华为与客户的匹配程度（客户的洞察与选择）

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很多人以为华为的成功是因为特别善于客户的公关，这是对华为客户关系管理的极大误解，华为最大的能力体现在，对客户的洞察能力与选择能力基础之上，客户洞察与选择是他的客户关系管理的核心能力。

中国有句古话叫做男怕入错行，女怕嫁错郎，选择比努力更重要，客户洞察与客户选择能够给企业带来哪些收益？

我们可以通过两个方面来理解，如果你不进行洞察的话，我们的企业就无法进行有效的营收，如果大家见着订单就做，见着客户就去跟别人做生意，大家可以看到，你做一个1000万的订单和做一个100万的订单，你付出的人、财、物和时间成本，它一定不是10倍的差距，做大订单和做小订单，资源消耗相差不大的时候，它会极大的影响到组织当中管理里面非常关注的一个指标叫人效，人均销售贡献与人均利润贡献。

如果企业在市场当中不加选择，大单和小单都做，大客户和小客户都做，那么最直观的反应就是会影响到组织的人效，也就是说那些人效低的客户，他会拉低人效高的员工产出，这只是从管理上来讲，从效率上来考虑，它可能会影响到组织的资源使用效率。

我们从另外一个视角再去思考一下，如果我们的客户，他这个行业是一个激烈竞争的行业，比如第一年这个行业当中有100家客户，每个客户都要选产品、选方案，那么对于我们而言，我们好像有很多订单可以做，每个人买我都可以去参与，我有100个客户可以选择。

如果到了第二年，客户所在的行业由于激烈的竞争，只活下了50家，那么死去那50家当中，大家可以看到有多少人是我们曾经服务的客户？那这些客户就不再具备价值了。

如果到第三年由50家，变到了20家又死了30家，那么这里面又有多少人是我们曾经服务的客户？大家要知道，在企业与企业之间合作的时候，要构建信任关系，要建立合作是需要一个比较长的业务拓展期的。

如果我们花了三到五年，好不容易跟客户刚刚建立起业务连接，第二年他就死了，那我的前期的投入不就打了水漂？那这样我的整个投入产出比就很低，所以我们可以看到，为什么应该去选择客户。

对于这一点华为认知得比较早，在95年的时候任正非就说过，什么是我们真正的客户，就是付钱买需要的东西，我们还能从他身上赚到钱，这才是我们的客户，那么付很多钱给我买东西的，他叫优质客户。

在95年华为还很弱小，任正非在公司的一次内部讲话当中提出了口号，叫做未来的通信行业会三分天下，而华为会成为其中的一份。

当时大家都不太相信，都觉得是老板画大饼，在当年，任正非就为华为未来的发展勾画了一幅远景，到了1998年的时候公司整个体量变大了，有比较多的管理资源，管理干部，于是开始组织了内部的讨论，讨论说如果老板说的是真的，未来的通信行业真的是三分天下，而我们是其中的一份的时候，那我们的客户应该是谁？现在的客户和未来的客户，他是一样的吗？这个发自灵魂深处的反问，把大家从自己的舒适区当中拉出来。

这时大家发现，当时服务的很多客户都是属于低价值的客户，没有太大的发展潜力，如果按照这样的业务惯性发展，永远也不可能成为全球最优秀的三家企业当中的一家。

所以通过讨论之后，输出了全球100T大客户清单，把全球100个最有钱的客户都列出来了，说未来我们要为这些客户提供服务，要成为他们的战略合作伙伴。

这个变化就跟当时的对手产生了非常大的差异，因为华为看的不是现在，他们是站在比较遥远的未来审视企业的发展。

华为公司把客户分成了四类，S类、a类、B类、C类，按照四个客户的分级来建立和实现客户关系。

那么在客户关系建立当中的核心就是能够发现、识别客户的价值，而发现识别客户价值的核心是要有强烈的、强大的客户洞察能力。

我举一个简单的案例，现在新零售在中国很火，在新零售的整个解决方案当中，有一款产品叫做电子价签，就是我们去超市的时候，原来的商品价格是纸质标签，但是现在很多高档的购物场所，它都变成了LED的液晶显示屏了。

这个电子价签早年属于一个小众市场，它最开始起源于欧洲，当时有两个比较著名的厂家，一个是法国的SBS啊，现在被京东方收购了，还有一个是瑞典的Pricer，中国也有一家企业叫汉朔科技做的也很好。

