管理人员的阶段性工作总结（第二阶段管理工作的总结）

接受板块的管理工作已经三个季度了，整个板块的管理工作由以前的混乱到现在的逐渐清晰不论是自己看来还是同事看来还算是小有成果这中间也有过小小的迷茫，因为管理是一个逐渐的过程这个过程不可能是一蹴而就的，所以在过程中如果效果不明显的话难免会使得对于前进的方向有所怀疑特别是管理相对于一线的业务人员接触的业务工作较少，而公司的利润是业务带来的，如果管理不能体现价值又不能带来价值那么就会招来质疑的声音所以总结这段时间的价值我觉得要从两个方面来进行，分别是总体价值和具体提升表现：，我来为大家科普一下关于管理人员的阶段性工作总结?以下内容希望对你有帮助!

管理人员的阶段性工作总结

接受板块的管理工作已经三个季度了，整个板块的管理工作由以前的混乱到现在的逐渐清晰不论是自己看来还是同事看来还算是小有成果。这中间也有过小小的迷茫，因为管理是一个逐渐的过程这个过程不可能是一蹴而就的，所以在过程中如果效果不明显的话难免会使得对于前进的方向有所怀疑。特别是管理相对于一线的业务人员接触的业务工作较少，而公司的利润是业务带来的，如果管理不能体现价值又不能带来价值那么就会招来质疑的声音。所以总结这段时间的价值我觉得要从两个方面来进行，分别是总体价值和具体提升表现：

公司赖以生存的是要创造价值，支撑公司生存的现金流就像是公司的血液一样。要想提升公司的收益和现金流无非从两个方面来进行，一个方面是开源，另一个方面是节流。开源是扩大业务量和增加利润率；而节流是减少浪费提高效率。这个板块的业务客户制定了严格的考核措施，分数低于九十五分的时候就要根据合同金额进行扣罚，在接手之前整个业务板块每个季度都会被扣罚将近百万，甚至去年的第四季度被扣罚了两百多万。接手以后随着管理的规范和精细扣罚现象逐渐降低，本年度依赖扣罚都控制在十万以内。所以从这一个方面来说管理工作为公司实现了节流，提升了效益。而且随着管理的规范化管理效率得到有效的提升，也有效控制了人员流动带来的风险，因为现在的管理有标准的模板和规程，很容易上手。具体提升表现：

1.管理规范化、数字化

以前的管理没有相关的模板和报表，七个地区中的大部分地区都是采用文字方式或个人脑力记录的方式进行，这种方式的进行导致管理对于个人素质的依赖程度很高，如果该地区的管理人员能力强，管理就会相对好一些。另一方面由于缺少对客户考核规则的了解和日常数据的积累，对于过程中出现的风险毫无预警能力，只有在每个季度末被动的接受考核结果。针对这一情况建立了管理台账，将与考核相关的各个领域进行数字和信息的收集。随着台账的正式使用进入了第三个季度台账的数据基本上与客户的考核数据实现了吻合，整个管理过程也随着台账的使用也逐渐实现了规范化和数字化。

2.管理和沟通效率的提高

为了加大管控力度，在接手以后建立了一套管理沟通制度，每周一下午准时召开管理例会，每个月的最后一周召开月度工作总结会议。每个季度在客户给出相应的考核结果以后召开季度考核总结会议。以周例会为例以前的周例会从下午1点开始一直会开到晚上八点甚至是九点，各地区的汇报也是没有任何的汇报材料，毫无章法的说上一个甚至是两个小时左右，根本无法了解各地的实际情况。管理效率及其低下，现在的会议有专门的汇报材料模板和议程，有专门的主持人进行控制，有效地提升了管理的针对性和管理效率。

3.建立了专门的管理团队

以前各地区没有专门的人员进行管理，因为一些地区的服务团队隶属不同很难做到统一管理。接手以后建立各地的PM专职管理制度，七个地区指定了专门的管理PM对于不同的服务团队进行统一的协调和管理。同时客户的各项要求和突发任务直接下发给专门的管理人员进行执行，有效地提升了管理效率。而且随着管理的规范化，各地的PM管理越来越成熟降低了人员带来的风险。

4.实现了经验教训的分享

通过例会制度和与各地的实际沟通，有效地掌握了各地在管理过程中出现的经验教训，形成了整个业务板块管理的管理资产。多次组织地区之间的经验分享，保证了组织的管理成熟度不断提升。管理的一个重要目标的降低风险防止问题重复发生，通过经验教育分享的模式有效地实现了这一目标。

5.实现了问题的分级管理

对于一些问题一线的人员可以进行解决，但是一些问题是一线人员不能解决的。因为很多的问题都需要动用客户关系来进行。以前的问题一线人员不能解决的话基本就会存留在一线缺少一个上升的途径和方式，通过建立科学的沟通机制以后形成了完善的问题上升处理机制，有效的实现了问题的分级管理。

1.管理团队建立得不够完善

按照最初的规划，这个板块的业务团队分成三个层次：第一层次为总部的管理团队；第二层次为各地以PM为中心的地方管理团队；第三个层次是客户现场的编组组长管理团队。现在在这个管理团队体系建设中存在着以下问题和不足：

各层管理团队缺少其他的角色的有效配合，特别是销售人员。随着环境的越来越严峻，业务也越来越难做。这时候需要业务和客户关系两个方面的共同突破。而现在的管理存在着客户关系管理这一短板，各地的交付和管理人员很多不能有效地管理客户关系，这就需要销售人员的参与帮助提升客户关系，得到客户的认可和帮助。

第三层级的编组组长团队没有实现整个三层管理的有效打通和协作，对于编组组长的作用没有得到有效的利用。作为编组组长除了日常的业务工作还要有日常的管理工作。因为不论是薪酬或是福利都设定了编组组长进行管理这一方面。而现在的编组组长管理还是停留在口头沟通的基础之上没有建立相关的汇报模板和规范的管理沟通制度，虽然各地实际工作可能较多但是不建立规范统一的各地组长的管理制度，团队体系很难起到作用。

2.缺少对于地区管理工作战略上的指导

目前知识在规范的领域进行突破，主要建立了规范制度。属于日常管理方面，在战略管理方面发现了缺失需要在下一步在战略的发展方面进行努力。战略方向的努力可以分成三个方面：战略指导方面、组织建设方面、成熟度提升方面。

战略指导方面是指业务的开源工作，要想做好这部分的工作最主要的包括了解各地的实际情况，建立各地区的数据画像，这样才能够对各地区进行指导。但是这一点恰恰是现在还没有真正的投入进行的，再有就是了解客户的需求。这些都是对各地区进行战略指导的重点工作，而在这一段时间都没有进行有效的实施。

组织建设方面包括人员素质的建设和组织文化的建设，这一部分主要的组织包括培训和各项活动。通过培训和各项活动有效地提升人员的素质和组织文化，组织文化的缺失致使员工缺少归属感和组织荣誉感，组织缺少向心力。这个在客户组织的员工满意度评价中可以得到体现，员工素质提升可以帮助员工和组织共同成长，使员工认可组织的关怀，这样不仅可以提升员工素质也可提升组织的向心力。但是现在组织的培训和活动大多数流于表面形式，不但起不到相应的效果相反会受到员工的反感和抵制。

成熟度提升方面是已经建立好的台账等制度已经成熟，完全可以实现系统化管理。先进的工具不仅可以有效地提升工作效率，更重要的是一个组织管理向更高的级别迈进的重要表现，这就好像是一个战斗部队配备的武器先进性的表现。使用冷兵器达到的部队肯定是战斗力不如手拿热兵器枪炮的部队了，工欲善其事必先利其器。