hrbp的成长之路（HRBP坎坷的角色探索之路）

作为一名培训服务供应商

小编最近几次参加的大规模人力资源服务供应商展览

感触最深的不是怎么又多了这么多竞争对手

而是惊讶于整个人力资源外包产业链的壮大与系统全面

深深感觉到似乎不用等人工智能的升级与普及

企业HR们就将面临失业的风险

HR的专家职能不断受到挑战，成为“业务伙伴”不仅是势在必行，更是迫在眉睫。

在转型进程中，最受HR们追捧的人力资源大师戴维·尤里奇，基于扎实的研究和咨询实践，提出HR转型的新层次“HR转型4.0：由外向内的视角”：

认为HR应将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角、需求调整自身的工作。

目标是美好的，现实是骨感的

在智正给多家公司进行HRBP培训后，我们发现成功的HRBP几乎是类似的：

他们上得厅堂：懂业务，能进行组织诊断，发现真正问题；他们具备HR专业能力，提出并实施解决方案。

他们下得厨房：做有温度的HR，推动公司与员工的信任融合；他们能处理琐事，做好行政专家。

而还受质疑的HRBP们却各有各的突破瓶颈，这些瓶颈或来自外部环境，来自组织文化，或来自自身思维和能力的转型障碍。

我们将客户的问题分类罗列，发现HRBP主要有以下转型问题：

问题01缺乏组织洞察力与商业敏感度

不记得哪位哲人说过一句话“走了太远，已经不知道要去向何方”，HR的路，可以说“专业了太久，不记得是为何专业”。

智正也陪伴HR们走过了一段又一段对专业的探索历程。一开始，大家疯狂研究劳动法，将各种用工规定的细则都掌握的一清二楚，连带当中存在的法律漏洞，也以能善加利用为豪。有段时间又以能实施岗位建模、高潜与继任者等项目为职业生涯之里程碑。

兢兢业业的HR们，始终以最大化发挥企业的人力资源使用效能为己任，然而却忽视了人力资源运用的有效性应该来源于对业务的精准分析和匹配。

即使现在大家逐渐意识到了解业务的重要性，也因为在这方面跟业务部门互动太少了，没办法一下子获取全面的信息。而业务部门，因为过去跟HR之间的互动模式，他们更习惯于把一个需求略过背景和动机的描述，直接跳到和HR职能相关的解决方案，丢给HR去处理，这显然让HR错过了了解问题全貌的机会，也没办法把方案落实到位。

这方面的功课，HRBP除了自己主动积累一些知识外，也要掌握一些套路和业务部门互动，会更事半功倍。

自测一下，你对公司业务了解多少？

1、公司上一年度的营业收入是多少？2017年上半年与去年同期相比业绩如何？

2、公司的最大竞争对手是谁？

3、公司的未来三年规划是什么？

4、2017年必须实现的业绩指标是什么？

5、CEO最关注哪类问题？

6、行业趋势是什么？

7、外部环境（如科技发展、经济环境、客户偏好）的变化正对公司产生什么样的影响？

问题02欠缺处理复杂关系的能力

第一重关系：处理HR内部的合作与沟通

虽然我更赞同整个HR部门从本质上应该都是“HRBP”，但实际工作中为了提升HR工作的效率和效能，很多公司运用的是HR的三支柱模型，将HR的角色一分为三：HRBP负责客户管理，HRCOE是技术专家，HRSSC是HR标准服务的提供者。

这种分工看似挺明确，但在中国实施得并不顺利。我们的人力资源部门很长一段时间是按人力资源工作开展的过程“选、用、育、留、退”分职能，重新架构后，三个职能的工作思维和模式都发生变化，能力需要重新构建。先别说价值上的协同，仅在分工、流程上的磨合就已经很费劲。

第二重关系：与关键干系人的互动

不管HRBP直线汇报的是HRD还是业务经理，业务经理都是HRBP的重要干系人。

提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。

在中国企业，管理者由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么。这就需要系统提升HRBP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。

第三重关系：有效管理员工关系

有效管理员工关系，提升员工敬业度；合法用工，营造和谐的商业环境一直是HR的职能，现在在三支柱架构中，最适合承担大部分这个使命的，非HRBP莫属。这些工作包括但不限于：

敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动。

矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作。

员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入工作流程中，以预防为主，通过压力测试，引导员工积极正向思维，提前识别风险人群，持续跟踪。

突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理。

问题03无法创造被认可的价值

前不久看到一个帖子，笔者截图了自己身为HRBP一天的工作微信记录，记载了一天的时间里回答了员工很多关于HR制度、流程、社保等琐碎事情。我想这肯定是流程没有梳理好，这些工作不应该是HRSSC的工作范畴吗？

但是现实中有多少HRBP不是在做业务伙伴，而是在做HRCOE和HRSSC的传声筒呢？

作为HRBP，如何体现我们的价值？在上述描述的HRBP突破的困境背景下，循序渐进，“从大处着眼，从小处着手”可能是一个途径，可以分三个步骤进行：

1）信息共享

这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础。沟通的双方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。

2）流程优化

流程优化是HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益，而且这种支持要变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求

3）增值服务

增值服务就是利用HR 领域的专业知识、工具等来进一步提升业务的水平。比如为部门做些工作压力的诊断、员工活动的开展，再逐步思考一些更专业的话题、比如组织架构的调整、变革的人力资本规划、高潜人才发展等等。

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