海信家电战略（出海30年海信走出家电）

来源：环球网

【环球网科技报道 记者王楠】3月1日晚间，海信家电发布公告：拟以13.02亿元认购三电控股股份开拓汽车空调市场，交易完成后，海信家电将持有三电控股约75%的表决权，成为三电控股的控股股东。

近年来，海信在全球复杂竞争环境下出海逆势增长，从2015年收购夏普墨西哥工厂、到2018年收购东芝映像系统公司、再到同年并购欧洲高端白色家电品牌Gorenje （古洛尼），“造船出海”的海信不仅在海外做大做强了自己的品牌，还通过一次又一次的成功并购，让海信的出海队伍从一艘船逐渐成长为一支舰队。

那么，这艘舰队是如何养成的？

开疆拓土 建立“根据地”意识

作为中国“走出去”的第一批企业，海信已经在海外稳扎稳打了30多年。

根据2020年财报显示，海信集团年营收1409亿元，同比增长11.1%，来自海外市场的营收达到548亿元，同比增长18.6%。

“海信内部经常说，企业走出去要有建立‘根据地’的思想，不要想着进进出出，否则进去一次‘花了钱’，出来一次‘丢了人’。海信认为，国际化必须是产品研发、制造、品牌和营销等全方位的国际化，不能只是单一的‘借船出海’。” 海信集团总裁贾少谦说。

在海信内部，很多员工都曾有这样的经历——突然收到朋友发来的信息或照片，说是在澳洲的酒店里，法国的房车上，德国的卖场里，南非的马路边，看见了海信的电视冰箱产品或广告牌。

这正是海信国际化的最大特点。最初，中国企业大多选择“借船出海”，毕竟做OEM既简单又安全。但海信选了最难的“出海”之路——做自主品牌。

与很多出海企业采用的代工方式不同，并且这三十年来，海信始终坚持做高端产品，建设研发中心以及制造工厂。

这些年，海信先后在欧洲、澳洲、美国等地建立了研发中心和工厂，广布渠道，陆续完成本土化运营。海信电视和冰箱产品在南非、日本、澳洲和墨西哥等地已经占据市场前三甚至第一。

不久前，海信还计划为其南非工业园区追加投资2000万南非兰特（约合886万人民币），用于增设太阳能设施，持续加码海外市场布局。

截至目前，海信在全球已经形成了拥有16个工业园区、16个研发中心、覆盖160多个国家和地区的全球业务版图。

因地制宜 打造本土“中国式管理”

众所周知，说起海外市场，文化冲突、企业管理理念不同始终是“出海”企业躲不开的问题。

“在一次又一次成功的并购中我们逐渐体会到，随着中国公司在竞争性领域的快速壮大，有鲜明特点的‘中国式管理’是有竞争力的，这对过去在跨国并购中容易出现水土不服的中国企业来说，是一个很好的信号。” 贾少谦表示。

2018年，海信并购欧洲高端白色家电品牌古洛尼，但在并购初期还新发型古洛尼的产销存管理方面与国内有很大不同。古洛尼采取的是“以产定销”模式，按照年度计划进行生产，每年要生产多少是提前确定好的，根据生产的目标去推动销售。而随着市场形势的变化以及竞争加剧，“以产定销”模式已经不适应市场竞争要求。发现这个关键后，如何让当地员工扭转意识，把“以产定销”转变为“以销定产”，以客户的需求、市场的需求来进行生产，是解决长期资金问题的第一步。

“外派团队用了近一年时间来了解古洛尼每个业务环节、每个流程，规划‘战略地图’，针对古洛尼在欧洲各地的市场份额、产品优劣势等做出分析和针对性的部署，利用海信在西欧比较强的市场推广古洛尼产品，在东欧借助古洛尼比较强的市场，推海信电视、冰冷洗等产品，整合系统优势做大做强的改革在欧洲区迅速展开并显现优势。” 海信外派团队负责人刘超表示。

