华为如何成功实现每一步战略创新（又搞了个第一华为）

作者：变革君

来源：管理变革记（ID:biangeji）

11月7日，在2022 REAL科技大会上，华为智选车战略总监王连军现场立Flag：要在三年之内将AITO问界打造成全球高端智能电动品牌。

乍一听怎么感觉像是“余大嘴”上身，又开始吹牛逼了。

但其实人家王连军敢这么说是有底气的，因为市场反馈确实很棒！

根据最新出炉的数据，2022年10月份AITO问界的交付量12018辆，环比上个月增长18.5%，国内新能源汽车交付量排行榜第五名。

大家可别小看这个第五名，它可是含金量十足，具有里程碑意义。

因为排名前四的分别是比亚迪、特斯拉、广汽埃安和哪吒汽车，两家是老牌车企，一家是国际大牌，一家是靠低价冲销量。

所以问界拿下第五名，也就等于拿下了“造车新势力”的第一名。

人生有时候就是这么无奈，慕容复辛辛苦苦练功30年，却不如虚竹胡乱下几步棋。“蔚小理”努力奋斗了近10年，结果却被刚出道一年的问界超越！

这有什么办法呢？谁让虚竹命好遇到了逍遥三老，赛力斯命好遇到了华为。

奇遇之后，虚竹是小和尚的肉身 逍遥三老的内力=绝世高手，而问界则是赛力斯的躯体 华为的灵魂=一台好车。

不过对于我们大多数人而言，羡慕虚竹和赛力斯是没有任何意义的，因为这种奇遇本身就是极小概率事件，十辈子都难以碰到一回。

追求成功，应该去模仿可复制的成功经验。

与其祈祷遇到逍遥三老传授衣钵，还不如琢磨怎么溜进少林寺藏经阁偷看秘籍。与其等待华为来带你飞，还不如研究华为怎么飞。

大家都知道，过去三十年华为通过不断学习、不断反思、不断变革，摸索出一套高效的经营管理模式，堪称武林绝学。

如果复盘下华为近年来做过的事情，我们就会发现，华为身上具有一种非凡的能力，那就是做什么，成什么。

2009年开始推出手机芯片，6年后的麒麟950就全面超越了联发科，9年后的麒麟980就全面追上了高通；

2011年开始做自主品牌手机，4年就超越小米成为国内第一，9年又超越了苹果和三星成为全球第一；

2021年6月2日正式发布鸿蒙系统，上线不到半年就获得超过1.5亿用户，一年多就获得3.2亿用户；

2021年12月23日，华为与赛力斯合作推出首款汽车，5个月后单月交付量突破5千台，8个月后单月交付量突破1万台，10个月后单月交付量问鼎“造车新势力”榜首……

这种“做什么，成什么”的能力，是很多企业求之不得的。如果能够学到一半，企业的效益也会大为改观。

那么华为凭什么能做到呢？

聚焦战略，压强原则

华为能有今天的成功，离不开正确的战略。

早在上世纪90年代，任正非就已经认识到企业的发展战略要聚焦核心。

1997年他在与HAY公司的专家的会晤中，就明确提出了：

“我们的发展战略是集中力量于电子信息领域，其它领域我们不涉足。”

“我们除了最核心的技术必须自己拥有外，所有的东西都要开放与合作。”

在2000年的时候，深圳的房地产行业蓬勃发展，各路资金开始纷纷涌入房地产行业。

当时就有高管向任正非提议：“反正我们现在这么有钱，不如顺便搞点房地产，轻轻松松的就能够赚个100亿”。

那一年，华为公司全年的营收总额为220亿元，净利润为29亿元。所以100亿对于华为来说，超过了3年的净利润，正常人听了都会心动。

但是对于部下的这一提议，任正非听完后只是淡淡的说了句：

“挣完大钱，就不会再想挣小钱了。”

到了2010年，深圳的房价更是开启疯狂上涨，房地产公司一个个赚得盆满钵满。

这时候又有干部向任正非提议进军房地产，谁料任正非听完后直接拍桌子大吼：

“华为是绝不可能做房地产的，谁以后再提这个事儿，谁就下岗！”

