辛巴达供应链怎么样（辛巴达大风:保速不保量不是真正柔性供应链）

【亿邦动力网讯】柔性供应链的概念在近几年非常火热，但是这个概念的真正含义却仍然模糊。柔性生产服务商辛巴达的创始人大风（李勇）强调保障产品质量在柔性供应链中的重要性。他认为，只有快速稳定加好的质量才能算是柔性供应链，而对于一些服装加工小作坊来说，“保速”或许勉强可以，但很难做到稳定的“保质保量”。

有业内人士也认为，现在国内广泛被讨论的柔性供应链其实存在粗制滥造，减少必要环节以达到加快生产速度等乱象。

为了解柔性供应链目前的现状和辛巴达的经营状况，亿邦动力网和大风进行了沟通。

亿邦动力网：网红、直播等新业态的兴起，引发了前端营销的巨大变化，这对后端供应链会有影响吗？有怎样的影响呢？

大风：与其说是影响，不如说是机遇或者挑战。

网红、直播这种新业态的兴起，预示着消费过程正在转向社交化和娱乐化。用数据来说话：去年（15年），一名博主每在Instagram上发表一次博文，就会有公司支付给她1.5万美元，而40%的粉丝会选择购买她所推荐的商品。可以说网红对消费的拉动是非常可观的。也有这种消费心理，有时候消费者对某样商品并不刚需，也不会主动去搜寻这件商品的信息，但是通过别人推荐，你反而会关注一下，如果比较新奇有趣甚至会导致直接购买。也就是说，网红、直播有时候拉动了“并不应该”产生的一些需求。

但是网红促进消费有一个非常大的特点：消费产品必须讲究个性、时尚、新颖，并且要不断更新换代。就拿服装来举例，假如一个网红，天天不厌其烦的给你推荐同一款式的衣服，你或许会买一次，但绝不会买第二次。而如果这个网红经常会给你推出一些你“没见过的”、“新奇的”、“个性的”、“时尚的”衣服，一般人都会产生购买欲。我们之前确实做过调研，目前的情况是，这些网红基本不会为卖货而发愁，而是为如何保持“去陈推新”的节奏担忧。

网红作为个人或小团队组织，涉足生产端的能力较弱，而如果像传统供应链一样提前半年进货、囤货对他们来说承受较重，不能推出新产品、不能产出新内容是网红最大的困扰。如果满足网红在前端营销的节奏，势必要对整个后端供应链进行大规模调整或者改革，把握住供应链的“柔性、快、新”这三点，才能在这波“网红经济”中立于不败之地。

亿邦动力网：前几年互联网品牌在供应链端的痛点是什么，现在他们的痛点又是什么，中间发生了怎样的变化？

大风：无论是传统服装品牌还是互联网服装品牌，无论是过去还是现在，服装品牌在供应链端的最大痛点归根结底其实只有一个：库存。因为，不够柔性的、传统的供应链由于必须提前3-6个月下单，并且至少千件起定，致使服装零售商大量积压库存，也就导致了现金流的周转不够灵活。

更可怕的是，由于对市场的预测超过了半年，导致服装品牌端很难把握当下流行趋势，囤积了半年的服装到最后发现已经过时了，只得打折出售，再次压缩了利润。如今，越来越多的传统服装品牌转为互联网品牌，面对更大的流量，更快的对市场的反应速度及反馈速度必然使这些品牌商对供应链提出了更高的要求。

加之互联网品牌需要投入大量的资金购买流量，不可能把太多的资金押到货款上，大量囤货、现金流的不灵活，很容易导致其资金链断裂，。另一点，很多互联网品牌虽然意识到了库存积压、供应链老化所带来的资金链以及对市场快速反应、快速反馈能力不足的问题，但是由于没有优质的供应链提供强力的支持，虽然做到了快速出新但却付出了丢失质量的代价。导致消费者经常会遇到这种问题：买了一件既好看又时尚的衣服，穿起来却不怎么舒服，洗不了几次就变形、掉色。所以，供应链的柔性一条既要满足“柔性”和“快速”又要保证“质量”的优质供应链对这些互联网品牌的影响颇深。

供应链是传统服装品牌的强项，现在这些传统服装品牌的供应链是否也面临着升级和革新？

是的。随着时尚消费的概念越来越深入人心，互联网时代下消费者对时尚的审美极其容易疲劳，服装产品的迭代更新变的尤为重要，传统服装品牌供应链的升级改革成为眼下服装产业形势的当务之急。比如革命时期，一套绿军装可以风靡中国几十年，现在很多消费者可能昨天刚买的衣服今天就看不惯了。但仅仅做一个app或者网站平台这不叫“互联网 ”，最多算是“ 互联网”，供应链的升级改革必须要“有深度”，深入到产能端的改革。

亿邦动力网：详细了解一下柔性供应链的具体实现方法，对整个传统服装供应链的革新主要在哪几个关键点上？

大风：辛巴达主要通过三个层面来对传统服装供应链进行革新。

一是云层面，采用“数据 算法”构筑核心。辛巴达把所有订单和产能数据都模型化存储于云端，供公司人员和外部客户实时掌握。而对接“订单模型”和“产能模型”的核心则是算法，根据订单模型的规模、质量、交期要求系统自动生成调度算法，并与最匹配的工坊配对，生成生产计划。

