仓储成本控制表（科普5分钟）

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图1

节约就是对人力、物力和财力的节省，它是提高经济效益的核心，是按照客观经济规律办事的要求，也是控制成本的一项基本原则。在这个原则指导下，我们必须树立新观念：成本控制应是积极的指导和干预，重点必须转移到成本发生前的事前控制，做好经济预测，充分挖掘仓储与配送企业内部的节约潜力，处处精打细算。只有这样，才能把损失和浪费消灭在事前，做到“防患于未然”，有效地发挥前馈控制的作用。

图2

在成本控制中实行全面性原则，通常有以下两种含义：

1、全员成本控制

成本是综合性的经济指标，它涉及企业的所有部门和全体职工的工作实绩。要想降低成本，必须充分调动每个部门和每位职工关心成本、控制成本的主动性和积极性。在加强专业成本管理的基础上，要求人人、事事、时时都要按照定额、标准或预算进行成本控制。

2、全过程成本控制

发挥物流成本控制的范围应贯穿成本形成的全过程。实践证明：只有当产品的整个寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；而且从整个社会的角度来说，只有这样才是真正的节约成本。

图3

要使成本控制真正发挥效益，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在经济责任制中，控制责任成本是每个成本责任中心应尽的职责，同时也是一种权力。

此外，为了充分调动各个成本责任中心在成本控制方面的主动性和积极性，还必须定期对他们的实绩进行评价与考核，并同职工本身的经济利益紧密挂钩，做到奖罚分明。

图4

目标管理是20世纪50年代在美国产生的，它是指企业管理当局以既定的目标作为管理人力、物力、财力和各项重要经济指标的基础。成本控制必须以目标成本为根据，作为对企业经济活动进行限制和指导的准绳，力求做到以最少的成本开支，获得最佳的经济效益和社会效益。

制定目标成本既要根据本企业的具体情况（如现有设备条件、业务能力、技术水平，以及历史成本资料等），也要考虑到企业的外部条件（如国家的财经政策、市场供需情况、国内外同行业同类部门的成本信息等）。

图5

日常成本控制主要是通过对各种成本差异进行分析研究，从而发现问题，挖掘降低成本的潜力，提出改进工作或纠正缺点的具体措施。

为了提高成本控制的工作效率，管理人员应把精力和时间集中用在那些不正常的、不符合常规的关键性差异（“例外”）上，查明原因并及时反馈给有关成本责任中心。确定“例外”的标准，通常有下列四条：

1、重要性

一般来说，只有在金额上具有重要意义的差异，才能获得管理人员的重视。这里的差异包括顺差与逆差。因为物流企业中某一成本责任中心的顺差，也可能给另一责任中心带来不利影响或产生不良后果。有的企业除规定一个百分率外，再用一项最低金额加以限制。

2、一贯性

如果某项差异虽然从未超过规定的百分率或最低金额，但这一差异却持续一个相当长时间（如两周或一个月）在这限度附近徘徊，则应视为“例外”，需要引起管理人员的充分注意。因为这种“例外”可能反映原来的预算或标准已经过时失效，应及时加以调整；也可能是由于成本控制不严而产生，必须迅速纠正。

3、可控性

凡属管理人员无法控制的成本项目，即使发生重要性的差异，也不要视为“例外”。例如，由于公共仓库收费标准、保险费率，或国家税率等的变动而发生金额较大的差异，管理人员无需采取任何追查行动。

4、特殊性

凡对于物流企业的长期获利能力有重要影响的成本项目，即使其差异没有达到重要性的程度，也应受到管理人员的密切注意，甚至凡有差异均应视为“例外”，需要追查原因，迅速作出补救决策。例如，如果固定设备的维修费片面追求节约，就会使机器带病运转，造成未来工作效率的降低而引起收益的减少等等，这些损失往往比节约的维修费要大的多必须引起管理人员的高度重视。