管理学适度原则是最佳方案（秋尾法则尊重即是奖励）

【定律释义】

秋尾法则是指如果我们把很重要的职责搁在年轻人的肩头，即使没有什么头衔，他也会觉得自己前途无量而努力工作。这是由日本管理学家秋尾森田提出。也就是说重用即是奖励，信任才易胜任。

管理要实现最佳的状态，塑造最高的效率，前提就是管理者对下属做到充分和尊重和信任。尊重可以让下属有主人翁的感觉，信任可以激发下属的潜能，激发下属的工作热情。管理者给予下属充分的尊重和信任，下属才会绝对信任管理者，投桃报李，为管理者尽展其才华，为管理者带来回报。

信任是企业管理的基石

信任是一种复杂的社会与心理现象。信任是合作的开始，也是企业管理的基石。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，是一支没有战斗力的团队。信任员工，对于一个团队有着重要的作用：

第一，信任能使员工处于互相包容、互相帮助的人际氛围中，易于形成团队精神以及积极热情的情感。

第二，信任能使每位员工都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，满足个人的精神需求。

第三，信任能有效地提高合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展。

刘哲是一个规模不是很大的食品公司的销售主管，在这样的工作岗位上一干就是五年。五年来，他工作认真，好学上进，偶尔还创新一下销售技能。销售业绩连年第一，深受老总的赏识。老总决定让他去深造一下，目的是给他更多的压力和机会，就以公司的名义给他在某大学报了一个在职MBA的培训课程，由于培训中接触的都是一些大企业的高级管理人才，学习机会较多，眼界得到了很大的开拓，企业管理和销售理念提高很多。回到公司，他先在自己的小团队里创建了一个学习小组，一个积极进取的团队。接下来的一年，这个小团队创造了奇迹，公司的销售规模扩大了一倍多。目前，公司现在已经是沃尔玛、华联等大型超市集团的优质供应商，销售规模扩张到了全国20多个省。

信任员工，让员工承担更重要、更高级的工作，对于企业的发展意义很大。

青年人的腰是硬的，撑得动大石头；青年人的梦是远的，愿意为之付出。一个有远大抱负的企业，他们的未来在年轻一代的管理者身上，他们把握时代脉搏的神经在年轻人身上。如果管理者希望企业在未来的竞争中占据制高点，那么给予年轻人充分的信任，着手培养年轻人一定没有错。

管理从尊重和信任人开始

在强调管理的时候，人们常常喜欢引用一句话：没有规矩，不成方圆。但是人们却忽视了这样一个事实，如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高，所以说，企业管理最起码的一条规矩就是对人的尊重和信任。

“要尊重个人”，这条原则早在1914年老托马斯·沃森创办IBM公司时就已提出，小托马斯·沃森在1956年接任公司总裁后，将该条原则进一步发扬光大，上至总裁下至传达室，无人不知，无人不晓。IBM公司的“尊重个人”既体现在“公司最重要的资产是员工，每个人都可以使公司变成不同的样子，每位员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在合理的薪酬体系、能力工作岗位相匹配、充裕的培训和发展机会、公司的发展有赖于员工的成长等方方面面。

管理，尤其是对人的管理，过多地强调了“约束”和“压制”，事实上，这样的管理往往适得其反。聪明的企业和企业家已经意识到这一点，开始在“尊重”和“信任”上下工夫，了解员工的需要，然后满足他。

惠普中国公司原副总裁吴建中曾说过，一个好的企业和好的经理人始终牢记这一条，他的职责是帮助员工成功，如果经理用权力欺压员工，就不是一个称职的经理，至少不是一个具有现代意识的经理，怎么看他也像一个旧社会的工头。经理最重要的事情是要用他的权力、他的专长、他的影响力来帮助员工成功。经理不能让自己手下的员工不断失败、不断炒员工的鱿鱼。

让管理使人觉得亲和，让管理者与下属心理距离拉近，让管理者与下属彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任，这样的理念在优秀的企业家心中越来越达成共识。

有位专栏作家参观英特尔公司时，看到当时英特尔的首席执行官葛鲁夫的格子间与员工的格子间一样大小后，很尖刻地指责葛鲁夫这种做法比较虚伪，葛鲁夫却回答说，他这样做的理由是不想让权力放大，给员工造成心理压力，以便能更好地与员工进行交流。

要让管理真正亲和于下属，不仅表面上要与下属拉近距离，还要真正关心下属，不单是关心下属的家长里短，更重要的是关心下属的前途和未来，包括下属的薪水和股票，也包括员工学习机会、得到认可的机会和得到发展的机会。

尊重和信任下属是人性化管理的必然要求，只有下属的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和管理者打成一片，站到管理者的立场，主动与管理者沟通想法探讨工作，完成管理者交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。

