居安思危方能有备无患（居安思危思则有备）

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【理论学习：激励员工就要灌输危机意识？中小企业的HR你怎么看？

纵观中外名企，管理者都在不停的给员工灌输危机意识，例如微软说，我们永远离破产只有18个月；百度说，我们离破产只有30天；惠普创始人说过去的辉煌只属于过去而非将来；华为说这十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，只有危机感等等。面对这些名企言论，很多中小企业的管理者都会效仿向员工灌输危机意识，激励员工与企业共同奋斗，可有些人却认为中小企业首要目的就是活下来，员工更多的是需要来自于企业的正向激励。那么对于这种讨论，HR你怎么看呢？】

一、从两个小效应讲起：

无论企业规模大小，我认为都要给员工灌输危机意识。这么做的理由我想先从两个小效应讲起。

首先，我给大家分享的是“鲶鱼效应”。挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活着的沙丁鱼，因此在挪威鱼市场上活沙丁鱼的价格要比死沙丁鱼高许多，所以挪威渔民总是千方百计想办法带活沙丁鱼回港。虽然经过种种努力，渔民们发现大部分沙丁鱼还是会在中途窒息而死。后来，偶然有人在装沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。沙丁鱼见了鲶鱼四处躲避，没想到这样一来大多数活蹦乱跳地回到了渔港，这就是著名的“鲶鱼效应”。

在企业管理实践中，如果把员工看成“沙丁鱼”，要激发员工的活力，那就要引入“鲶鱼”，这里的“鲶鱼”既可以是空降的“新员工”，更可以是企业对员工灌输的“危机意识”。“危机意识”可以说是比起“新员工”更加低成本的一种激励手段。

对于企业经营者和管理者来说，危机绝对不是意外选项，而是必然选项，在企业的发展过程中无时无刻不伴随着这样或那样的看得见或看不见的“危机”，如果仅仅是管理层有危机意识，而员工却对危机毫不知情，则会形成在理念上的脱节以及在行动传导上的滞后。我们的管理者要在管理实务中首先要培养自己对危机的敏感度，并且可以将危机相关信息准确地传导给团队，这样才有可能在今后的工作中确保组织的活力。

其次，我要给大家分享的是“青蛙效应”。“青蛙效应”来自于美国康奈尔大学的一次有名的青蛙实验，此次实验进行的时间是在19世纪末：在实验进行时，教授们把一只青蛙冷不防丢进装满热水的锅里，青蛙立即触电般地一跃而起，逃离了那口差点让它死于非命的滚烫的热水锅！后来，人们使用同样的锅，在锅里放满凉水，然后把那只“劫后余生”的青蛙放到锅里。由于水温适度，青蛙没有任何感觉，并且在水中欢快地游着，教授们接着悄悄地用小火慢慢加热，青蛙并没有像第一次一样立即逃离，而是悠哉悠哉地在水中继续享受“温暖”，等到青蛙感觉到周围水的热度已经承受不住了，终于想起来逃命的时候，它却发现自己完全丧失了逃生的能力，最后葬身在沸水之中。

青蛙之所以可以从第一口热水锅里安然逃脱，就是因为热水对它产生了强烈的刺激，使它在第一时间里就意识到危机的存在，从而在它还有余力的时候得以逃生。后来换成温水之后，为什么青蛙最后葬身锅底？就是因为青蛙对水温的变化“视而不见”，从而落得一个自己最后全身被煮熟、葬身锅底的下场。

对于企业来说，其实最大的危机并不是企业遇到的危机本身，而是对危机本身“熟视无睹”，也就是我们平常所说的没有危机意识。没有危机意识的企业，从管理层到员工，可以说就跟题干中说的一样，全都是正向激励，对于企业环境中存在的危险不能及时感知，不仅仅是企业的员工，对于某些企业来说企业的中高级管理者对于危机意识的树立而言，就好像是“别人家的事”，存着得过且过的心态，在企业内部高唱赞歌，于危机之下可能是水平所限看不见，也可能干脆愿意做“鸵鸟”不想看，导致最后以悲剧收场。

