离心力和向心力哪个对（向心力与离心力拉锯中的罗进兴家族）

来源：《家族企业》杂志

（微信公众号ID:jiazuqiyezazhi）

文： 郑宏泰 高皓

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在香港，关系普罗市民每日三餐的连锁快餐业，当属美心集团、大家乐和大快活：这三大集团的名声最响，而且三分天下，主导了整个快餐市场。美心集团在此前已经有过分析，后两者也是引人注目的上市公司，而且他们相似的名称也颇引人联想，觉得两者有着某种关系。事实正是如此，大家乐与大快活本是“同根生”，来自同一家族血脉，“前后脚”创办。令很多人更加意想不到的是，这两家快餐集团其实都衍生于另一家企业—香港荳品有限公司 (即现在的维他奶国际集团)，这三家公司的创业、经营和发展轨迹等特质和起落变化，充分展现了兄弟众多的家族生态：各人为了证明自身实力去发展个人事业，成员之间既互相合作，又彼此竞争。

大家乐与大快活就连市场定位和经营模式亦大同小异，所以常常“打对台”，各不相让。

一粒大豆的创业之路

在中国香港、内地，乃至亚洲地区，不少人对于大家乐及大快活，或者维他奶的名字并不陌生，但对于罗进兴的名字，则肯定少有耳闻，诚然，这是一个平凡的名字，事实亦是如此，与无数平民百姓一样，罗进兴是一个十分普通的人，而他最终能够打破平凡宿命，走上传奇道路的关键，不在他自己，而是他人多势众的子孙们。

关于罗进兴本人，史料少有记载，凭着仅有的一些间接线索，推断他乃晚清时期一个寂寂无闻的广东梅县上寨村的客家人。由于乡间生活条件不好，罗进兴可能在青年之时，与不少漂洋海外的“苦力”(猪仔) 一样，只身前赴南洋的马来亚 (即今天的马来西亚) 谋生，而他人生的重大转折，相信是在当时名扬南洋的中药店——余仁生 (堂) 药业——工作期间表现良好，得到老板余东旋的信任，并获得后者支持其七子到香港大学读书，这也成为家族命运的转折点(香港荳品有限公司，1990)。

余东旋，广东佛山人，1877年生于南洋槟榔屿。父亲余广在清代移居南洋谋生，经营锡矿，声誉甚著。余东旋21岁接管家业，另外又兼营多个橡胶园，成为南洋橡胶大王。后其业务更加多元化，在新加坡创办利华银行，分行遍布马来西亚及香港。又于各埠设余仁生汇兑及药材商号，1917年建香港分店。1941年，余东旋在香港病逝。

生于1910年的罗进兴的七子罗桂祥，因为天生聪敏深得父亲欢心，年幼便被罗进兴由家乡带到马来西亚一起生活，父亲安排他在当地一家以中英文授课的教会学校念书，希望他日后能够掌握中英双语，可以奔走于华洋之间。1929年罗桂祥中学毕业后到香港大学攻读商科，这也是家族的首名大学生，因而成为日后家族书写传奇的领军人 (香港荳品有限公司，1990)。

在香港大学求学时，罗桂祥不仅学业精进，同时又与不少同属社会精英的同窗书友关炎初和简悦强等建立了紧密关系。1934年，罗桂祥大学毕业返回马来西亚，旋即受余东旋所聘成为私人秘书，又在两年后被擢升为经理，这种待遇在当时是十分少有的。不但如此，余东旋还同时任命罗桂祥兼任他的私人法律代理，可见余氏对其赏识之重。

1936年，罗桂祥到上海公干，在此碰巧听到美国驻华商务参赞雅诺士 (Julian Arrows) 的演讲，指大豆汁——即中国古代已有的豆浆——的蛋白质与牛奶一样高，所以可看作“中国之牛”，能给营养不足、身体孱弱的中国人，带来强身健体的“廉价、有营养饮品”(香港荳品有限公司，1990)。尽管这种言论在中国民间社会并不新鲜，但却让罗桂祥豁然开朗，而如何将大豆变成牛奶般的饮料，则成为他日后创业的重要目标与方向 (“115th Congregation: Lo Kwee Seong, Citation”, 1982)。

