战略规划需要注意什么内容（制订战略规划要重视的五个问题）

人民网-财经频道 原创稿坚持辩证思维，统筹未来和当下，我来为大家科普一下关于战略规划需要注意什么内容?以下内容希望对你有帮助!

战略规划需要注意什么内容

人民网-财经频道 原创稿

坚持辩证思维，统筹未来和当下

战略规划基于实践，而又高于实践。放眼未来，是合理预见企业发展的可能性和挑战性；立足当下，是客观评估企业走下去的可行条件和约束条件。

面向未来包括两个方面：一是宏观层面，对大环境客观分析，做出科学判断，这里涉及经济全球化遇到的新挑战，云计算、大数据等新技术对传统行业的冲击和带来的活力，以及正在蔓延的新冠肺炎疫情对世界政治、经济、外交等方面带来的巨大影响，还有如何加大加快供给侧结构性改革，激发市场活力，满足人们对消费升级的迫切需求等等；二是产业层面，对企业所从事产业、行业的研究分析，如新技术对产业升级、新的商业模式对产业的影响，国家战略、政府的产业政策等对企业的影响，以及市场发展趋势、市场竞争环境变化对企业发展带来哪些新的挑战等等。

立足当下，关键是丢掉幻想，不要想一口吃成个胖子，而要脚踏实地，有归零心态。“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”这是老子《道德经》中讲的，意思是说，万事要从头开始，量变才能引起质变。企业在制订“十四五”规划时，首先要总结好“十三五”规划的成功与失败，找准企业自身的短板。同时，做好对外部宏观环境和竞争环境的分析评估，根据企业的资源条件和能力水平，对企业业务架构进行必要重构，实现升级，并确定为企业下一步的战略规划和发展目标。这其中，搞明白企业发展的约束条件十分重要，企业不能一味地讲自己有这个那个优势，而是应当客观、实事求是地找出自己有什么问题、劣势和办不到的事情，包括企业技术创新和技术进步的资本投入、体制机制改革、人才及经营团队、品牌影响力等等。

抓主要矛盾，聚焦主营主业

企业作为市场竞争主体，以主业及其产生的核心竞争力安身立命，越是把主业做强，核心竞争力和盈利能力就会越强，企业影响力也会越大。

企业，特别是大型企业集团，一主多业是常态。但即使再多，各企业集团肯定也会有3-5个主力业务版块，或几家重点二级企业，通常有以下五个特征：一是营业收入占比大，是集团营业收入的主要来源，通常占三分之二以上；二是盈利能力强，是集团的利润大户，集团利润总额和归母利润的主要来源；三是企业影响力大，不论是品牌、产品或服务，市场美誉度、社会各界关注度都远远大于集团其他企业；四是产品技术先进，生产线自动化水平高，就业人数多，带动相关产业、企业众多，给地方政府带来的税收贡献大；五是跻身行业的头部企业，成为引领行业的风向标。

在复杂事物的发展过程中，有许多的矛盾存在，其中必有一种是主要矛盾，捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。对于一个企业集团而言，首先要把所有的业务板块都梳理清楚，明确各自的定位、发展方向和发展目标，指出经营发展中要关注的问题或挑战，并要求有针对性地加以解决。在所有的业务版块梳理清楚的同时，必须要高度关注重点业务版块，明确经营发展目标任务，并提供最好的资源、配备最强的经营团队、建立最有竞争力的体制机制，来支持重点业务版块的发展。只有这样，才能做到战略明确、重点突出，重点业务带动其他业务发展，主力业务版块支持其它中小业务版块成长壮大。

注重方法论，以战略管理促落实

在企业，做正确的事是方向正确、战略正确，而正确的做事是通过有效的方式方法达成战略目标。正如平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和戴维·诺顿(David Norton)在《闭环式管理：从战略到运营》一文中指出的：从战略的制定到转化和运营战略，还有检验和调整战略。这里的关键词是“战略和运营”，就是说战略是做正确的事，运营是通过正确地做事来实现战略。

