怎样提高企业的竞争优势（一个企业如何才能创造和保持竞争优势）

您好，今天为您介绍的书是《竞争优势》。

导图介绍：

音频听书：

音频内容来自网络，版权归原作者所有，仅供交流学习，如有侵权请联系删除。

作品介绍：

只有实行竞争战略和专注产品替代品，企业才能创造并积累竞争优势。现在全球最大的社交网站当属Facebook，但实际上在Facebook创立初期，美国的社交网站的领头羊是My space，但Facebook兴起两年后my space就一蹶不振，后来更是被新闻集团贱价寻求出售。究其原因，My space没有建立并发挥竞争优势。

竞争是企业的生命、是促进企业发展的动力。在现代市场经济中，竞争无处不在，企业必须以全新的意识创造全新的竞争条件来适应全新的竞争环境，这样才能够在竞争中立于不败之地，并且获得持续发展。

这本书就是在长达数十年的研究和实践基础上总结出的战略方法，他们能够让企业创造和保持竞争优势。这本书从竞争优势的原理、竞争优势种类、企业的策略、竞争中暗含的攻击和防御四个方面做了详细的论述，告诉管理者应该如何衡量企业在竞争中的位置，以及如何使用明确且有条理的步骤使企业改进、提高竞争优势和竞争战略、竞争论、国家竞争优势等，作品被公认为是管理学界的圣经，其中竞争优势更贴近实战，它不像《竞争论艺术》中用大量的篇幅论述企业的竞争及竞争是如何和社会问题交织在一起的，它也不像国家《竞争优势》一书，从宏观层面来看待竞争，它涵盖了竞争战略一书的商业竞争分析技术，还给企业提供了如何才能创造和保持竞争优势的经营思路。

作者介绍：

作者迈克尔·波特是哈佛商学院的终身教授，还是当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他在世界管理思想界可谓是活着的传奇，在企业竞争的领域已经研究了数十年，是商业管理界公认的竞争战略之父。在二零零五年世界管理思想家五十强的排行榜上，迈克尔·波特位居第一，至今已经出版了十八部作品。

内容介绍：

第一企业想要赢得竞争优势，就要实行成本领先战略和差异化战略；

如今企业发展呈现了一种内忧外患的形态，内忧是面对着诸多竞争对手压力山大，外患是全球各地的企业发展都呈现速度放缓的大趋势。在这种情况下呀，企业想要在市场中赢得一席之地，竞争优势是关键，很多企业空有美好的愿景，但是没有办法把愿景落地。究其原因是没能够把广义的竞争优势转化成为实现竞争优势所需的具体的行动步骤。想要弄清这一过程就要先了解到底什么是竞争优势。竞争优势顾名思义就是和竞争对手相比，你所拥有的可持续性优势，比较常见的两种竞争优势有成本领先和差异化。这个并不难理解，竞争优势基本上源于企业能为顾客创造的价值，因此企业能以相较竞争对手更低的价格，满足顾客的相同利益，或是向顾客提供他们愿意额外加价的特殊利益，这自然就是竞争优势。

那对于一家企业来说，如何赢得成本优势？或是实施差异化战略呢？成本领先战略是最容易理解的基本战略。企业实施成本领先战略，就是要努力成为行业中成本最低的生产商。但即便道理如此的浅显，不少企业管理者在成本这件事上却做错了，大家在评判成本的时候，通常是简单对照自己企业和竞争对手的劳动成本和原材料成本，但这种注重制造成本而忽略营销、服务等其他活动的方式，会让企业很难正确评估自身与竞争对手的成本地位，而正确的成本分析方法应该是先确定企业的价值链。什么是价值链呢？它是指企业在设计上、生产、销售、发送和辅助产品的过程中进行的种种活动的集合体，企业的价值创造就是通过这一系列的活动构成的。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，就构成了一个创造价值的动态过程，也就是价值链成本分析的第一步，就是要明确价值链上的活动所需要的运营成本和资产。在分析投入成本时，除了要关注直接成本，更要关注迅速增加的间接成本。直接成本就是直接能够看出来的投入，例如买一台机器需要花多少钱等，而间接成本则是因为购置机器而引发的一系列投入。举个例子，引进先进复杂的自动化系统可以减少成本，但却会因需要维修服务和计算机程序员来做准备工作，产生更多的间接成本。