人性化的管理就要有人性化的观念，就要人性化的表现，最为简单和最为根本的就是尊重和信任下属，把下属当做一个社会人来看待和管理，让管理从尊重和信任人开始。

一份信任，十倍回报

古人云：“士为知己者死。”信任在人们的精神生活中是必不可少的，它代表一种对人的价值的积极肯定和评价；信任意味着一种激励，这种激励可以激发人们积极而热情的情绪。正如一位员工说：“领导把我当牛看，我就把自己当成人；领导把我当人，我就把自己当成牛。”

魏征原是太子李建成的亲信和首席谋士，帮助太子李建成与李世民争夺帝位，李世民说他见了魏征就像见了仇敌一样。后来李世民发动玄武门事变，击毙太子李建成后被立为太子，他怒斥魏征，魏征回答道：“皇太子建成如果听了我的话，一定不会有今天这样的祸事。”唐太宗听了肃然起敬，深深为魏征的忠心护主、刚直不阿的精神所打动。于是他给魏征格外的礼遇，多次在寝宫召见魏征，询问其治国大计，并任命他为谏议大夫，对他敬重万分，他对魏征说：“你的罪比射中齐桓公一箭的管仲还要大，我对你的信任却超过了齐桓公对管仲的信任。”魏征为唐太宗的大度和信任所深深感动，决心以其毕生的心力为唐太宗效劳。

从这个事例中我们看出：如果你给予周围的人一份信任，他会予你十倍的回报。

管仲在做齐国宰相以前曾经负责押送过犯人，但他与别的押解官所不同的是，管仲并没有按预定行程押送犯人，而是让他们按自己的意愿来安排行程，只要在预定的时间内到达就可以了。犯人们感到这是管仲对他们的信任与尊重，因此，没有一个人中途逃跑，全部如期赶到了预定地点。

由此可见，信任对人的影响有多大。故人云：“用人不疑”，也就是这个道理，任用别人，就应该相信别人的能力。信任是激励的最好武器。

管理者增强下属竞争意识，能让下属从根本上认识到自己真正的潜能，进而发挥出来，也能让下属从根本上认识到自己的差距，进而弥补起来。

把企业交到员工手里

为了调动工人的积极性，许多企业设法让员工成为企业的主人。然而，只有充分尊重员工的权利，员工才会将企业视为自己的，才会为企业积极地工作。

戴那企业的麦克佛森总裁的经营秘诀就是“把企业交到员工手里”。

麦克佛森让企业的“工厂领导”（厂长）直接控制自己厂里的人事、财务、采购等等。这就使人事、行政、采购和财务等各部门的权力分散了。这似乎有悖经济原理，因为从理论上讲，集体大量采购是压低单价、节约费用的良方。但是，麦克佛森却认为集体采购是行不通的。“工厂领导”为每季的目标负责，若是集体采购，在90天之后，则会有人跑过来说：“本来计划是可以完成的，但是那个该死的采购领导没有准时把我要的钢铁买回来，所以我没办法达到目标，也许下一季度……”而在采购部门的权力分散后，如果有几个“工厂领导”感到有必要的话，他们就会自己联合起来压低成本。

戴那企业没有作业准则，也不用写报告，一位执行副总裁说：“我们有的只是信任！”他们充分尊重每位员工。在20世纪80年代初，时逢经济萧条，企业被迫辞退1万名员工。为此企业每星期都要给每位员工送一份通讯录，在这份通讯录中大胆指出下一个可能裁员的是哪些部门，并指出被裁员部门的员工前途怎样。这种做法富有成效。裁员后，购买股票的员工超过80%，包括被辞退的员工。而裁员前，80％的员工只是通过自由入股计划成为企业股东的。

在麦克佛森的经营下，由于他“把企业交到员工手里”，在20世纪70年代，戴那企业的投资报酬率在财星五百大企业中跃居第二。而这家位于美国俄亥俄州托来多市的轮轴制造企业，曾被认为“拥有有史以来财星五百大企业中最差劲的生产线”。1979~1981年，虽然受到经济危机的打击，但该企业却迅速恢复了元气。

这就是尊重员工、信任员工，把企业交给员工的力量所在。

让员工参与到管理中来

所谓参与管理，就是指在不同程度上让员工参加组织的决策过程及各级管理工作，让员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上有主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展目标密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

参与管理的方式试图通过增加组织成品对决策过程的投入进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素：

（1）权力，即提供给人们足够的用以做决策的权力。这样的权力是多种多样的，如工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工的权力大小可以有很大的变化，从简单地让他们为管理者作出的决策输入一定的信息，到员工集体联合起来作决策，乃至员工自己作决策。

（2）信息。信息对作出有效的决策是至关重要的。组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。这些信息包括运作过程和结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。

（3）知识和技能。员工参与管理，他们必须具有作出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能。

（4）报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。有意义的参与管理的机会一方面提供给员工内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感；另一方面提供给员工外在的报酬，如工资、晋升等。

在参与管理的过程中，这四个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工作决策的权力和自主权，但他们却得不到必要的信息和知识技能，那么也无法作出好的决策。如果给予员工权力，同时也保证他们获取足够的信息，对他们的知识和技能也进行训练和提高，但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工就会失去参与管理的动机与热情。

