华为pbc考核与kpi考核（绩效工具只有KPI和OKR）

KPI和OKR作为绩效目标制定的工具，大家都非常了解了；PBC相信大家也有耳闻，不过出镜率并不高。今天我们就来详细聊一聊。

PBC源于IBM，是Personal business commitment的缩写，可以译为个人业绩承诺，它以公司战略和经营目标为基础，层层分解目标和工作，同时激励每位员工不断制定更有挑战性的目标，其本质是一种围绕业务来进行的绩效管理工具。

IBM传统的PBC制定基于三个原则：Win、Executive、Team。

• “Win”（制胜力），这部分偏于结果导向，指你的目的地是哪里，要解决什么问题；
• “Executive”（执行力）偏于过程导向，即你要完成这些目标需要做的事情是什么，执行力是目标完成的保障。
• “Team”指团队目标，任何单兵作战都不如团队的力量大，完成这些目标需要的团队配合和团队目标是什么。

华为研发体系在2008年进行了一次绩效管理的变革，引入了PBC作为绩效目标制定和管理的工具。

这次绩效管理变革是为了让员工能够主动参与，有更大决策空间和行动自由度，获得更多的成就感，从而更好地激发员工的使命感、责任感。

变革基于这样的共识：绩效管理的根本目的，是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程。

可以说，绩效管理是一切人员管理的基础：通过绩效管理识别优秀员工，给予更多发展机会和回报，识别需改进的员工，给予指导；承认并激励大多数员工，而不是所有员工。最终目标是使员工出于意愿而付出超越职责的努力，并非只是达到期望。

为配合绩效管理变革的目的，绩效目标制定采用PBC的方式，包含“业务目标”、“价值观和行为”、“个人发展计划（IDP）”三部分，团队管理者还要增加“组织和人员管理”部分。

• 业务目标：清晰描述考核周期内要实现的目标和方向，应基于岗位职责，对目标所期望达成的结果及评价标准充分沟通；
• 价值观与行为：基于对员工的了解，结合员工个性制定。重点是考察行为，Do right things，Do things right；
• IDP：结合员工个人职业发展的期待，主管给予反馈、指导和支持，目标是达成组织受益与个人提升的双赢。

PBC的内容既关注事，也关注人，既关注导向，也关注员工发展，体现了组织与个人发展、短期与长期的平衡。

PBC的制定过程中，主管和员工应就关键岗位职责、业务目标及衡量标准、价值观与行为、员工个人成长计划沟通达成一致。制定PBC的共识过程，比PBC文字本身更重要：一定要通过一对一沟通，协商制定的方式，才能达到提升员工参与感，激发员工主动性、激发潜能的作用。

制定PBC，首先要确定考核周期内员工的“总体目标和方向”。员工的目标，来自于从公司战略，到部门目标、团队目标的层层分解。愿景比管控更重要，分享愿景能够凝聚人心，指引方向。所以在总体目标的沟通中，主管要清晰地传达工作任务目标的背景和意义，对客户和公司战略发展的价值；同时，员工和主管一起双向沟通制定目标，将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给有能力、有意愿的员工，这样比单纯地布置任务，更能够激发员工的认同和承诺感。

第一部分“业务目标”，是完整的任务或者事件，附有明确的结果要求、质量要求、时间要求、附加条件、以及评价标准，牵引员工主动设定有挑战性的绩效目标，追求卓越。目标应聚焦主业务，数量以3－5个为宜。

同时主管和员工讨论达成目标的策略和实现路径，每项目标需要哪些“重点工作”进行支撑，每项工作的完成标准是怎样。特别注意的是，评价标准除了“达标标准”，还要思考“卓越标准”，设定“跳一跳够得着”的目标，激发潜能，不断进步。

管理者在第二部分，需要设定“组织与人员管理”目标和计划。作为管理者，除了带队完成业务目标之外，还有组织流程建设和团队管理的职责。业务目标关注的是短期业务实现，而想让业务长期可持续发展，就必须关注组织和人员管理，持续提升组织能力、加强团队战斗力，确保团队能够持续地打胜仗。不同的组织应根据自身的特点定制组织与人员管理策略及相应的措施，例如人才梯队建设、组织氛围提升和后备管理者培养等。“完成标准及交付件/关键里程碑”中建议给出具体实施措施的详细描述。

很多公司存在公司核心价值观“挂在墙上”难以落地的情况。要想公司倡导的价值观和导向真正能够融入员工日常工作，必须纳入绩效考核之中。阿里和华为都对“价值观和行为”有所考核，只是方法不同。

华为在PBC中加入了“价值观和行为”这个部分，目的是通过每次PBC制订、绩效评价的过程，将倡导的价值观和行为传递到每位员工，让员工清晰了解组织的要求，实现“上下对齐”，明确哪些行为是与倡导相一致的，哪些是相违背的。因此，“价值观和行为”中的维度是固定的，都是公司的核心价值观描述，对所有员工适用。

本部分首先对价值观的各个维度做统一的解读和要求，例如对“客户第一”的解读，是“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户需求为导向，为客户创造长期价值。”

各部门可结合具体岗位/角色职责，由主管确定具体要求和权重。不同部门和岗位/角色对价值观各维度的要求应该有所不同，如：开发岗位可能对“持续创新”，维护岗位可能对“客户优先”的要求更高。各部门各岗位可以结合本岗位工作的特点和要求，再进行具体的行为要求。

同时对于每位员工，结合主管的日常观察和对员工的360度周边意见收集识别出的员工在实际工作中的价值观行为方面的短木板，给予有针对性的要求。

“价值观和行为”这个部分是对纯业务结果评价的有益、必要补充，也是考察员工是否能持续贡献的重要因素。

最后一部分是“个人发展计划IDP”，这部分不纳入考核，长期发展（Development）与短期改进（Improvement）改进相结合；目的是牵引员工能力提升和长期发展，实现个人与组织的共同成长。员工是IDP的责任主体，主管给予反馈、指导和支持。如果员工能持续不断地完成IDP，说明他有潜力，会得到更多的表现机会。

怎么样，了解了PBC，觉得它和KPI、OKR有什么异同？哪个更适合您的公司呢？

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