店铺业绩问题怎么处理（人员全部大换血）

文：与那方

某大连锁分公司的人力资源负责人直接罢免了门店店长以及调换整个门店的人员——没错，你一定也会思忖：这位人资负责人的任免决定权未免也太大了吧？里面到底有什么“门道”？

近日，某大连锁因店长的任免权问题掀起了一场小风波。争论的焦点在于，分公司人力资源部门能否直接任免辖区门店的店长？这里所争夺的其实是关于人事的控制权。很多从事人资管理的朋友可能会纳闷，分公司为什么要和集团总部争这个？因为分公司必然得承担一定风险。也有人会认为，分公司人力资源部门其实是在怒刷存在感，通过争夺人事控制权，可以维系人事部门的权威，或者是享受权利。

人资管理不能太“单纯”

笔者认为，真实情况并非如此。有些时候，企业的管理往往会呈现片段化的特点。比如，门店管理部门对门店的人、财、物负责，原因很简单，因为他们和门店接触的时间最多，他们掌握着门店所有的管理工具，更了解门店的日常经营状态。在这样的场景下，门店管理部经理对人员的面试、转正、调动、晋升、辞退貌似更加熟悉，人资部门只是保障这些动作符合规则和流程。然后每月根据门店管理所提供的基础数据核算工资，有时甚至只是履行发放工资的职责。然后，这样其实在“浪费”人资管理部门。

我们知道，单纯的人资管理如果不和业务结合起来的话，那就只能是简单的技术范畴，就好比会计如果不和业务结合起来的话，那就是单纯的规则；法律不和具体的案件结合起来的话，那就是单纯的条文。当然，并不是说这些“单纯”不好，只是如果太“单纯”，职业前景就会很有限，而要到达一定境界，则需要用海量的理论和体系来解决企业中的现实问题，我们称之为“咨询”。人力资源也是一样，人资管理部门就必定要和所在行业、企业中的人与业务结合起来。也就是说，人力资源的从业者，必须弄清楚业务的类型、实质，才能更好的驾驭人力资源的工具。

那么，什么是人力资源工具呢？其实人力资源本身就是一个工具，它和计算机技术、会计等没有什么两样。而一个人力资源的从业者首先必须经历这个工具阶段，再经历运用阶段，最终到人心管理阶段。这个话题也是一个很大的话题，以后再说。

言归正传，人力资源工具一定是为组织利益负责的。这是任何一个组织中的机构所必须承担的职责。否则，这样的机构就是不合格的。这里所说的组织利益，其实就是创造价值，再狭隘一些，就是创造利润。

举一个简单的例子，某连锁有一个门店去年的销售额大约是20万元/月。但是今年一季度销售直线下滑，4月的销售只有16万元。分管门店的副总觉得会有比直接裁员更好的办法去解决这个问题，例如制定更好的促销方案等。但是，人资管理部门选择直接换人的方式，将该门店的人员（包括店长）全部换掉。换血后的首个促销活动中，三天的销售额达到25000元。可见，新组建的团队会比旧班子更积极，且已将销售目标提升到30万元/月。

由此更加验证了，人资管理部门必须懂药店的运作，必须清楚知道门店有什么具体问题，还必须清楚评估换人的风险在哪里，也要想好如何顶住其他主管部门的压力。

人资管理的“术”

上诉案例提到了，人力资源工具一定是为组织利益负责的。这里的组织利益其实就是人力资源应该遵循的“道”，人力资源也只有紧紧的尊崇这个“道”，才不会被打倒。而这也是人力资源是否能成为利润中心的根本所在。在道的指引下，人力资源的从业者就可以寻求“术”了。

术，就是人力资源的工具。以上述案例为例，该人资管理部门大致运用了这些“术”：

术1：销售业绩下滑是衡量一个店长胜任与否的首要标准——数据摆在面前，非下你不可；

术2：人事系统掌握着大量的关于这个门店人员的问题，店长管理不力，两个资深的员工在门店上谋私利，不服从店长管理；

术3：和至少三位有能力去接店，但因其思维过于复杂，胆怯或其他理由拒绝的老员工。给公司储备的店长以锻炼的机会；

术4：将重要的门店牢牢的控制在组织手中；

术5：以事实征服其他主管部门，进而巩固人资管理部门地位；

……

人资管理就是这样，“人”的问题一旦搞定，其他问题将迎刃而解。最后一句话：有术无道，止于术。有道无术，术尚可求！送给人力资源的从业者！

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