为什么规划和不规划不一样（在规划中规划并超越规划）

本文作者：黄光亮 中小企业人力资源“六脉神剑”之“一画开天”

百余年来，管理学武林风云激荡，几大门派各据一方，近十几年来武林更颇不平静，本门武功若不能与时俱进、开拓创新，则难免在江湖竞争中落于下风。那年武林大会上，人力帮帮主作为奇葩新秀，依本门管理绝学继往开来，于平常处创惊奇，练成人力资源“六脉神剑”，功夫了得，引发了一场不小的轰动。

小可不敢怠慢，折枝作笔，记下来剑法和口诀：

第一剑——人力规划之“一画开天”，口诀“在规划中规划，并超越规划”

第二剑——招聘配置之“千金买骨”，口诀“在期望中灭亡，在期望中生长”

第三剑——培训开发之“切磋琢磨”，口诀“工艺善其事，必先利其器”

第四剑——绩效管理之“齐心断金”，口诀“言出一口，力出一孔”

第五剑——薪酬福利之“大秤分金”，口诀“肝胆相照，同甘共苦”

第六剑——职业发展之“鹏程万里”，口诀“心之所往，所向披靡”

由于对人力帮帮主钦佩之极，托了托管理总舵主的关系，当场拜师。武林大会后仔细听师傅传授秘籍，练了十年八载，基本功习得。并出山开小武馆，以招得志同道合之辈，共同精进。今天得空一起习练第一剑——人力规划之“一画开天”，口诀“在规划中规划，并超越规划”！

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第一篇 开场：剑？非剑？一剑四重境

老板出招：“小李，我刚去听了一趟牛大学牛教授讲的一堂课，很受用，他说现在是知识经济时代，强调人才是核心资产。我琢磨着，你这个HR大总管要好好规划一下，最好搞个人力资源规划，看怎么能把公司人才队伍管好，增强一下预见性，以往我觉得太被动……此处省略一万字……”

HR接招：

一重境：

HR:“老板，我，以前没做过。我想想看……”

二重境：

HR:“老板，是这样，人力资源规划的前提是公司这边要有总体规划先，所以我没法开展……”

三重境：

HR:“老板，确实需要规划一下，但问题是公司目前没有战略规划，所以需要您抽空组织几个高管大致讨论和梳理一下未来几年目标与行动……”

四重境：

HR:“好的，老板。正好现在公司在制定‘十四五发展规划’，我们会基于此开展人力规划……”

​以上是常见的几种HR及相关人员在面对人力资源规划的四重境：

一重境是基本没有思路。

二重境是有思路，但没法行动，或许也是不知道怎么行动。

三重境是有思路，努力想办法行动。

四重境是有思路，且能有效开展。

自古武学之道由浅及深、循序渐进，一重境要么是初出茅庐确属没有经验，要么是热衷于考证转型过来的还不够熟套；二重境也许是科班出身或者具备一定经验，但阅历不足，缺乏思考力；三重境基本，思路清晰，已具备较好的专业素养、有一定的战略导向意识。四重境则初步悟得人力资源规划要义，能够融于公司战略管理体系并渐入佳境。

当然还有一种持“规划赶不上变化” “到什么山，唱什么歌”“老衲自有妙算”等系列“无规神论”“高人”，在此不以评论，效果好不好，哪家老板用了哪家老板自然会知道当然，本文需要强调一个观点，所谓的规划并不等同于长篇累牍的纸质版报告或正式文件。它的本质在于以一系列基本且清晰的思路、路径和策略，在动态市场环境下合理有序配置有限资源，形式灵活，手段丰富，运用之道，存乎一心。

第二篇 开练：“在规划中规划”

正式开练，光说不练假把式。基于公司战略规划做人力资源职能规划（即“在规划中规划”）大部分都会认同，科班出身的也都具备战略性人力资源管理思维与知识体系。问题是怎么做？我相信大家，这其中包括很多大咖，都会按照下面的框架去操作：

1.人力规划背景

1.1 母公司要求

1.2 公司当前面临的形势

2.人力规划总体思路

2.1 总体目标

2.2 基本原则

2.3 主要内容

3.外部环境分析

3.1 宏观/PEST分析

3.2 产业/行业现状

3.3 人力供给分析

4.内部资源梳理

4.1 内部人力盘点

4.2 人力需求分析4.3 人力需求差距

5.人力管控分析

5.1 人力团队现状

5.2 公司战略诉求

5.3 行业标杆分析

5.4 人力管控能力提升

6.关键议题与结论

7.人力总体规划

7.1 人力资源规划蓝图

7.2 人力资源管理定位

7.3 人力资源管理目标与分解

8.人力资源管理关键举措

8.1 战略中心型组织架构

8.2 人才供应链建设

8.3 企业大学建设

8.4 高绩效组织搭建

8.5 弹性薪酬及事业合伙人机制

8.6 员工关怀与雇主品牌打造

9.人力规划保障

9.1 人力管控机制与团队能力提升

9.2 人力资源预算

9.3 人力资源信息化

……

附件：1-N(N大于20)

一招一式，有板有眼，技法娴熟，奥利给是不是？！很专业有木有？！诚然，我觉得能做到这个框架，老板自然会满意，无论是纸质报告还是口头汇报都会过关，要是加上几个变量模型和函数，基本上都会被搞得神魂颠倒（题外话：我们很多人，特别是我的中国同胞都喜欢把简单的事情搞复杂，从物理学上说叫过度耗散。也罢，在经济领域会带来更多就业，这样才是和谐的人文社会，大家都happy，你懂的）。就这样，五年周期的开头大计会皆大欢喜地完成。

