权责分离的岗位（权责对等始于岗位说明）

权责对等、始于岗位说明，更需要与时倶进，我来为大家科普一下关于权责分离的岗位?以下内容希望对你有帮助!

权责分离的岗位

权责对等、始于岗位说明，更需要与时倶进

现在人力资源管理的角色正转变中，已由从前的从功能部门走向企业经营伙伴，从被动应变走向主动变革，从坚守制度走向权变管理，从解决问题走向防止问题，从改善现况走向企业再造，从例行运作走向前瞻策略。企业中常发生职责权限混淆的问题，各个部门、岗位的人员责权不清，这样不但容易引起人事制度和管理上的混乱，使企业生产力得不到有效保证，严重的还会导致系列纷争，上演人事上的分崩离析。究竟一个健全的企业要怎样才能避免这种职责权限划分不清的情况，使人力资源得到合理有效的配置，成为一个管理上健全、科学、合理的企业?

首先,我们要了解什么是权责对等。

1、什么是权责对等？

权责，其中权是指职权，是完成你所负责工作的权利；责是责任，是谁有义务做什么工作的问题。权责对等也就是权责一致，是指在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。

权责对等原则的内涵应包括如下几方面：

(1)管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。所谓”对等”就是相互一致。不能拥有权力，而不履行其职责；也不能只要求管理者承担责任而不予以授权。

(2)向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据管理者所承担的责任大小授足其相应权力。管理者完成任务的好坏，不仅取决于主观努力和其具有的素质，而且与上级的合理授权有密切的关系。

(3)正确地选人、用人。上级必须委派恰当的人去担任某个职务和某项工作。人和职位一定要相称。应根据管理者的素质和过去的表现，尤其是责任感的强弱，授予他适合的某个管理职位和权力。

(4)严格监督，检查。上级对管理者运用权力和履行职责的憎况必须有严格的监督、检查，以便掌握管理者在任职期间的真实憎况。管理者失职，上级应当承担两方面的责任：一是选人用人不当；二是监督检查不力。引咎辞职制度值得在中国企业推行。监督、检查应该主要由授权者履行。

2、权责对等是否始于岗位说明？为什么？

权责对等应该始于岗位说明,

岗位说明又称工作说明或描述，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所作的统一要求。岗位说明，它应该说明任职者应该做些什么、如何去做以及在什么条件下履行其职责。一个名副其实的岗位说明书必须包括该项工作区别于其他工作的信息，提供有关工作是什么、为什么做、怎么样以及在哪儿做的清晰描述。它的主要功能是让员工了解工作的概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、责任与职权，有助于员工的聘用与考核、培训等。

我们只有了解以上几个方面的情况，了解了岗位说明，才好谈权责对等。

3、贯彻权责对等原则存在哪些问题？

(1)管理者有职有权，但没有旅行其全部职责。这类管理者较为普遍，在现实工作中不难发现。这类人没有强的工作责任感，其典型的表观是对分管的工作不去努力地完成，而是推诿或强调客观原因。在组织中，只要有几位这样的管理者存在，组织目标就不可能全面实现。

(2)工作的责任重大，但管理者没有足够的职权。这类管理者在基层较为常见。其他憎况下也还是存在的的。

(3)管理者利用职权谋取私利。有少数管理者不是利用极力履行其职责，而是以权谋私，给企业造成巨大的损失。他们由管理者悦化变质为“蛀虫”。

(4)管理者不善于使用权力，不能履行其职责。这类管理者工作上可能很努力，主要是由于能力有限，才与职不符。这种情况目前还是较为普遍的，只有改革用人机制，才能彻底地解决这类问题。

管理者的工作绩效不仅与“权”和“责”有关，而且与“利”有密切关系。这是我们在研究和贯彻权责对等原则时，也必须要考虑的问题。这里，“利”是管理者应得的报酬。从实质上讲，它也是管理者的一种权力。权责对等原则的贯彻和落实，对于激励管理者努力完成任务，以充分发挥其主观能动性，是十分有效的。