成本分析的第二步就是取得成本优势。企业赢得成本上的竞争优势有两种途径，分别是控制成本驱动要素和重新定义价值链。我们先来说一下控制成本驱动要素。好比说企业可以通过控制规模来降低成本，全球领先的动力管理公司伊顿就曾经简化了生产线，从而实现了发动机气门制造的规模经济最大化。因此企业可以通过兼并生产线扩展、市场扩展或者是营销活动而增加规模从而降低成本。再有企业还可以控制时机，以达到控制成本的目的。例如在需求疲软时，采购资产往往就能够大量的节约成本。除此之外还可以通过调整购买投入要素的行为来降低成本。好比如说克拉克装备公司不再使用昂贵的、没有必要的高品质卡车一级零件，而是在某些起重机型卡车上使用汽车的品质零件。企业只要保证购买投入要素质量过关并满足企业的需要，就能够提升自己的成本地位。

重新定义价值链是让企业有能力采取更有效的多种方法来设计、生产、分销并销售产品。要知道原先的牛肉包装价值链的活动过程是在农场饲养牛，将生牛运输到屠宰场，动物宰杀分割后再运输到各大市场由零售商进行进一步切块后再出售。但有家艾奥瓦牛肉公司对这个价值链进行了重新定义。他们在供应牲牛的农场附近建立了大型的自动化生产车间，并在那里直接对牛肉进行了加工、分装，这大大节约了运输费用，还节约了操作过程中运输生牛使其体重减轻造成的损失可谓是一举两得。

在差异化战略中，企业如果在顾客重视的方面努力，就会成为行业领先的佼佼者。所以差异化战略的第一步是确定真正的顾客是谁，也就是理解顾客的价值链。每个行业都有自己独特的差异化方式，差异化可以基于产品本身。销售、产品、交付系统、营销手段或者是其他的多种因素，企业从中选择一个或者是多个顾客认为重要的特征，极大的放大这种特征，让产品具备让顾客以更高价格购买的属性。实际上，成本优势和差异化优势是相辅相成的，成本对于差异化战略有着举足轻重的作用。因为追求差异化在一定程度上意味着高成本，因此追求差异化的企业必须在成本上接近竞争对手，除非差异化战略的结果能够保证产品的溢价部分超过差异化的成本，否则企业就不能够取得卓越的业绩。

第二专注于市场，注意产品替代品，企业才能保持竞争优势；

二零一二年一月十九日，伊士曼柯达在纽约申请破产保护，这个驰骋世界影像制造舞台长达一百三十一年的常青树不得不遗憾落幕。柯达不仅是胶卷的创始人，更是彩色摄影时代的先驱者，还是第一个设计制造出数码相机的厂家。但柯达没想到的是，因为自己对胶卷替代品的掉以轻心，最终导致了自己的出局。所有行业都面临着替代威胁，替代的威胁能够为行业价格设定上限，同时替代在决定行业和企业的需求方面也扮演着突出的作用，因此替代品的出现也是行业和企业衰落的主要因素。企业想要保持竞争优势，就要做好替代分析。替代分析的第一步是确定企业将要面临的替代品，这个说起来容易，做起来却是很难。其中最容易被发现的替代品，当然是在相同的顾客价值链活动中，执行相同功能的产品。例如陶瓷的引擎零件可以会替代金属的引擎零件。比这个稍微难发现的替代品，可能具备的功能比原先的产品更多，并且能够以不同的方式影响顾客的价值活动。比如普通烤箱就容易取代松饼机，因为普通烤箱的功能比松饼机多多了。还有一种替代品很难发现，因为即便是同一种产品，不同顾客的使用方式、使用目的各不相同，因此看重的产品价值也不相同。举个例子，在赌场，有的人是来开开眼界的，有的人是来一夜暴富的，还有的人是来探听内部消息的。赌场就是那个赌场，但不同的目标顾客群体就有着不同的使用方式，这也意味着针对不同目标顾客群体有着完全不同的替代品，因此在替代分析中一定要尽可能的去全面的考虑潜在的替代品，比起过分专注于某个替代品而发生方向性错误，还有其他替代品的威胁更为糟糕。