与制定战略投入大量精力形成对比的，是很多企业的战略执行存在“虎头蛇尾”的问题。开始制订战略时，领导班子成员大会、小会悉数到场，上上下下齐抓共管，还同时邀请若干行业专家助阵，咨询公司也是如约而至、出谋划策，花费一年左右的时间，宏伟的战略规划如期发布，但之后，公司上下就没有像制订时那么重视战略规划了。有的是放在文件柜里，日常许多的战略、规划、投资项目决策时另起炉灶，与已制订的相对科学、严谨的战略规划脱钩；有的是按制订的战略规划执行实施，但集团和二级企业只注重可研报告的审批，项目的实施过程和效果如何却少人问津。而事实上战略需要的是闭环管理，企业不仅要把战略规划制订好，还要积极、主动地科学管理战略规划的实施。

实现战略规划的闭环管理，首先要建立闭环的战略管理体系，将战略规划和运营管理一体化来考虑、来落实。其次是将战略规划的转化和规划运营统筹来安排，业务战略的制订和实施是中心环节，只有把战略规划转化为业务目标，制订业务计划和业务预算，并保证资源条件支持到位，才能保证业务目标的达成。同时，还要关注的是战略规划实施过程中，分阶段地对战略规划的执行进行定期评估和检查，有问题就要解决问题，战略规划有偏差就要纠偏，强化战略执行的监督管理和过程评价、后评价至关重要，也很有必要。

集中优势力量，小心多元化陷阱

集团化发展往往伴随多元化战略，出发点是以分散投资抵消“把鸡蛋放在一个篮子里”的风险。但多元化也分为相关多元化、非相关多元化，如果是非相关多元化，极易造成资源配置过于分散，致使重点业务版块难以保证。

事实上，“东方不亮西方亮”的观念早已过时，企业盲目多元化，加大了企业风险，就会导致“东方西方都不亮”。因此，企业在做战略规划时，首先弄明白“我是谁”“我是干什么的”这两个问题，要根据企业自身的优势、资源条件和经营管理能力来确定自己的发展战略，选择自己适合干什么、能干什么，明确有所为、有所不为，有所不能为。

上世纪的美国通用电气公司(GE)可以说是多元化搞得最好的。从飞机发动机、发电设备到金融服务，还生产经营医疗造影、电视节目、工业塑料等等，时任通用电气的CEO杰克·韦尔奇也被誉为美国乃至全球最伟大的企业家。杰克·韦尔奇最著名的两句管理名言，一句是“既保持大公司的实力，又保持小公司的灵活机制”，另一句是“不做行业第一，就做第二”，业务排名第三就要出售掉。当时GE公司能够保持二十多年两位数增长，连续多年位居全球市值第一，是有原因、有条件的。上世纪七八十年代正是工业化发展的鼎盛时期，高精尖的装备有很大的市场需求；产业和金融的融合创新不仅助推了GE业务的发展，而且使兼并重组，获取更高的利润成为现实；再者杰克·韦尔奇力推的以“六西格玛”等先进的管理技术和方法，实现了GE公司的精细化管理，战略业务单元(SBU)的管理方法，更是为多元化业务经营提供了有效的支撑……，2008年金融危机以来，由于科技进步和市场竞争环境环境的变化，GE公司也遇到过度多元化投资造成整体业务出现低迷和现金短缺，不得不出售一些业务。持续的多元化和专业化经营一直是业内专家和企业家不断探讨的问题。从一般意义上讲，超过80%的公司搞多元化失败，从事专业化经营的公司更容易获得成功，这告诉人们，企业搞多元化的难度有多大。

从上市公司公开资料可以看到，商用车企业干轿车，房地产市场火的时候，制造业企业成立了房地产公司，随着国际化交流增多，海外没有业务的企业也开始了海外并购……许多国企、民企多元化发展的失败案例也不在少数，不胜枚举。一些企业领导人往往认为，我在某一个行业、某一个产品上成功了，同一行业的其他业务，甚至跨行业发展我也能成功。但实践证明：错了!