4、如何落实权责对等原则？如何做好岗位说明

在我们企业，认真落实权责对等原则尚有大量工作要做。当前必须抓好以下工作：

(1)开展普遍教育，增强管理者的责任意识。

(2)落实权责对等原则，选人、用人是关键。如果管理者是一位素质较高、责任感强、过去实绩卓越的人，那么在正常情况下，他就会正确地使用授予的权力，很好地履行其职责、反之亦然。

(3)责任要明确，应尽可能予以量化。管理者的责任明确，有利于工作任务全面完成，有利于正确地评价管理的绩效，也可以防止推卸责任和减少投机升职的可能性。我国在企业中已普遍推行了岗位责任制度，但多数是对基层管理理者，中高层管理者的岗位责任并不很明确。

(4) 建立有效的监督机制。管理者的工作必须接受各方面的监督，包括上级监督、同级监督、群众监督、社会监督、新闻监督等，但应该以上级监督为主。

(5)实行责任追究制度。它是对管理者的重大失误进行追查的一种制度。管理者没有尽责必须追查原因，并按其情况分别予以处罚。上级用人不当，造成重大损失，同样也是失职；也必须追究其责任。只要各级管理部门和管理者重视权责对等原则，并认真贯彻执行，我们自己企业的管理水平就会明显地提高。

如何做好岗位说明？

在岗位说明的编写工作过程中，我们企业现在要注意以下几个方面：

(1)为编写而编写

目前，在一些企业中，由于管理流程的不规范，或管理者本身的行为不规范等问题，使得企业存在职责不清、工作任务随意性较大、出现问题互相推诿等管理问题，不少企业只关注岗位说明书的结果或形式，使得岗位说明书成为现实工作流程的“再现”。从某种意义上讲，CAE认为企业岗位说明书编写工作的开展，应该侧重于工作分析的过程，把岗位说明书的编写工作作为企业现有岗位的一次大盘点，或者说是一次业务流程的重组，从而明确各岗位的职责与权限，规范工作流程，以实现科学管理的目的。

(2)缺乏专业的技术或培训

岗位说明书的编写是人力资源管理工作的一项专门技术。不少企业由于缺乏岗位说明书编写的专业技能或培训，所以也存在描述不规范，用语不准确的现象。尤其是在岗位职责的描述上，它应该是关于一项工作最终要取得的结果的陈述，因此，应准确、清晰地界定岗位任职入应承担的责任，所具有的权限和工作必须达到的目标、规范权责利的关系。但不少企业的岗位说明书在描述用语的选择上，笼统地使用“负责、管理”等词语，导致岗位职责的描述“千岗一面”，使岗位职责描述过小或者过大。

(3)宣传不到位

岗位说明书的编写应是一个由上而下的过程，涉及到企业各个层面。编写岗位说明书的目的就是要使员工明确自己的工作责任、作用及基本要求等，所以，在编制过程中应得到全体员工的支持和参与。

但是不少企业或各级管理者把该项工作作为“作业”来应付，并没有与员工充分交流，甚至在岗位说明书形成之后，忽视了任职人的“反馈”或“确认”环节，所以作用不大；有的由于宣传不到位，员工不知道岗位说明书的作用，有些员工误认为岗位说明书编写就是要“定员、定编”，这对员工显然是一种威胁，由此出现员工不理解、不利用、不执行的情况，使岗位说明书变成可有可无的摆设。例如，在对任职人资格进行界定时，有些员工感到恐慌。若按照行业通行的标准对岗位任职人资格进行界定，很多老员工的学历或者技能达不到企业要求，因此他们就会认为岗位说明书是企业给他们设置的障碍，由此产生敌对思想。