这句话，吓得华为内部从此再也没人敢提做房地产。

现在回过头看，任正非当时的决策无疑是非常正确的。

因为不愿赚快钱的华为，虽然错过了中国房地产的黄金十年，少赚了几百个小目标，但是却赢得了更好的未来。

从90年代起，华为坚持把赚来的大部分钱，都投入到人才培养、技术研发和组织变革上面去，累计金额达到数千亿元。

即便是有这么多钱搞研发，但是任正非依然强调花在刀刃上，华为只聚焦最核心的技术上，其它部分则通过外包、外购等方式，分给外部去做。

所以在这种聚焦了再聚焦的情况下，华为把几千亿元都砸到了重点中的重点上，其研发投入的单位强度有多高可想而知。

这种聚焦局部、重点突破的战略原则被任正非称为“压强原则”，并写入《华为基本法》中，作为资源配置的指导方针：

“我们坚持压强原则，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”

数千亿的投资没有辜负任正非的期望，在2010年后迎来成果大爆发，不仅推动了华为营收和净利润的大幅增长，还奠定了华为在科技行业的头部影响力。

假如当年华为把利润投入到房地产行业中去，华为的主业必定会因为缺乏资金投入而落后，因为落后而被市场淘汰。

这样华为虽然可以轻松赚到不少钱，但是等房子卖完以后，除了钱和品牌之外，啥也不会留下。

最终中国会多了一家房地产商，而少了一家科技巨头。而我们这个国家，最不缺的恰恰是房地产商，毕竟全球十大房企中，有八家在中国。

相比之下，全球十大IT公司中，只有华为一家中国企业。要不是当年任正非经受住100亿的诱惑，可能现在连一家都没有。

合理分权，集成开发

想要成功，光靠决心是不够的，还得有做事的技巧。

几千亿元对于我们来说，是一个天文数字。但是砸到科技海洋里，就跟朝池塘里扔几枚硬币似的。要是扔得不好，连个水花都溅不起来。

所以华为能够取得如此大的成就，一方面要感谢任正非舍得在研发方面投入，另一方面还要感谢IBM教会了华为怎么进行研发投入。

当年IBM公司的专家到华为调研后就曾经指出：“华为浪费了很多时间反复做一件事情，就是不能一次就把事情做对。”

其实这种现象在很多科技、制造业公司身上都存在，不单单是华为，很多大公司都有，也包括曾经的IBM公司自己。

上世纪90年代初，IBM公司发展遭遇严重危机，产品创新掉队，财务连年亏损，大家一度都觉得IBM公司没救了。

1993年，郭士纳当然IBM董事长后，针对这一问题开始推行IDP改革，成功将产品研发费用和上市时间压缩一半，收到事半功倍之效。

1997年底，任正非到IBM公司考察时，对IPD体系情有独钟，不惜花费20亿人民币学费，聘请IBM的专家将IPD手把手教给华为。

在经过5年的学习、消化和理解之后，华为完全学会了IBM公司的整套IPD体系，并把它成功移植到华为身上。

然后从2005年起，华为又开始对IPD体系进行优化和拓展，最终发展出一套更加强大的华为版IPD体系。

IPD的精髓在于提高产品开发过程中的效率，并且大大降低了内耗和浪费。

早期的华为产品研发体系是典型的职能式研发组织，内部分为中研、中试和生产三大部门，各部门各负责一个环节，中研部的工作完成后就交给中试部，测试成功就交给生产部生产，不成功就打回中研部重做。

由于各部门之间的关系是工作交接和不是协同合作，各部门更多站在本部门利益的角度考虑问题，所以部门间的互相推诿、扯皮等内耗十分严重。另外由于产品研发人员不懂生产过程，所以设计出来的常常不切实际，造成不必要的浪费。

而在IPD变革后，华为的研发组织由职能式转变为项目式，即打破部门壁垒，将来自各部门的代表整合进各个PDT产品研发团队，共同对整个项目的全流程进行负责。

这样一来，每个PDT团队就像一家小型公司一样运作，大家都像股东一样，对整个项目共同负责，所以就能够避免大公司层级众多、流程冗长所带来的效率低下问题和各部门互相推诿所带来的内耗问题。