二是网层面，四种角色编制的业务网络。包括：品牌客户（目前200家左右线上/下品牌）、产能体系（目前超过500家的工坊、10000多名匠人）、供应链专家（类比传统工厂下面的跟单人员）、生产服务中心（负责面料采购、裁剪、品质控制、园区物流）。

三是端层面，实现发单、接单和生产进度管理。工坊通过端实现接单和抢单、供应链专家通过端更新生产进度、客户通过端来下单和掌握生产进度。未来除了软件端还将引入硬件端，比如互联网缝纫机、智能裁剪，从而掌握更加真实的动态产能。

因此，在整个体系中，一个经典的业务场景可以概括为：某一个服装卖家通过客户端下单、系统接到订单后将其打散成为各个业务模块、系统通过算法分配到产能网络中的若干工坊、并由生产服务中心进行面料采购/品质监控及物流配送，而整个过程中的人工协调则由园区的供应链专家负责。

亿邦动力网：举例说说当前最快的柔性供应链大概是什么水平的，能实现什么？服装柔性供应链未来的前景是怎样的，实现该前景的关键是什么？

大风：ZARA的极速供应链实现了10-14天的反应型配送，H&M双供应链约为20天左右，在时间上H&M虽然比ZARA慢了5天左右，但这为H&M赢得了成本优势，反映到市场上就是H&M的销售价格比ZARA便宜了30%-50%。辛巴达服装柔性供应链的生产周期平均为7.4天。服装柔性供应链的未来必然是要抓住柔性、质量、速度、成本这几点的，实现该前景的关键除了将供应链更平滑的衔接到互联网中，更重要的还是对于产能的升级改革。

亿邦动力网：做柔性供应链容易碰到哪些坑？

大风：服装行业人士包括一些投资人都曾感慨过，做服装供应链是非常难的一件事。因为服装供应链环节繁多，一个细节出问题就能导致整个环节的阻塞，柔性供应链必需要做到将这些问题一一摆平、将各个环节的阻塞一一打通，在产能上进行升级改革，过程上精简不必要的环节。其中，优质的供应商资源和供应链管理能力是柔性供应链的核心，而这两个核心都是很难做的。

对于国内优秀的供应商资源我们要进行一一甄选，这个过程是复杂坎坷的，而供应链的管理能力需要的是大量优秀的业内人才，目前，辛巴达体系内正在对这方面的人才不断培养，并成立了专家服务小组。围绕这两个核心进行精益生产，减少浪费，提效降本，才能将柔性供应链能力持续提升。

亿邦动力网：现在有不少致力于做柔性供应链的企业，到底怎样的供应链才算是真正的柔性供应链？

大风：前段时间优衣库打出了一张牌：跟快时尚划清界限，不想成廉价的代名词。理由是快时尚质量不过关。当然，这是优衣库非常主观的一个结论。快时尚的本意是对服装秀场设计的快速回馈和模仿，以最快的速度对市场需求做出反应及反馈。柔性供应链的核心即是“快速反应”。作为满足快时尚的必要利器，需做到保质保量保速的，只保证速度，这就没有意义了。抓住当季流行，快速柔性、保质保量，这才是柔性供应链。对于一些服装加工小作坊来说，“保速”或许勉强可以，但很难做到稳定的“保质保量”。只有快速稳定加好的质量才能算是柔性供应链。

亿邦动力网：辛巴达今年要做成哪几件事情？原因是什么，将产生怎样的效应和意义？

大风：辛巴达今年要做的主要有三件事：第一件事是持续打磨“快速、柔性”的能力，更快速的对市场做出反应、更快速的进行反馈、更柔性的进行生产操作，这是辛巴达柔性供应链的根本，也是重中之重；

第二件事是成立供应链专家小组，全面提升服务质量。由于对生产过程的把握是一个比较稀缺的能力，小组专家必须由辛巴达体系内的人员构成，做到专业、有序、系统。他们是价值流整合服务者，在辛巴达平台下单的客户可以线上选择供应链专家，他们全程无缝跟单，从下单起，对订单专人、专线一站式管理，直至交付到客户手中；

第三件事是逐渐降低生产运营成本，为客户提供好的质量且便宜的柔性生产服务。通过精益生产提升效率，降低成本。

亿邦动力网：辛巴达和其他做柔性供应链的企业最大的区别是什么？发展思路有何不同？

大风：今年开始有不少企业加入到柔性供应链的改造队伍中，这对行业来说是一件好事。但是，服装柔性供应链改造是一件比较困难的事情，大家都在摸索期，也是八仙过海各显神通，就辛巴达来说，我们要做平台，连接服装生产与销售两端，以客户为中心，持续的提升速度交付出好质量的产品才是我们辛巴达需要持续钻研和打磨的事情。我们也希望更多从事传统制造的有志之士，都能步步为营，真正的推动中国制造的发展变革。

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