢审计。我也不喜欢。

但我在外资五百强最猛的经历是，一个月对我部门审计了25次，而且是不同的机构来审计。而我们一个月的工作日也就是22天。后来，惹毛了我，我就在最后一个总结会上对着一个普华永道的加拿大人喷了他好几分钟。

但我还是坚决主张审计的。因为审计是对部门或公司人力资源活动的全面质量控制检查，通过审计来判断和分析这些活动是如何支持组织的战略。而且那些人力资源审计人员大多数都是经验丰富的人力资源专业人员，他们和我一样，都会使用经过测试的框架来客观分析人力资源职能的绩效及其对组织绩效的影响。

事实上，我们也应该将人力资源审计当成我们日常评估组织人事活动的工具。

五、人力资源审计的目标：

1.审查人力资源部及其相关活动的绩效，以评估各项政策实施的有效性，是否对实现组织目标有帮助。我的做法是，审查公司的人力资源组织体系、价值观和愿景表述、年度预算和年度行动计划、月度或者周报、人事任免与薪资调整、人员离职与招聘差异分析等等内容。

2.核实和查验人力资源部政策、项目、做法和指令执行过程中的差距、失误、违规行为和不足之处，并提出补救措施建议。我的做法是，要求人事同事对于核心岗位录用、重点干部选拔、工资异常调整、员工异常离职、绩效表现异常等问题给出证据。我一般不主张听解释。没有证据，在我看来，就是没有证据。就是没有到位和合规。

3.了解不执行行动计划方案或错误执行行动计划和人事政策的各种因素。我的做法是，做拼图游戏。我不会断章取义，我会将各种图片暂时先放一边，然后在自己的会议上或者自己单独在办公室的白板上进行模拟。我认为，这样的错误，几乎没有人会自动承认。在一个强调权威和集中的组织里面，大家承认错误就会遭到抛弃和打压。这一点，我对大部分中小民企的员工表示同情。我自己也曾经遭受过这样的问题。

4.根据审计结果，提出纠正错误和缺点（如有）的措施和纠正步骤，以供今后指导，并就人力资源部的工作的有效执行提出建议。这一点，我一直照搬照办。

5.参考绩效评估报告，对人事员工和其它重点员工进行评估和分析，并为提高员工效率提出适当建议。我的做法是，结合多方面访谈，调阅员工的个人档案，画出员工的职业特征图，结合他们在组织内部的人际关系、职业勾连、工作风格、职能模块进行分析。这种分析一般情况下我会保密，仅限于自己使用。

6.结合政策和流程，参考所有人员的职责描述表，对他们是否有效履行自己的人力资源职责并遵循公司的人力资源的指令和指南。我的做法是：不疾不徐，不温不火，不紧不慢。控制节奏。关键是节奏。等待时机进行调整和改变。