而替代品是如何威胁到现有产品的呢？主要取决于两个因素，分别是替代诱因和转换成本。拿替代品和现在正在使用的产品对比，如果替代品能够为顾客提供更高的价值或是更具性价比，这就产生了明显的替代诱因。而替代产品需要转换成本，因此企业需要根据顾客新的购买行为做出改变，因此替代的威胁取决于替代诱因和转换成本之间的对比，如果替代诱因很强，转换成本又不高，可想而知在您做出改变策略的时候，您有很多的竞争对手也在一起转变，您是否会赢下这一程呢？所以一旦企业明白替代品的出现是个必然趋势，企业就应当要果断地推动替代。第一企业要当早起的鸟儿，早起的鸟儿有虫吃。当企业察觉到一个具有更高价值、更低转换成本的产品出现的时候，企业要果断的跳转成为早期的转换者，越早进入新的市场，才越有可能分到大的蛋糕。第二着重提升替代品中替代诱因最大的产品供应量。前面说了，顾客会根据替代诱因来选择是否替代产品，因此企业就需要根据替代诱因决定产品研发和营销中的重点。例如顾客从黑白电视转向彩电，是因为更喜欢良好的图像质量，因此替代过程一开始，企业应该着重提升画质，而不是往其他功能或者是样式上钻研。第三投入宣传，让潜在顾客知道替代品的价值。替代品面临的主要障碍可能是潜在顾客缺乏对替代品的认识和了解。因此企业要确定顾客用来评判替代品价值的最重要的部分，然后大力投入宣传，尽可能的影响这些标准。第四推进对互补产品或者是基础设施的改良，企业如果能够推进互补产品或者是基础设施的成本地位，再或者是质量的提升，就能够提升替代品的相对价值，或者降低转换成本。这就像有购车需求的人都很清楚，新能源汽车更加环保，而且国家还有政策支持和补贴买车更划算。但是在一番权衡之下，很多人还是选择了购置普通汽车，主要原因就是在于新能源汽车的基础设施没有跟上，一般车库没有设置车辆充电桩，专门的充电停车场修建较少并处于郊区。相反，如果在替代品推出的时候做好基础设施改良，效果将大大不同。比如美国无线电公司在电视机推出市场的时候，培训了很多的维修人员，可以为所有的电视机提供维修服务。当然当替代品出现的时候，企业除了积极推动替代之外，还可以选择抵御替代，但抵御替代的前提条件比推动替代更难。推动替代只需要确定产品面临的可能替代品，但抵御替代需要确定所有的替代品在确定所有替代品的基础上，再采取和前面所说到的推动替代相反的策略。例如提高替代品的转换成本，避开替代品的优势来修正产品形象。比如说采取延长保质期、增加技术支持等措施，还可以寻找产品不受替代品影响的用途。比如爱和美的苏打粉，经过十年的营销活动，百分之五十的美国冰箱都使用它作为除臭剂，远远超过了苏打粉原有的用途。但是抵御替代需要注意的是，一定要及时收戈，不要一味抵御，因为大趋势是很难凭个人相抗衡的替代过程，一部分受企业控制，一部分取决于整个行业的发展。当行业快速发展，替代已经是板上钉钉的时候，采取抵御措施，那企业就要及时止损，把替代品的出现当成是一个机会，进入替代品行业。

第三灵活应用三种方式就能够巧妙应对竞争对手的攻击。

每个企业都会受到竞争对手的攻击，即便一家企业已经极具竞争优势，仍旧不能避免。而企业主要面临两类竞争对手的攻击，一类是刚入行的新企业，一类是业内努力重新定位的老企业。当企业受到竞争对手攻击的时候，企业需要制定防御战略。防御战略的目的是降低竞争对手进攻的概率，引导竞争对手在威胁性较小的领域里对自己发起进攻，或者是减小进攻的强度。所有的防御战略都可以归纳总结为以下的三种方式，分别是提高结构性壁垒、提高竞争对手预期的报复行为和降低进攻的诱因。