维他奶创始人罗桂祥

一方面，罗桂祥有感于国人的物质贫乏，体格孱弱，尤其是1937年抗战爆发，让他看到了国人的备受欺凌，这触动了他利用大豆这种平凡之物变成“穷人牛奶”的初衷，另一方面，在大学时已经成家立室、育有子女，并已选择落户香港的罗桂祥，也面临着本身事业道路的选择。由于殖民管治下华人从政当官的路途不通，而中国传统社会所说的“工字不出头”的观念又长期萦绕于心，加上家族人丁众多，不能全部依赖余仁生药业这家公司，这些因素都促使他去思考自立门户的可能性。最终，与生俱来的敢冒险、具创意和渴望建功立业的企业家精神使他做出创业决定，此举不但改写了他本人的命运，扭转了整个家族、乃至家乡的发展轨迹，也为香港商业历史写下了浓墨重彩的一笔。

尽管清楚自己的目标所往，但初创企业的罗桂祥在人力、财力，乃至技术等问题上都难以凭借一己之力招架，所以必须寻求志同道合的生意伙伴协助解决，来自商人家族的邵蔚明既拥有一定财力 (因经营一家名叫洛兴行的古玩店而闻名)，又认同其创业意念，有意愿出资，因此一拍即合，成为罗桂祥的主要合伙人。其次，罗桂祥再透过自身的接触或是朋友的撮合，招揽了多位股东，包括同属香港大学同窗、且一同在余仁生药业任职的关炎初，由后者担任公司的义务秘书；还有陈南昌和陈春霖两位，前者乃建筑专业，负责厂房设计，后者则拥有机械设备知识，所以专责生产设备 (香港荳品有限公司，1990)。到了1940年3月6日，已届而立之年的罗桂祥正式宣布创立香港荳品有限公司，踏上了创业征途 (Memorandum and Articles of Association of Hong Kong Soya Bean Products Co. Ltd., 1940)，并将产品取名“维他奶”(South China Morning Post, 10 March 1940)，英文名则为Vita Milk。首日发售量只有九瓶而已，当时的售价为每瓶六港分(维他奶国际集团有限公司，2010)。

香港荳品有限公司开业典礼，前排中为罗桂祥。

据说，公司创立初期，由于经营条件欠佳，罗桂祥曾采取灵活营销手法，“聘人骑着单车沿街叫卖，车尾则放着盛载豆奶的竹篮”(《香港商报》，2012年2月26日)，希望产品能尽量深入街头巷尾，让市民随手可得，而这种“贴身”营销的方式确实收效显著 (香港荳品有限公司，1990)。

与不少创业者一样，受各种条件的制约，成立香港荳品公司、开办生产厂后的罗桂祥，初期仍在余仁生药业打工，因为初创公司的业务基础薄弱，需要打工所得高薪的补贴，为此，罗桂祥下班后才回到自己的公司处理重要事务，至于日常管理工作则由其九弟罗芳祥负责 (香港荳品有限公司，1990)。可见创业之初，罗桂祥已颇为依赖家人的协助支持了。

公司发展不久的1941年12月，香港被日军攻陷，此后是三年八个月的黑暗岁月，工厂停工，罗桂祥一家被逼离港避难。到了1945年8月香港重光，罗桂祥才带同妻儿等返港，而他的首要工作是点算或检视厂房设备等损失，然后筹划复业。为此，他于同年10月23日召开重光后香港荳品公司的第一次股东会，一来确定复业行动，二来则重组业务，而罗桂祥也离开余仁生药业，全力投入公司，除了担任董事局主席一职外，还兼任总经理之职；他的六兄罗阶祥大约也在同时期加入，主要负责会计和收账工作。