(4)编写工作定位不明晰

不少企业把编写岗位说明书的工作定位于优化企业的工作流程，解决多头领导现象，改善现有的职责划分等。但是在实际工作中常常会面临两难的选择：是对企业各个岗位工作的现状的描述还是对目标状态的描述，即“是什么”和“应是什么”的问题。若选择后者“应是什么”，则在界定各个岗位职责时必须对现存的职责交叉、职权不明的现象进行调整，这将导致一部分员工的工作职责和权限的变动，可能招致抵制的阻力，因此，编写工作必须得到管理者高层的认同或支持。与此同时，我国的一些企业，特别是一些民营企业管理极不规范，工作任务的分配通常取决于员工个人的工作能力和领导的意志，使得基层员工疲于应付上级的命令，“忙的忙死、闲的闲死”，造成“工作无计划、管理打乱仗”的现象。

(5)岗位说明书的管理不及时

随着企业经营环境的变化和企业的发展，企业中工作业务流程也在不断变化，由此部门职责及岗位工作内容与要求也会不断地发生变化，尤其是网络时代的新兴行业更是如此。一般而言，岗位说明书应不断修改，修改的频率应根据行业的发展和职责的变化情况灵活进行选择。因此当企业发生重大组织变革和战略调整时，企业应及时修订岗位说明书。然而，一些企业的岗位说明书并没有随着企业的发展而变化，使得原有岗位说明书在新形式下已失去价值，岗位说明书的规范和指导作用也难以发挥。

权责混淆是浪费时间、降低效率的一种最主要的因素。主要表现在：

权责问题主要是发生在工作项目的说明上，说明含糊不清就会导致权责不清。

权责配合不当，会浪费许多时间，甚至浪费精力。有些管理者每天都给很多员工做某件事的责任，却没有授予他们完成指示的权利。

【案例】

某公司的总经理聘用了一位秘书A，这名秘书上班不到一个星期，出差的董事长在外面打电话到总经理室，秘书A接了电话。董事长交代了很多事情叫他去办，A非常负责任，把事情都安排好了。其中有一件事情，就是帮董事长定机票。后来由于行程更改，机票又只得重新订了。

你认为这个秘书的问题出现在哪里呢？

事实上问题出在这个秘书身上。她非常负责任，但是买机票的行程她应该与董事长的秘书协商，或者把这个事情交给董事长的秘书或办公室的成员去处理。她的职责是总经理的秘书，董事长交代她买机票，她也应该买，但她应该去跟别人协调。她直接独揽完成了，这就出现了权责混淆问题。

解决的方法

(1)定期更新所有员工的工作说明，以保证他们真正的权责得到清楚的界定；

(2)权责对等；

(3)交出职责时一定要授予同等的职权；

(4)主动检讨并提供对等的职权。

【案例】

某公司销售部的一名副经理A计划对销售人员做一次培训，他直接跟外面的一些培训师资联络、讨论，甚至谈到报酬问题。可是公司的人力资源部主管B，在他的年度计划里已经安排在某一段时间对销售部的员工进行类似的培训。这就造成了权责混淆，没有做好协调工作，造成公司无谓的浪费。

公司的人力资源部要跟销售部协调。所有的培训工作应该是由人力资源部的培训主管统筹办理的。销售部要做培训，应该把培训的时间、培训的地点、师资的要求等统一交给培训部门的主管来负责。

上例中销售部要办培训，他的上级主管销售部的总监或者销售部的总经理，可能批示了，在批示之前可能以为A已经协调好了，所以公司便投入时间、投入精力。但是公司人力资源部已经安排了销售培训，而销售部又在办，所以出现了重叠培训现象。这是因为权责不明，没有充分的沟通与协调。销售部承办培训的人，没有主动地去跟人力资源部统一和协调培训事宜，造成权责混淆。因此在发生权责混淆情况时，应该主动检讨工作项目重叠的可能性。

企业的经营环境是不断在变化的，“变化才是永远的不变”。权责对等——始于岗位说明，更需要与时倶进，灵活机动，不失实效。

来源：《新人力》顾问 杨愿成 201107

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