虽然企业(集团)将剩余资源应用于相关产品的生产，从而实现“范围经济”或“协同效应”，但是非相关的多元化业务进入风险是很大的。说白了，企业实施多元化经营，一要看有没有足够的能力，二要看时机对不对。当然，也有例外，企业围绕产业链，适度上下延伸，从研发、零部件、制造、销售及售后服务、产业金融等系统思考，挖掘产业链中价值贡献大的环节，科学决策，去经营发展不失为上策，也是必要的，但切忌乐观、盲目拍板。

把握动力源，以改革增进战略实施动力

企业要想获得可持续竞争优势，推动企业健康发展，就要根据企业所处的内外部环境，结合自身实际，对战略进行评估分析，保持良性的环境、战略、组织之间的动态协调，并对不能满足动态协调一致的企业内部组织、人员和制度进行变革。变革是多方面的，包括技术变革、产品和服务变革、组织机构变革、管理体系变革、企业文化变革、人员变革等等。

这里讲的企业改革要和战略规划同步推进，侧重点在如何加快推进国有企业的市场化改革，来适应和满足企业战略实施的要求。从实务操作上，国有企业的改革还要侧重以下几点：

首先，要建立以市场需求为导向的产品研发和生产管理机制。要彻底摒弃以产定销、以产促销的传统思路和经营模式，在产品供应充足、产品同质化程度高的今天，市场竞争越来越充分、越来越残酷，假若还是一味按传统的思想和管理方法来组织生产和销售，到头来只有一个结果，这就是产品库存高企，占用资金大，整机厂和经销商都不赚钱，甚至损失惨重。要力戒“自以为是”的产品开发理念，要面向市场、面向消费者开发产品，要分析研究不同地区、不同消费者的需求变化，不仅要找准他们的痛点、痒点和爽点，还要帮他们解决烦心事、操心事和揪心事。要学会换位思考，做到换位做事，换位做人，总之要做到我们提供的产品，就是用户需要的(产品)。在这方面，企业要少一些经验之谈，少一些大师之言，少一些领导盲目拍板。

其次要健全企业约束和风险防控机制。国企改革的权力下放和充分授权，目的是提升效率。但企业在提高决策效率和运营效率的同时，也要把科学决策和正确决策放在重要的位置。除了大家常说的国有资产流失外，还要关注和重视企业资产负债率的提高、盈利能力的下降、亏损企业增多、劳动生产率降低、企业凝聚力减弱、违法违规事件频发等具体问题。所以，企业的依法经营和合规管理，要坚定不移地坚持和深化，在这里，要把好制度和决策流程的执行关，管到位，追责到位，以此来推进企业的经营效率提升和价值增长。

再次，要对企业的经营管理模式进行变革，以适应业务发展和企业应对市场竞争的要求。比如前边提到的通用电气公司(GE)实施的战略业务单位管理方法，就是比较好的一种业务多元化的企业的管理工具。关键是要用好，要把目标任务，经营团队、责权利协调到位。还有就是集团内资源的配置和优化整合，要本着盘活存量、提高使用效率的原则，把优势资源往重点业务版块和有能力经营好的企业负责人手下集中和调配，实现好资产的运营价值。

还有就是要落实好面向市场化的选人用人机制。选任制、委任制、聘任制等方式要科学、灵活地运用好。有些业务板块，企业内部目前没有合适的、胜任岗位的人选，就要果断地从市场招聘。市场化的选聘职业经理人，不能停留在口头上，不能按传统的体制内制度、政策、流程来规范、约束，而要真正按照市场化的规则、市场化的标准依法合规地来选人、用人，目的只有一条，就是选对人，把事干成，实现企业的发展规划和目标任务。

最后，做好企业混合所有制改革还要看结果。要从注重形式上的混改向实质上的混改转变。实质上的混改要体现股东的结构对公司未来发展的贡献是什么，决策机构是否能做到在依法合规的前提下高效率决策，聘任的经营团队，从一把手到班子成员能否做到专业、尽职和有能力、干成事上，最终还要看一年后、两年后，公司的发展变化、经营成果、在行业的竞争排名。一句话，拿结果、业绩来说话。(作者系北汽集团总经理)

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