并且因为每个PDT团队中都包含了财务、开发、制造、市场、采购、服务等领域的专业人员，所以在决策的时候，就能够将后续各环节的现实情况提前考虑进去，避免了研发部门闭门造车所带来的浪费。

华为IPD体系所带来的研发优势，归根到底还是变革后所形成的组织优势。能把这么多聪明的人拢到一起，还能保持高产出和低内耗，确实是一件很了不起的事情。

从这个角度想想，就明白了为什么华为这些年能够无往而不利，毕竟产品开发效率比其他公司高出那么多，再加上技术底子和品牌影响力的加持，想要弯道超车、后来居上，有何难哉？

洞察市场、牵引研发

不过光有好产品也是不够的，还得有好的营销打辅助，才能取得更大的成功。

一般来说，产品上市后企业会进行展会、宣传、品牌推广等营销活动，来激发客户的购买意向，进而产生购买线索。

而实际上，很多营销活动都没有达到预期的效果，即便是产生了一些购买意向和线索，但是客户也未必会购买。

这是因为很多企业的营销都是自嗨，一味向客户灌输：我们公司很牛逼、我们产品很牛逼，我们产品性价比很高……

虽然他们花了很多钱后，成功让大家知道他们公司和产品很牛，但是却没能让大家意识到我需要这个产品。

而华为就不一样了，华为的营销是以客户需求为导向的，着重强调让客户了解，我们的产品能在哪些场景下，帮你解决哪些问题。

比如很多手机厂商在宣传新机的时候，总会不厌其烦的告诉大家，我的前摄像头是多少像素，后摄像头是多少像素，比友商的手机厉害了多少……

但是华为就很少这样宣传，而是直接给你来了一张拍月球表面的照片，完全不用废什么话，大家看了就直呼华为牛逼。

就拿拍月球的功能来说吧，其实起到了一箭双雕的作用，一雕是告诉你华为手机的拍照功能很强大，另一雕是暗示你华为手机可以成为朋友圈装逼神器。

消费者拿手机拍月球其实图什么？难道想跟孙连城一样探索太空吗？

说白了不就是为了发朋友圈炫耀嘛，所以你告诉他，我的手机能满足你的装逼需求，肯定胜过告诉他，我的手机有多少多少像素。

除了拍月亮外，华为手机的多屏协同功能，也是精准洞察市场需求的另一个经典案例。

商务人士经常要出差、要开会、要讲PPT，每次都随身带个笔记本是挺麻烦的事情，那有了这个多屏协同功能，一部手机轻松搞定，瞬间省了很多事。

所以为什么商务人士都爱用华为，不是因为华为手机软硬件强大，而是因为华为手机最能够解决商务人士的切身需求。

那么华为为什么会比其他厂商更能洞察客户的需求呢？

其实这主要得益于华为内部的MTL流程体系。MTL流程体系的全程是Market to Lead，意思是从市场到线索，也是华为从IBM学习引进的管理体系，主要作用于营销方面。

MTL整个流程由六个模块组成：市场洞察、市场管理、联合创新、销售赋能、激发需求以及营销的质量管理，通过一套科学、完整的流程去进行营销。

总的来说，MTL能使整个营销体系发生了三个方面的变化：

1、作战阵型改变

业务前移。整个营销的业务前移，移到一线直接接触客户和市场，以获得信息，而不是坐在办公室编辑材料，市场和解决方案的拓展团队要根据流程的角色有序地展开工作；

2、作战方式改变

建立了有战斗力的机动部队，围绕我们的业务流程，建立了解决方案的机动部队，既要做好典型场景的解决方案，又能随时支援一线，做好客户化的解决方案营销，这就是作战阵型发生了变化。

3、核心能力改变

第一个是“看得更远”。具有比客户看得更远的洞察能力，能够从客户、消费者第三方的视角去思考更有价值的洞察结果；

第二个是“做的更好”。能够去解决客户的实际痛点和问题，解决方案去适配，市场要驱动产品的开发；

第三个是“呈现价值”。让客户感觉到无法拒绝的一些价值，要去做一些价值主张的设计、营销策划、执行能力。

这套MTL营销体系，与IPD产品开发体系搭配起来使用，既能敏锐洞察客户真实需求，又能快速高效拿出解决方案，所以自然能够无往不利！

,