时间飞逝，一年、两年、三年……到了“十五五”的时候，气氛已不再祥和，灵魂级拷问便又开始了：

1.组织架构不匹配，沟通不顺畅。

2.人员数量差异太大，根本要不了那么多人。

3.人员能力跟不上节奏，想要的人却没几个，优秀人才奇缺。

4.人员年纪大了，落伍了，没有斗志。

5.老板说了，最主要还是人和人的管理问题（此刻，HR同行们心头便有成千上万只羊驼在狂奔怒撞）……

为什么？凭什么？因为，你的老板要求太高了，对HR期望太高了（题外话：给HR平时评级发奖金和给予资源支持到不到位是另外一个范畴的话题，因为老板对所有管理者都这么期待和对待，你习惯就好）。

那咋办？既然“生是HR的人，死是HR的鬼”“HR=有时候当坏人​huairen，有时候也要做好人haoren”，那便没有退路，再说还要还房贷、养家糊口呢认真反思一下，你做的人力规划只是做到了“规划中的规划”，而没有“超越规划”；你只是很专业而已，并不代表很成功。从优秀到卓越，从一流高手到超一流高手，还需要多一分眼界与悟性，于一板一眼的招式中演化出应对诸般变化的灵活性。

第三篇 精进：“超越规划”

一、“超越规划”的目标指向

所以，你必须“超越规划”，它要求人力资源规划

1.支撑经营。能够集中心力及资源在业务上，一切以经营为前提，资源向经营倾斜，权力向经营集中，分配以经营优先。

2.能够应对变化。具备常态化的调整程序，以及突发性的应对机制。

3.有自己的“商业模式”。有人力资源管理的核心理念，目标、定位与路径，以及运转逻辑，而不是“墙头草，随风倒”“一切看领导办事”等。

4.非常清晰的人力资源投入产出衡量指标体系，有一套符合实际又能受到组织广泛认同的投入产出模型，并对这些变量或指标进行数据积累和分析检讨，赋能要用数据说话。

5.能够培育一种核心能力/核心竞争力。有人力团队的口碑化标签，“一美遮百丑”，基于学习力和成长力的打造增加未来的应对性和生存空间等……

二、“超越规划”的实操路线

那么“超越规划”怎么做？

首先看看“超越规划”的逻辑，以及与“规划中规划”的区别，如下图：

正儿八经的同行一眼就可以看出来，“超越规划”相对于“在规划中规划”，在承接公司战略规划的基础上，更贴近外部环境及市场、用户诉求，能够更好地找到人力资源部门的“外部用户”，而不是传统意义上的“内部用户”。这样，便可以有人力资源部门自己的目标与用户视角、运营与回报模式、能力提升行动与计划，在战略落地不打折扣的情况下，又能兼得灵活性与前瞻性，具有自己的核心竞争力。

其次，我们试着迭代一下，就可以形成“超越规划”型人力规划框架：

1.人力规划背景

1.1 母公司要求

1.2 当前公司面临的形势

1.3 人力资源管理面临的形势

1.4 本次规划的前提假设

2.人力规划总体思路

2.1 总体目标

2.2 基本原则

2.3 主要内容

3.外部环境分析

3.1 宏观PEST分析

3.2 产业/行业现状

3.3 HR视角的市场及用户分析

3.4 基于核心人才的供给分析

4.内部资源梳理

4.1 内部人力盘点

4.2 基于核心人才的需求分析

4.3 基于核心人才的需求差距

5.人力管控分析

5.1 人力团队现状

5.2 公司发展路径及业务创新性分析

5.3 行业内人力资源标杆及路径分析

5.4 HR视角的市场及用户诉求

5.5 人力管控能力提升

6.关键议题与结论

7.人力总体规划

7.1 人力资源规划蓝图

7.2 人力资源管理定位

7.3 人力资源内部商业模式及输出标准

7.4 基于人力资源管控能力及输出的目标与分解

7.5 基于核心人才需求的测算（保守/正常/超前）

8.人力资源管理关键举措

8.1 开放型架构搭建

8.2 人才供应链建设

8.3 企业大学建设

8.4 高绩效组织搭建

8.5 弹性薪酬及事业合伙人机制

8.6 员工关怀与雇主品牌打造

9.人力规划保障

9.1 人力管控机制与团队能力提升

9.2 人力资源预算

9.3 人力资源信息化

9.4 人力资源风险管理

……

附件：1-N(N够用不吓人就好)

三、“超越规划”的必备功底

当然，报告框架只是一种形式，要想做好真正“超越规划”型人力资源规划，需要HR团队从思维及能力进行转变，练好扎实的内功，主要有以下几个方面：

1.用户思维。找到真正的“用户”，甚至是“用户”的“用户”，才能找到真实的人力资源管理诉求，清晰“管理团队满意-内部员工满意-外部客户满意”的价值实现路径。

2.经营思维。经营”一定要大于“管理”，投入和赋能一定要聚焦于业务/营销，衡量和兑现一定要聚焦于业绩/成效，人力资源管理本身也要用人均产值等类似指标进行衡量。

3.开放性与生态性思维。组织架构及人才供应链一定要开放，比如设计轮值机制、项目制练兵、内部人力资源市场、战略联盟共享等机制，储备外部合伙人、自由顾问、外包机构与代理渠道等资源，特别是做好日常储备和长期维护，能够收放自如、应对变革，比如人工智能替代劳动力、线下业务转到线上、“一带一路”市场及项目开发等。

4.风险管理能力。任何规划一是动态修编，设定修编的触发条件，一般是前提假设的对立面；二是人员测算必须有“保守、理想、超强”不同的版本，有充足的预算调整空间等……

好了，今天先练到这里，习得这些操练技巧，然后反复温习，人力资源“六脉神剑”之“一画开天”剑法的基本招式就掌握了。我们会为您陆续推出系列文章，祝您早日练成人力资源“六脉神剑”。

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