结构性壁垒是指企业自身无法支配的、外生的、由产品技术特点、资源供给条件、社会法律制度、政府行为以及消费者偏好等因素所形成的壁垒。例如在某些行业，产品花费在广告、营销团队和开展其他业务所必要的活动上的开支较大，就会阻隔掉很大一部分的竞争对手。针对这个应对方式的特点，被攻击企业可以封锁渠道途径，提高竞争对手的准入门槛。例如和渠道商签订独家销售协议，向渠道商供应整个系列的产品，以填补产品种类的空当。这样竞争对手要想在行业内站稳脚跟就更难了，还可以采用捆绑销售或者是分拆销售的方式，减少自身被攻击的可能性。还有按照渠道商的整体购买额度提高销售量或者是价格，打折打消渠道商与新供应商接触的积极性。除此之外，被攻击企业还可以增加广告开支，增加投入，促进技术变革的发生，增加销售人员或者是扩大服务范围等等，这些方法都能够提高竞争对手的准入成本，从而减少他们对企业发起挑战的概率。

提高竞争对手预期的报复行为，这里说的报复并不是单纯指龌龊或者是心狠手辣的手段，它是指一家企业在受到攻击后的激进反应态度。例如公开表明态度，有针对性地推出新产品，也属于竞争优势。这本书中所提到的报复行为，被攻击企业对竞争对手发起报复，会减少竞争对手的收入，或者是提升它的成本。当一家企业对另一家企业虎视眈眈，并想采取一些手段的时候，如果他们感受到了企业报复的威胁，或是知道了这家企业以往如何打击、报复竞争对手，这必然会影响他们的决定。比较常见的报复行为有以下几种，第一种是显示防御的决心，企业可以通过发表公开声明、行业刊物等方式，向分销商、顾客传递出自己对产品十分有信心的态度。如果企业能够不断显示防御自身地位的决心，就能够大大提升竞争对手可预见的报复程度。第二种方式是赶超战术，如果企业能够在竞争对手发起进攻的时候，推出新产品或者是新工艺，就会大大的打击竞争对手的攻击的积极性。第三种方式就是比较强硬一些，实在不行就诉之法。诉讼提升了竞争对手进一步攻击的风险，会让不少的竞争对手望而却步。

降低进攻的诱因，它是为了降低竞争对手的进攻欲望，而不是提升竞争对手进攻的成本。设想一下，如果企业降低产品价格，竞争对手即使成功地发起了进攻，所得到的报酬也会比较少，他们可能就没什么竞争意愿了。所以企业可以有意选择放弃当前的利润来减少进攻的诱因，例如降低产品价格、提升折扣、发放优惠券、提供样品试用服务或者是提供以旧换新服务等等。那这三种防御战略我们究竟要采用哪一个呢？这需要具体情况具体分析，但总原则是应当选择对顾客最有价值的防御战略。假如增大广告开支，没有能够提升顾客意识或者是顾客忠诚度，这些措施呢就不具有防御性价值。因为竞争对手没有必要增加自己的广告开支，也就是说只有针对顾客的战略才具有防御性的作用。

内容总结：

一、竞争优势以及竞争优势的主要种类，常见的竞争优势是成本领先和差异化，成本优势和差异化优势呢是相辅相成的。想要成本领先，企业可以从控制成本、驱动要素和重新定义价值链入手。想要打造差异化，企业呀要理解顾客的价值链，将其放大到买家愿意高价购入的地步。

二、当产品面临替代品时，如何保持竞争优势。这一过程需要经历替代分析和替代措施两个环节。替代分析的第一步是确定企业将要面临的替代品，确定替代品要求企业寻找、执行相同功能或者是功能群的产品，或者是服务，而不是具有相同形式的产品，替代措施则分为推动替代和抵御替代。

三、企业面对竞争对手时采取的不同的防御战略，主要介绍了三种防御战略，分别是提高结构性壁垒、提高主动攻击，企业预期的报复行为和降低进攻的诱因。其中提高结构性壁垒、提高主动攻击、企业预期的报复行为都是为了提升竞争对手的攻击成本，而降低进攻的诱因呢是为了降低竞争对手的竞争意图。

一千个人就有一千个哈姆雷特，那么更详细的内容还需要您亲自去体会、感悟。

关注作者，私信关键词：竞争优势，即可获得为您精心准备的电子书，希望您也你能够听一听、读一读这本书。