为什么有人这么能睡觉（为何没人敢睡觉）

全体员工站着开会，这场景你可曾见过？

前段时间，万达集团流传出了一段高管开会的视频。视频中包括参会的万达高管和前“中国首富”王健林本人，集体站着开会。是万达买不起椅子么？当然不是。王健林出生于军人世家，在万达的基因里也流淌着“能一分钟办完的事，绝不拖到两分钟”的军人作风，因此开会怎么效率高怎么来。

得益于军事化管理，万达走出了2017年的“至暗时刻”。作为中国商业地产、文化旅游领军企业之一，如今万达的管理模式被国内企业争相借鉴。

那么，万达的成功到底有哪些压箱底的雷霆手段呢？

王健林曾表示，在万达，他要求员工做到的，自己会首先做到。

在工作上，王健林基本都是7点多到公司，而且时间都安排得满满的，他自称自己是最勤奋的企业家。此前一张王健林行程单清晰地向人们揭秘了首富是如何成为首富的。

在廉洁方面，王健林表示万达的招标投标他都不会参与、不会干涉，而且不允许任何亲戚进入公司。并且还对自己的亲属严格要求，不允许他们做与万达有关的生意。

在用人方面，王健林提倡人际关系简单化，他说“在用人上我不论亲疏，只看能力”。王健林认为，员工只有为万达好，才会有好的回报。但如果完不成任务，就得立即走人。

前几年，万达成立“万达电商”，并推出了“飞凡网”，但是直到2020年注销的时候，飞凡网都没有创出名头来。不过在飞凡网存在的5年间，仅CEO就换了4个，分别是龚义涛、董策、李进岭及刘允四人。万达为每个人都开出了上千万年薪，不过他们来的时候多风光，走的时候就多暗淡。在王健林看来，他不看你定了几个“小目标”，而只看你最后完成了多少。

其他品牌上，万达也是如此，如2014年万达发布的“宝贝王”品牌，其从2014年8月正式开业，到11月该品牌的“掌舵人”邱晓军离职，仅过去了三个月的时间。原因很简单，宝贝王没有达到万达总部的预期。

模块化管理最早就是从万达流传出来的，起初是为万达广场标准化所做的。虽然现在模块化管理对很多企业来说已不新鲜，但只有万达将其运用到了极致，也可以说是王健林军事化管理的具体体现。

模块化管理是指将问题根据管理级别、职责分工逐步细化到人。每个模块出了问题都能找到对应的员工。也正是得益于模块化管理，万达集团才能能同时垂直管控众多的项目而不失控，保持较高的执行效率。

万达把整个模块分三级节点，包括项目公司、规划院、总部在内的三大部门都要对模块负责。项目总经理要对项目的三个节点全权负责，分管的总经理及其助理要对一、二两个节点负责。

在节点到期前，系统会发出预警，就像交通信号灯一样，会亮起绿灯、黄灯、红灯进行警示。计划按时完成就亮绿灯；进度落后于计划就会亮黄灯，如果在规定的时限内完成黄灯就可以变成绿灯；如果超出规定的时限还没有完成就会亮红灯，亮了红灯就会被扣分，相应的惩罚就是扣奖金。

万达的模块化管理中还有一个内控模块，几乎是在一个项目的大模块定下来的同时，对照着大模块的内控模块也会推出，相比之下，这个内控模块会更加严格。内控模块可以说是整个模块化管理的灵魂，它是与总模块相互咬合、环环相扣的计划。

为了有效地保证工期顺利进行，内控模块的时间节点一般都会比项目正常的时间节点提前。假如说有一个项目要在某一天完工，内控模块就必须在提前两个月完工。对于为何要提前这么久，万达一位高管的解释是，如果出现了计划以外的变更，提前的这些时间就能弥补这些情况。

王健林认为，随着企业的发展，员工面对的诱惑越来越多，员工的忠诚度也会发生变化，万达的制度设计是建立在不信任任何人的基础上制定的，这样能最大程度地防止风险的发生。

万达每年的在建地产项目都很多，而地产行业可谓在全球范围都是容易出猫腻的行业。对此万达建立了相关的“品牌库制度”，招商的时候就进入公司的商家品牌库选择，购买设备的时候就到设备品牌库中查看，开发新的工程的时候就找工程品牌库，而且只有在行业前三的企业才能进入万达的品牌库，也只有品牌库里的企业才能参加万达的招投标。

这种“品牌库制度”，不仅可以保证引入商家的品质，降低遴选成本，还能防止员工受贿。而且万达的招投标都在网上进行，不允许员工主动和商家见面，如果要到商家进行实地考察，必须提前打报告。

为了防止出现企业员工收取商家好处的情况，万达对财务、成本人员实行轮岗制度，而且是强制执行，每3年轮1次岗，如果不接受调动就解聘。对工程队伍，万达采取了长期战略合作的方式，只和中建系统合作。这种方式虽然比使用施工当地的企业贵了一些，但因为彼此建立了长期的信任，省去了大量谈判、草拟合同、实地调研等环节，而且中建隶属央企，质量有保障。

万达管理制度设计最大的特点就是堵漏洞，一开始就不给员工犯错的机会，而不是事后再处罚。万达的制度为万达的发展起到了保驾护航的作用。为了跟上社会和行业的发展，万达每两年还会对制度进行一次修订。修订制度也是万达集团的一件大事，包括王健林在内的集团总裁、副总裁及各个部门负责人都要参加，不得请假、不得迟到、按照规定流程开会，严控时间，不许拖延。难怪很多万达高管都抱怨：“王总管理太严格，很多会议还要站着开，根本不敢睡觉。”

1970年，16岁的王健林开始参军，从一名侦察兵到排长、参谋、干事、副处长，王健林在军中呆了16年。正是这16年的经历，让王健林对企业的军事化管理有了切身的体会。也正是得益于这种军事化的管理方式，万达才能够从2017年甩卖资产的困境中走出来。

其实，军事化管理可以分为两方面：规范的制度，严格的执行。正如王健林所说的，如果真的军事化，万达人早走光了。万达靠的是制度和执行力，在这两方面，万达在中国是一流的。