这个产品最开始它主要解决什么问题？第一个问题就是在欧洲，人工比较贵，欧洲的劳动保护法又很严格，员工很不喜欢加班，随便让员工加班属于违法，如果赶上节假日要做促销，你换价签你都换不过来，工作量非常大，于是这个电子价签就很方便，你要改价格，早上一个价格，晚上一个价格，一下就改了。

那么电子价签还能解决第二个问题，就是在连锁超市管理当中一直无法解决的一个管理难题，在超市当中货架位置不一样，比如门口的货架和里面的货架，高层的货架和中间的货架，它能够带来的产品的销量是不一样的，有些厂家为了促进自己的产品销售，就有一些灰色操作，比如给超市的一些管理人员送钱，让他们把自己的商品摆到一个比较好的货架位置上，让自己的销量能够更多一些。

但是这种做法，会影响到超市的收益，以前针对这个形式的管理，有很多方法，比如说巡检、抽查，可是有效性很低，比如类似于家乐福、沃尔玛全球几千家店，这种巡检抽查工作量太大，你不可能365天天抽查，所以电子价签它可以解决，因为电子价签它跟货架是固定死的，没有专门的设备，无法拆除，你要强力拆除它，它就会报警。

而所有货架当中的商品是由系统端下发的，这个位置摆的是可乐，你就不能放矿泉水，所以他就通过技术的手段，解决了一个以往长期无法解决的管理难题，被广大商超所接受。

当电子价签传到中国以后，赶上了中国新零售的快速发展，它的整个普及率，市场空间变得更大了，现在腾讯和阿里也开始涉足到了商超领域，比如说像盒马生鲜、无人超市、社区电商这些领域。

当他们参与之后，大家可以看到，对于电子价签的厂家来讲，他的客户变多了，它既有传统商超，也有互联网企业对它的需求，可是在这里面，我们思考一个问题，传统的商超，像沃尔玛、家乐福、欧尚，电子价签的厂家采购一千万的商品，和阿里和腾讯采购一千万的商品，它的价值是一样的吗？

很多人认为应该是一样，反正都是1000块钱，你放在一起你也分不出来哪个是阿里的，哪一个是家乐福的，但其实是不一样，因为实际上可以看到传统商超和互联网的新零售，它是两种不同的商业模式。

传统商超的特点是一站式购物大而全，往往像这种商超，它的地理位置都是比较偏的，因为占地面积比较大，地理位置偏，那么整个房租就会比较便宜，但是新零售盒马生鲜和无人超市，它的整个点比较多，往往是在闹市区，购买力比较高的区，新零售的店多，店比较分散，但每个店的商品种类比较少。

这还不是他们核心的分歧，核心的分歧在于什么？对于阿里、腾讯来讲，新零售是他们了解社区人群活动方式的一种手段，互联网企业的核心是它的商业模式，资产是它的客户信息，通过对客户信息的持续分析，可以找到很多的营收模式，它不仅仅是以商品买卖作为自己主要的盈利手段。

比如当我们对人员的整个行为非常清楚的时候，我可以卖广告，我可以做一些新的细分产品，所以除了商品买卖以外，这个信息的价值对于互联网公司很重要。

那么对于电子价签公司，我们可以看到，当他把东西卖给传统商超的时候，相当于是给传统的厂家插上了互联网的翅膀，让他的整个能力能力变强了，可以抵御新零售对他们业务的冲击，对他客户的争夺。

但是对于阿里和腾讯这个公司来讲，他们选择电子价签产品的时候，如果你的用户数据全部通过价签过来的话，那也就意味着你的用户数据，有可能同时会有一份留存在电子价签的公司里面。

如果腾讯的所有用户数据被另外一个公司所掌握，这个公司就有可能通过新的商业模式来威胁到他。

所以作为公司核心竞争优势的用户数据，腾讯也好，阿里也好，是不会跟别人去分享，他们会做一个选择，所有的电子价签公司要接受他们的注资，也就是要持有一定的股份，而这种注资我们可以认为一种阵营的选择，也就是说你未来是跟着阿里混还是跟着腾讯混。

如果你选择不站队，你就有可能变成两家的敌人，腾讯也打你，阿里也打你，复制别的企业来打你，我们通过这样的分析，大家可以看到，同样今天买你东西的客户，如果你对他有威胁，明天他可能就会变成你的敌人，这也是为什么我们认为客户洞察很重要，如果不做客户洞察，从短期来看你只是损失了机会，损失了生意，还不是最致命的，最致命的是你不知道今天的客户有可能是你明天的敌人，那才是最致命的东西。

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