香港荳品有限公司正式复业后的重大发展，是罗桂祥决定变更推销方法，用今天的市场营销术语是转零售为批发，将销售工作交给各区零售点—例如学校或杂货零售店等。虽然要给予各区零售店折扣让利，但整体盈利则会借助销量增长而提升。短短一两年间，香港荳品有限公司即在市场中抢占了一定份额，标志着公司已经进入一个极为重要的阶段。

商业资本与政治资本“双丰收”

从当时的社会经济环境而言，罗桂祥直接领导下的香港荳品有限公司，之所以能够在调整销售策略后，迅速取得令人瞩目的成绩，其实与香港战后进入经济重建之时赶上人口大幅上升的大环境密切相关。

为了配合市场持续飙升的势头，公司在1949年买入了香港岛黄竹坑的地皮，筹划兴建厂房，增加生产。而论对公司带来更大发展动力的事件，则是在同年击败不少潜在对手、获得美国绿宝公司港澳区绿宝 (Green Spot) 汽水代理权一事。因为在那个年代，华人资本的公司能够取得此类美国大公司的代理权实属凤毛麟角，不但有助提升知名度，亦可加快业务发展。尤其值得指出的是，罗桂祥在引入绿宝汽水的生产线过程中，还掌握了西方现代化的生产汽水的 “入樽”(bottling) 技术，此后更将这种技术运用到维他奶的生产上，改善产品的保鲜与质量。

公司的日益壮大促使罗桂祥引入了更多的家族成员，1953年他招揽了八弟罗腾祥和姐夫钟德善加入，二人早年从事汽车代理，对机械技术有所掌握，所以被安排到生产设备配置、维修和技术支持部门中，量才而用。结果也确实如此，两人在改良生产技术，提升生产效率方面作出了重大贡献 (香港荳品有限公司，1990；蔡利民、江琼珠，2008)。

有一点值得注意的是，罗桂祥那时除了吸纳家族成员进入公司外，据说还聘用不少来自家乡上寨村的亲属乡民，这种关顾亲属，甚至泽被乡里的举止，在今天很容易被扣上“唯亲主义”或“裙带资本主义”的帽子，但于当时情景来看，并不能简单、片面地进行这样的指责。彼时社会动荡，所以无论是家族成员乃至乡里和朋友等很自然地向这家企业靠拢、寻求协助；而对于企业而言，创办初期骨骼未壮，底气不足，前景不确定性强，所以在某种层面上需要相亲相近之人的支持。

在人口与居民收入日升等多重有利因素的带动下，消费市场不断改善，饮料市场亦如此，因此维他奶和绿宝汽水的销量直线上升。不过在1956年至1957年间，公司曾出现了汽水代理公司“一进一退”的重大转变：一方面，公司于1956年成功争取了百事可乐的代理权，但另一方面却在翌年由于意见不合而终止了绿宝汽水的代理权。在取得百事可乐的代理权后，香港荳品有限公司作出了抢占可口可乐市场主导地位的奋斗目标，一心想与后者的代理公司—香港汽水厂有限公司 (由利希慎家族掌握)—一较高下，那时的公司上下弥漫着一股奋发向上的气氛。

荳品公司1957年在报纸上打出的百事可乐广告。

从资料上看，为了推广百事可乐，香港荳品有限公司投入大量人力物力，无论在引入生产设备、强化分销网络，或是扩大宣传等多个层面均悉力以赴。连串举动虽然令百事可乐在香港的销售量和知名度获得了突出提升，但公司的账面利润据说则没有太大起色，甚至出现了投资未获充分回报的批评。虽则如此，公司的知名度与市场占有率无疑借此获得了重大提升。举例说，于1964年卸任美国副总统之职、其时担任百事可乐法律顾问的尼克松 (Richard Nixon)在同年4月抵港访问时，罗桂祥便以百事可乐香港代理人的身份招待，到尼克松日后出任美国总统 (1969~1974) 后，香港荳品有限公司更能以此进行不同层面的宣传—这些间接利益，难以量化。另一不容低估的收获，是公司借助于代理引进了更为现代化的生产技术，物流管理和宣传策略等知识和经验也得以更加丰富，这对公司不断壮大后保持效率、踏上现代化管理和经营来说功不可没。

