我对产品思维的三点理解（关于产品方法论不可不知的几件事）

产品方法论对于产品经理来说至关重要，决定了产品经理的工作能力和工作效率。然而，很多产品经理却忽略了它的重要性，甚至对它有些不屑。本篇文章就来聊聊和产品方法论有关的话题。

笔者刚入行时也曾对产品方法论不屑一顾，认为那些都是“假大空”的套路话，真正的产品是做出来的，不是说出来的。然而随着工作经验的积累，对产品方法论的看法也有所改变。在认识到其重要性的同时也有了一些思考。

一、什么是产品方法论？

笔者认为，产品方法论通俗来讲就是做产品的套路。说的具体一些，就是产品经理对工作中的不断实践进行反思，进而总结出一套分析问题、解决问题的流程和方法。

我们在工作中也许会遇到这样的问题：

• 面对业务提出的需求，如何进行分析并确定优先级？

• 某天早上起来看数据时，发现昨天的产品流量环比下降30%，你该怎么办？

• 项目快到计划上线的时间，技术人员却告知无法按时上线，怎么处理？

下面以建立需求分析方法论为例，来说说如何用库伯学习圈理论来建立产品方法论。

1、具体经验

经验的来源有两部分，一部分是通过自己亲身经历得到的直接经验，另一部分是通过学习得到的间接经验。

拿需求分析来说，直接经验就是产品经理通过和需求方沟通接触，收集信息后进行分析所得到的经验。而间接经验就是产品经理通过阅读文章、课程学习、同行交流等，从外部得到的非自己亲身经历的经验。

相比间接经验，直接经验带给我们的体验更加深刻，更加容易激发产品经理对下一步“反思性观察”的进行。所以笔者曾经写过这样一句话：产品经理必须要有一定的项目积累，好的产品经理是需求喂出来的。但是，每个人接触到的业务、产品毕竟有限，想要获得更多的经验一定程度有赖于外部间接经验的积累。

2、反思性观察

在反思阶段需要把经验阶段获得的知识碎片进行回忆、清理、整合、分享等，是一个把经验进行归类和条理化的过程。

在做需求调研时，我们通过经验得出，我们向需求方提出的问题和记叙文相似：使用者是谁（谁），使用场景是什么（在什么时间），需求要解决什么问题（做什么）。然而，这些问题就能确保需求调研不会有遗漏吗？

以我自己为例，某次需求方提出紧急需求，笔者调研后一通分析、PRD、评审等操作，在调整优先级后顺利上线。准备线上验收时发现，迟迟没有操作记录。后来通过询问得知，该需求使用频率每月一次，上线太早也用不上。笔者表示这些应该早点儿告知，结果得到一句话：你也没问呀！

通过这个案例得知，调研时对于功能的使用频率也要涉及到，最好能亲自观察需求方的操作。类似这样的案例有不少，反思性观察的意义就在对已有经验造成的不足的查漏补缺。

3、抽象化概念

在前两个阶段有了一定的经验和反思后，便进入理论化阶段，把上一个阶段反思的结果进行系统化和理论化。

在需求调研时，产品经理通过经验和反思得出，要了解的因素有：需求是什么（What）、需求产生的原因（Why）、需求的适用方（Who）、需求的使用场景（Where）、需求何时会被用到（When）、如何检验需求实现（How）。

而这些因素，正好对应着5W1H分析法。因此在做需求调研时，可以套用5W1H分析法进行提问。这么提问收集到的信息，会比没有规律的提问要齐全。

4、主动实践

这个阶段是对已获得的知识的应用和巩固，目的是检验学习者是否真的能做到学以致用。

在总结出5W1H分析法后，产品经理会在实践中不断运用，以此检验该方法是否存在漏洞。而在实践中可能会发现问题，这个问题就转化为第一步中所说的经验，然后会经过反思、抽象化，得出一个相对完善的方法论，然后再次接受实践的检验。

周而复始，当我们发现某个产品方法论可以解决大部分问题时，那么这个就可以称之为成熟的产品方法论。我们会在工作中使用它得心应手地处理问题，直到有一天它又开始重复库伯学习圈的过程。

五、总结

曾经有人看了笔者写的关于需求分析方法论的文章后提问，里面说的各种模型和方法，真的能够用得上吗？如果边想那些模型边用，会不会很浪费时间？

我的回答是，那些模型、方法论提供的是解决问题的思路，是让人从杂乱无章的思维和行动中梳理出头绪，以一套逻辑清晰的方法去处理问题。之所以会感觉浪费时间，那是因为还没有形成本能，每次做的时候才需要去想。当你对某套方法论的运用足够熟练时，就会凭借本能去使用。

所以，希望每一名产品经理都能重视方法论，能够通过实践不断总结出属于自己的方法论，让自己的工作更轻松，让自己做的产品能给更多人带来便利。

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