正所谓“授之以鱼，不如授之以渔”。

海信外派团队负责人刘超说：“我们会告诉当地员工，第一是理论上应该达到什么样的目标，第二是行业的标准是什么，第三是我们历史上最好的水平是什么。我把工作的逻辑思维告诉你，你来告诉我想要达到这个目标应该怎么做。而不只是被动接受我们的指令，这样效率就会大大提高。”事实上，这种方法十分奏效，当地员工的素质普遍都很高，当他们理解和认可了公司的发展思路之后，执行效果一般都会非常好。

如今，古洛尼从去年6月份开始已连续实现盈利，且经营态势持续向好。

而海信在进驻之后整合东芝电视业务时，也同样面临着不同文化的巨大差异。派驻到东芝电视的海信管理层发现：在给日本员工安排工作或提要求的时候，他希望海信能讲清楚为什么要他这样做。如果他理解并接受，他都会积极承担责任，但是如果他不理解，他会拒绝去做。

海信意识到，如果让外派TVS的中国干部担任职能部门负责人，他们可能会习惯于用国内思维方式去管理。于是，海信集团对TVS的人事任用遵循了一个基本原则：本土化管理，即所有部门正职均聘任日籍管理者，一名副职由总部外派干部担任，并给年轻骨干创造大展身手、发挥才干的机会，给了更多年轻人希望，也正向激发整个员工队伍的活力。

对此，南京大学教授赵曙明表示：“以小见大，海信为代表的中国企业走出了一条极具特色的道路，在经营实践中不仅仅是吸收西方管理经验，而且集合企业管理智慧，形成了典型的中国式管理。“

而贾少谦也认为，过去中国没有真正竞争性领域里的世界级大公司，大家对中国式管理的信心的还不足，学的都是西方管理学，而海信在与国外企业同台竞技的过程中，尤其是出海过程中的几次跨国并购，深刻地感受到，随着中国公司在竞争性领域的快速壮大，有鲜明特点的“中国式管理”这种东方管理学也是很有竞争力的。

“高调做事” 贯彻海信特色营销

海信认为，要成为全球品牌，就必须要在欧美主流市场建设品牌，就要不断绑定世界顶级赛事，持续打造Hisense Sport IP。这几年来，海信不断摸索建设品牌的路径，持续发力全球特点营销，缩短了消费者认识、接受一个品牌的过程，海信全球化发展能力不断提升，也把海信品牌在全球带到了新的高度。

2016年，海信赞助欧洲杯，作为56年来第一个来自中国大陆的欧洲杯赞助商，海信以顶级品牌形象首次出现在全球亿万消费者面前。2018年赞助俄罗斯世界杯，成为世界杯百年历史上第一个中国电视品牌。2020年，海信再次赞助欧洲杯。体育营销已经成为海信征战全球“品牌高地”的利器，不断支撑着海信品牌逐步迈向全球的中高端，加速着海信的全球化发展。

以2018年世界杯为例，据益普索世界杯赛前、赛后调研数据显示，海信电视在国内的认知度提升了12个百分点，海信电视已成为电视品类消费者认知的第一品牌；同时，世界杯赛后，海信电视在海外的整体认知度提升了6个百分点，重点市场英国、法国、加拿大、俄罗斯、西班牙、日本等国家认知度均显著提升。

“海信的体育营销最早伴随着海信自主品牌的全球布局。海信对欧洲杯、世界杯的长线赞助，在2020年疫情期间发挥出其巨大价值，展现了强势品牌的营销态度。2021年海信将延续顶级赛事赞助战略，欧洲杯后仍会将体育赛事赞助作为主线进行强化。” 海信品牌管理部负责人说。

周厚健曾说：“让世界消费者来挑剔我们的产品，我们才能做出世界级的产品，尤其是经受得住那些海外用户挑剔，海信才能真正成为一个世界级品牌。”

未来可期，随着全球经济的逐步恢复，相信属于海信的想象和明天远不止于此。