1964年，罗桂祥与尼克松共进午餐。

同一时期，罗桂祥也在不断加码公司的政治和社会资本，进入上世纪六十年代的头一年，罗桂祥邀请大学同窗简悦强加入香港荳品公司董事局，因为简悦强父亲简东浦乃东亚银行其中一位创办人，在香港银行界名声显赫。简氏家族与利希慎家族和李冠春家族更是关系密切，不但商业关系重叠，更通过联姻，结成一荣皆荣的坚实网络。利希慎之子利铭泽当时乃立法局和行政局的“双料议员”，简悦强本身也是如此，而李冠春家族的不少成员如李福树、李福逑、李福和、李福善、李福兆等，不但先后担任政府高级官员，亦同样曾出任行政局、立法局议员，有些甚至是法官和交易所创办人，可谓叱咤香港政商界，无出其右。从某种程度上来说，人脉关系的沟通也为罗桂祥“商而优则仕”提前铺好了道路。

修剪家族树为接班做铺垫

进入上世纪六十年代，无论是对罗桂祥而言，或是对香港荳品有限公司而言，均可说是从不断壮大的发展期走向交接更替时期。原因是罗桂祥获得港英政府垂青“由商而政”，先后进入市政局 (即现在的区议会) 和立法局 (即现在的立法会)，所以不少企业管理的工作需交给他人代劳；至于公司，则在经历上世纪五十年代的摸索前进后，到了六十年代时明显需要寻找新的发展机遇，才能攀登新高峰。

与不少香港华人富商一样，罗桂祥除了娶有正室钟芹英之外，亦纳了二三姨太朱淑萍与成小澄，并育有多名子女，其中由正室于三十年代初所生的罗开敦和罗开睦等，早在五十年代已进入香港荳品有限公司工作，而二太太所生的罗友仁、罗友义和罗友礼等，则在六十年代初相继在海外完成学业后陆续加入公司，此时，家大业大、妻妾子女成群的罗桂祥已经不能回避子女接班的问题，必须作出深入思虑和周详计划了。

1968年5月，罗友仁获选加入董事局，算是二代接班问题的一个重要举措，但激发了家族内部的矛盾，原因是翌年夏天，元配之子罗开睦联同八叔罗腾祥离开香港荳品有限公司，另起炉灶；此后，罗桂祥于1970年决定重组公司，分别成立四个部门：汽水部、袋装食品部、芝士部、压缩食品部，后三部门由罗友仁、罗友义和罗友礼主理。

以上的安排，虽显示了罗桂祥希望接班诸子在工作上各有分工，以免集中于单一部门激发冲突，但同时又透露出他明显把元配所生的罗开敦排除在接班的重要位置之外，就连长期服务公司的九弟罗芳祥亦不被纳入这个管控核心——“修剪家族树”的意图明显，目的应是将管控大权高度集中于二房所生子女手中，以免分薄管治权力。

罗友礼是罗桂祥第六子，1941年出生，在香港读完中学后，罗友礼到美国修读食品加工，获硕士学位，1967年学成回港，1972年进入公司董事局。罗友礼现任香港维他奶国际集团主席、香港饮品制造商会主席，他还是香港城市大学校董、香港外展训练学校执委会主席。

