为什么企业会经营失败（企业由盛及衰的致命原因）

从雷曼兄弟到德士古，从世界通信到通用汽车，从诺基亚到htc，产品为王的百年柯达也会遭遇破产……一个个巨头的轰然倒塌背后却有着相似的营销短视特性。

究竟什么是「营销短视症」？为什么它成为大多企业由盛及衰的致命原因？

在西奥多·莱维特看来，营销短视症的具体表现是：

• 自认为只要生产出最好的产品，不怕顾客不上门；

• 只注重技术的开发，而忽略消费需求的变化；

• 只注重内部经营管理水平，不注重外部市场环境和竞争等。

本期品牌几何COO李俊将为你精讲何为营销短视症？

营销短视症来自品牌几何米仓00:0007:11

上次在“何为顾客需要”一篇中，有提到能否深刻理解“需要”、“欲望”和“需求”这3个词的不同，意义重大。很多企业就是因为不能够真正了解顾客所需，而犯下致命问题，这个问题就是被哈佛商学院的西奥多·莱维特教授称之为营销短视症。

营销短视症首先指出的是企业的失败源于顶层，应该对失败负责的是那些制定长远目标和战略的管理者，因为：

错误的目标：狭隘的定义了自己所处的位置，将自己的市场位置束缚于产品、技术层面而非战略层面；

错误的分析：可能错误界定了五力，特别是“现有竞争者的威胁”，因为站在产品、技术层面上，他们甚至不会明白正在面对什么样的竞争环境；

错误的自以为是：正是这样的前提下，这些曾经辉煌的产业，凭借自己“令人艳羡的”产品和技术力量，可以无视市场的变化，从而在营销策略上，选择以产品导向为主导的营销策略；

路径依赖：过于迷恋自己的产品，只致力于生产优质产品，并不断精益求精。

西奥多在文章里列举了很多以产品导向为主而导致失败的案例：

铁路停止增长、陷入困境，不是因为客运和货运的需求萎缩了，也不是因为需求被其它工具，例如轿车、卡车、飞机甚至电话满足了，而是因为铁路自己没能满足这些需求。铁路公司的管理者任由其它交通工具夺走他们的客户，因为他们认为自己做的是铁路生意而不是运输生意。

他们之所以错误定义了自己的行业，是因为他们以铁路为导向，而没有以运输为导向。

在现实中，我们也会看到很多这样的例子，例如柯达，很多人或许不知道是柯达第一个发明了数码相机技术，但是因为依然是以产品为导向的思维，柯达管理层没有去深刻了解用户的需要，固执地坚持继续卖胶卷挣钱，丢失了自己原本在数码相机技术上的先机，从而最后丢失了整个市场，结局是不得不申请破产。

所以回过头来看，到底是营销短视还是战略短视？

德鲁克说“企业的目的，就是创造顾客——而不是利润最大化。”利润只是企业存在的结果，而不是企业存在的目的。

作为管理者，在为自己的企业做战略决策时，首先要回答4个问题：

◎ 谁是我们的顾客？

◎ 我们的事业是什么？

◎ 我们的事业将是什么？

◎ 我们的事业应该是什么？

我们的事业是什么，并非由企业决定，而是由顾客决定；不是靠企业的商号、企业的章程或市场地位来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来确定。为此，要回答这些问题，我们必须由外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。

所以，由此来看，因为产品导向而导致的营销短视症，实际上就是企业管理者的战略短视症。

产品导向注重卖方需求，考虑如何把产品变成现金；而营销导向注重买方需求，考虑如何通过产品与产品有关的所有体验，进而满足消费者的需求。

产品导向的最终目标，是获得利润；而营销导向的最终目标，则是创造顾客，在满足顾客需要的同时，也满足自己利润的需求。产品导向的推销行为重视技术层面的操作，营销导向的行为重视战略层面的运行。

产品导向的销售行为仅将销售过程理解为交易过程；而营销导向则将整个商业过程视为一个发现价值、创造价值、传递价值的过程；产品导向的企业往往只关心自己利益的满足，并不重视也没有能力为社会价值的增值创造机会；而营销导向的企业则集中关注于市场已有的或潜在的需求，为社会的进步创造了更大的价值。

所以，西奥多在文章最后建议了企业应该如何做：

◎ 从内心感受伟大：显然，企业得应付生存需求，必须适应市场的要求，而且越早越好。但生存仅仅是很一般的愿望，任何人都可以以某种方式生存，但有意义的是英勇地生存，不仅仅是体验成功的甜蜜，而是要从内心深处感受到创业的伟大；

◎ 如果没有被强烈的成功愿望所驱使的有魄力的领导，一家企业无法变得伟大：领导者必须具有伟大的愿景，能够吸引大量热情的追随者；

◎ 要产生这些顾客，就必须将整个公司视为创造顾客和满足顾客的有机体。企业不能认为自己只是生产产品的，而要以提供价值满足、创造用户为己任。

这种理念必须渗透到公司的每个角落，而且必须坚持下去，并以此激励人员。否则，企业只是一系列分门别类的部件，没有统一的目标和方向感。

简而言之，企业必须学会以打动用户为目的，通过做一定的事情让人们愿意与自己交易，而不是使自己成为产品或服务的提供者。企业家有着不可推卸的责任来创造这种环境、观点、态度和愿望。

首要的就是必须制定企业的风格、方向和目标，这就意味着他或她必须准确地知道自己想要到达的目的地，同时让全企业上上下下都清楚知道这一点，并对此热情拥护。这就是对企业家的首要要求，因为除非企业家知道他要去的地方，否则他只能走到哪算哪。

文&声：李俊

本文精选自米仓学院小青书专栏

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