伟大的企业，之所以伟大，并不是因为企业的规模和员工数的众多，他们一开始也是小企业起家，之所以可以在市场竞争中脱颖而出，就是因为他们在经营理念上有危机意识，包括让员工也有危机意识。案例很多，在题干中的案例就是很好的背书：例如微软说，我们永远离破产只有18个月；百度说，我们离破产只有30天；惠普创始人说过去的辉煌只属于过去而非将来；华为说这十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，只有危机感等等。

二、居安思危思则有备：

一个企业对环境中存在的威胁的认识一定要非常充分，因为这是确定企业战略的一个前提条件。swot分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。

S—企业内部的优势(Strengths)；

W—企业内部的劣势(Weakness)；

O—企业外部环境中的机会(Opportunities)；

T—企业外部环境中的威胁(Threats)。

SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，分析企业的优劣势、面临的机会和威胁，进而帮助企业进行战略选择的一种方法。

企业在制定了战略之后，很多企业面临着一个非常严峻的问题就是——企业战略落地的问题，企业战略在很多企业里存在着“无法落地”或者“落地无门”的窘境。

为什么企业经过多方调研、认真研究出来的战略无法落地呢？其中非常重要的一个原因就是企业战略只停留在了企业的高管和中层管理者层面，而在员工层面未能达成共识。

企业的战略通常是由高层制定的，甚至有些企业是企业老板单独制定的。战略如果未能有效的在员工中进行传递，员工不清楚、不了解公司的战略，也不知道战略产生的原因，因此更不知道自己应该怎样做来帮助公司实现战略。

对于公司战略，员工们应该知其然更要知其所以然——其中就包括为何如此制定战略，在对员工进行战略宣贯的时候，必定要把企业面临的内部优势、劣势、外部环境的机会和威胁都要传达到位，才能让员工知道企业是在一个如何的环境中生存。

如果企业的生存环境并不乐观或自身的经营状况有待改善，而员工对此一无所知，那在具体工作层面，员工对于如何帮助企业实现其自身战略更是一种“无的放矢”的感觉。如果这样，那企业的战略只能是停留在纸面上的一句口号。

就拿我们公司来说，我们公司是一个小型的金融公司（全球加起来员工不超过80人），对于战略的宣贯，我们通常在制定出来战略之后，第一时间通过员工大会的形式对战略的产生进行阐述，尤其是对影响战略制定的内部条件和外部环境环境的各种因素进行详细的解读，最重要的是对于环境中的威胁，在宣贯过程中，公司方面是着力强调的，让我们员工有“居安思危”的意识。

尤其是自2018年以来，外部环境剧烈变动，对于员工的危机意识的培养，公司管理层除了在战略宣贯方面着力强调之外，我们还利用每周公司例会的时机，借助全球办公室同时连线的机会，由公司管理层对影响公司未来发展的重大环境改变及趋势对全体员工予以解读，方法有很多：比如金融专家的专业性文章分享、金融法律法规的深度解读、新的行业条例的共同学习及趋势研判等等，无不在一点一滴的给员工灌输外界环境对公司发展带来的变化——当然这里面既有机会也有危机，学习材料给到大家，就是让大家在专家或者公司高管的初步分析之下，有自己的独立思考，同时也会对公司可能遇到的“危机”有自己的预判。

战略的宣贯再加上不断地危机意识的灌输，非常大的好处就是让每位员工都有很深的危机意识，让大家“不带扬鞭自奋蹄”。同时，危机意识的灌输也会使得对于公司的战略举措体认的上下一心，在运行效率上处于超预期的高效成为常态。

Tips1：不管企业规模的大与小，出于对企业战略落地实际需要，对于员工危机意识的灌输是必选动作，只有对环境中的威胁自上而下有统一认识，组织在具体变革实践中才容易达成共识，通过变革来达到真正自救的目的。

Tips2：如果一个企业经常习惯沉醉于过去的成功经验，对于外部的威胁视而不见，并且不告诉自己的员工，不仅仅是员工并且管理层也对于外部的种种变化麻木不仁，还美其名曰要“正向激励”的话，只能说，我对于这种企业的前途深感担忧。