为了配合这个接班安排，罗友礼1972年被挑选进入董事局。翌年罗芳祥宣布退休，不久也踏上了另起炉灶之路；到了1974年，罗友礼更升任为董事副总经理，显示罗桂祥将接班推向另一台阶 (香港荳品有限公司，1990)。此点尤其值得注意，因为身为弟弟的罗友礼、而非两位兄长罗友仁或罗友义被提拔，很可能因此触发另一矛盾。结果也似乎如此，因为罗友仁自此离开了公司，自行创办快餐店及投资公司，没有再在香港荳品有限公司内担任管理之职 (《苹果日报》，2009年5月7日)。

第二代逐步走上前台，带来了新的发展活力，先后在推出新产品、扩大生产规模、提升生产技术、改善宣传策略，以及开拓销售网络等方面做出了很多突破，令公司业务—诸如营业额、维他奶销售量及公司职工人等—均获得长足发展。在新产品方面，继1961年推出维他麦精深受顾客欢迎之后，又在七十代先后推出罗氏即食饭、维他芝士和婴儿食品等。

在提升生产技术方面，官塘区的新厂房落成后引入了一条在当时十分先进的、具有重大技术突破的全自动汽水生产线，每分钟可生产400瓶汽水。到了1974年，公司更引入革命性的“利乐”(Tetra Pak) 包装科技——俗称“保鲜装纸包饮品”的生产线，令产品包装由玻璃瓶装改为纸包装，接着推出各种包括维他豆奶、维他麦精等等纸包产品，引领潮流。而宣传策略的改变也催生了后期多个脍炙人口的广告。

与此同时，公司的销售网络也在不断往外延伸，创立之初只是聚焦香港，自上世纪五十年代起已向香港以外的地方开拓，到了六七十年代，在曾经留学海外一代的领导下，则逐渐将销售目光投放到北美、欧洲、中东、南美和澳洲等地的唐人街，逐步将维他奶打造成世界品牌。

公司的人事交替依然在不断发生，1977年，公司“老臣”孙宽润退休，其董事局中的席位由罗友义接替；翌年3月，罗桂祥宣布退休，但保留董事局主席一职，原来由他担任的总经理之职则由罗友礼接替，罗友义则升任副总经理。这也就意味着，1978年罗桂祥已全面交出日常管理大权，只在重大发展策略方面掌舵定调，让自己逐步退下火线，为二代接班安排迈出更为重大的步伐。

后来一个场合，有记者问罗腾祥“当年他和胞弟子侄们脱离香港荳品有限公司自立门户，是否因为家族出现了不和与内讧问题”，罗腾祥除了一笑置之，还有发自肺腑的一段表述，“我反为感到十分骄傲，一个家庭，有三间上市公司，好似一个球队，我带一个球队，尽量踢到最好，表演一场好戏”(蔡利民、江琼珠，2008)。

明显地，罗腾祥并没排除家大业大的家族内部存在着这样那样的矛盾与分歧，因为这实在是很平常之事，难以避免，反而他所说的“我带一个球队，尽量踢到最好”背后所反映的巨大动力，正是家族内部出现的两股力量——离心力与向心力 ——的重要反映。扼要地说，中国文化所重视的血脉至上和光宗耀祖的核心价值，会产生一种向心力，促使家族成员积极打拼，全力奋斗。另一方面，多子多孙与诸子均分的制度则无可避免地衍生了离心力，因为诸子拥有同等权利可以获取家族财产，同时又有同样义务维护家族名声和利益，所以便会衍生一种离心力量 (Zheng and Wong, 2016)。

即是说，受中国文化影响下的家族，无可避免地受到向心力与离心力两股力量制约。当向心力大于离心力之时，所有家族成员总是能够团结在家长领导下，这种情况一般出现在第一代创业至创业家长仍在世之时。但是当离心力大于向心力之时，不同家族成员必然为了各自的事业各有盘算，令家族出现内耗，在家族失去了团结各方、可以号召亲属的大家长之时就会出现这种情况。

（本文详见于《家族企业》杂志7月号，版权归《家族企业》杂志所有。授权转载及合作请与微信后台联系。）

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