员工参与管理能有效地提高生产力，其作用如下：

首先，员工参与管理可以增强组织内的沟通与协调。这样就通过将不同的工作或部门整合起来为一个整体的任务目标服务从而提高生产力。

其次，员工参与管理可以提高员工的工作动机，特别是当他们的一些重要的个人需要得到满足的时候。

再次，员工在参与管理的实践中提高了能力，使得他们在工作中取得更好的成绩。组织上增强员工参与管理的过程中通常包含了对他们的集体解决问题和沟通的能力的训练。

激发员工参与决策的热情

波士顿大学的心理学教授麦克莱兰说：让员工有参加决策的权力，赋予员工这种参与权，能大大调动他们的工作积极性。

韦尔奇到通用电气公司后，认为公司管理人员太多，而会领导的人太少，工人们对自己的工作会比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。为此，通用电气公司实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的员工、中层管理人员都能出席决策讨论会。自实行“全员决策制”后，公司的工作在经济不景气的情况下仍取得了较大进展：

（1）参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的。他们一旦参与决策，感觉领导把自己看做集体获取成功的重要角色，当然就会投入更多精力，增强责任心，为部门或公司创造业绩。

（2）参与决策的员工之所以能做好日常决策，能从公司或部门那儿直接获取准确信息也是重要因素。不愿意与他人分享信息或不赞同员工参与决策的管理者通常要么是抱怨员工，要么就是自身难以作出好的决策。员工要作出有创造力的、好的决策，必须能得到准确的、及时的信息。如果管理者能够及时提供信息，并且对员工表示出相信他们有能力做得很好，他们往往会作出有效决策。

（3）参与决策的员工会把作出决策当做自己的切身责任，有了这种责任，即便决策实施在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机。每个有责任心的人都会如此。员工参与决策，会使企业成功的机会大为增加，即使决策中的某一部分对部门或公司有失远见或没有价值，小组的所有成员也会尽心尽力，不让结果与所期望的有所偏离。

（4）参与决策的员工将更注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本企业管理上的某些不合理问题。以往，因为员工没有参与企业决策，经常有这样的评论：“这又不是我的决定。”“这是谁的聪明主意？”“一百年这也无法实行。”这些言论说明了两点：第一，员工对此决策压根儿不满；第二，决策失误，决策者对它能否成功本来就没有把握，使员工有了埋怨对象。

（5）员工参与决策时的精神与动力，在组织内显得颇为重要。员工若是参与了决策，就会知道自己对公司或部门的成功起着重要作用。而一旦认识到自己的重要性，对工作就会有忘我精神、极大的热忱和不懈的动力。

（6）参与决策的员工作出的决策，若能对工作有很强的推动力，管理者就有了闲暇致力于部门的发展问题。就像怎样使公司或部门进一步发展壮大，取得更卓越的成绩这类关于公司远景发展方向的问题，管理者也可放心让员工处理。这样，管理者将会有时间去研究顾客的需求与不满正发生什么样的变化。有了这些新信息，企业管理者也可组织一下讨论诸如随着顾客需求的变换市场将会出现什么转变的问题。另外，管理者也将有充裕的时间考虑有关改善工作程序和工作方法等方面的问题。

秋尾法则活学活用：员工参与管理四方案

让员工参与管理，最主要的几种形式有分享决策权、代表参与、质量圈和员工股份所有制方案。

1．分享决策权

分享决策权是指员工在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与员工分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择了最了解的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强，也促进员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺，如果员工参与了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。

2．代表参与

代表参与是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与，西方大多数国家都通过立法的形式要求企业实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表工作委员把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工，当管理部门作出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。

3．质量圈

质量圈是指一线员工和监督者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面，通常一周一次，讨论技术问题，探讨问题的原因，提出解决问题的建议以及实施解决措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈作出评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。员工并不一定具有分析和解决质量问题的能力，因此，质量圈还包含了为参与的员工进行质量测定与分析的策略和技巧、群体沟通的技巧等方面的培训。

4．员工股份所有制方案

员工股份所有制方案是指员工拥有所在企业的一定数额的股份，使员工一方面将自己的利益与企业的利益联系在一起，一方面员工在心理上体验做主人翁的感受。员工股份所有制方案能够提高员工工作的满意度，提高工作激励水平。员工除了具有企业的股份，还需要定期告知企业的经营状况并拥有对企业的经营施加影响的机会。当具备了这些条件后，员工会对工作更加满意。

员工参与管理的方式，在一定程度上提高了员工的工作满意度，提高了生产力。因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。

近年来，我国的企业也注重使用参与管理的方式，如许多企业开始采用员工持股的形式。但是，参与管理并非适用任何一种情况。在要求迅速作出决策的情况下，管理者还是应该有适当的权力集中，而且，参与管理要求员工具有实际的解决管理问题的技能，这对于员工来说并不是都能做到的。

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