地推团队管理（如何做好一名合格的地推团队主管）

在各行各业百花争艳的时代，各个新颖的岗位也应运而生。现在的职业也是让人眼花缭乱。但是要说什么职业门槛不高，每个月工资还能让自己比较满意，付出和回报能够较为成正比那么一定是销售这个行业。不管你是刚毕业出生社会的大学生，还是年少时就辍学的普通小青年。只要你愿意，就一定能找到一个销售性质的工作。销售不光是能磨练人，也能积累一定的社会资源。当然我没有怂恿大家去做销售的意思，以上言论纯属个人观点。老弟有幸也是入了销售这个门，下面给各位大佬们分享一下自己在基层带团队的心得和经验。

在2020年的时候。社区团购业务异军突起，成为了当时的一个新风口，尤其是各个大厂对于人员的招聘，那待遇简直是让你垂涎三尺。普通BD基本上都是3000多的底薪（个别城市不同）加6000—9000基数的绩效，入职就买五险一金。对于管理层那就更大方。很多的底薪就是1个W左右。

当时老弟我也进入了一个大厂打螺丝。具体名字不方便透露。刚入职的时候是做的BDM，那个时候整个行业就真的是跑马圈地，每天在和时间赛跑。下面的BD就负责开团、拉新。每天早中晚都有会议，现在想想也挺感慨的。言归正传。

管理互联网地推团队和管理传统行业的销售人员有所不同。就拿开会这一点来说，传统行业基本上除了特殊情况都是按照某一个周期定期开会。例如我之前工作的几个传统行业公司，都是每周一上午准时开周会。平时都是各干各的。有特殊情况再统一开会。但是地推团队比较特殊，每天早上要开早会布置当天工作任务，中午要开会了解情况，晚上下班后再开会复盘当天工作结果。有事甚至更晚还会突然拉会来探讨当前的一些情况。

作为一个管理者，我觉得首先最重要的首先是“人”，人才是开展工作的基础，也是管理员真正需要细心研究的重点，下属是德才兼备还是有才无德又或是有德无才，这些都是作为一个团队管理者需要了解到的最基本层面。针对不同的人要用不同的相处模式，要知人善用。

其次就是制度的完善，一个团队内部可以设置奖惩措施。一定要有奖有罚，如果有罚无奖的话可是会失去民心的。

再者就是做好团队成员的“选、育、留、用”，定期评定人员“271”。做好团队内部的人员稳定以及汰换。（关于“选、育、留、用”和“271”不太清楚的老板可以自行去百度一下，老弟就不在这多写这些浪费大家时间的口水话了）

然后就是对下属的业务技能培训及工作常见问题的解析。陪访时发现的问题要及时纠正。

以上基础的讲完了再给大家讲一下老弟自己带团队的时候是怎么做的。

日常业务开展：

一、早启动：每天早上准时开早会安排当天重点工作。任务拆分到个人。

二、追过程：定时在工作中群里进行实时的数据播报，了解各组员任务完成情况，既能避免BD偷懒，又能刺激任务完成率靠后的BD。

三、晚复盘：每个BD挨个过当天的工作情况，做的好的是什么，做的差的点是什么，应该怎么去改进。

团队建设：

一、团队精神：要树立属于自己团队的团队精神，团队精神是领导者的管理习惯缩影，但并不是所有管理习惯都能成为团队精神。团队精神必须是积极向上的。

二、团队成员：团队里面必须要培养最少1—2个你的接班人，不管是画饼也好，实话实说也好，一个团队里面1—2个接班人是不难找出来的。然后就是团队里人员的平衡，一个有战斗力的团队里面必须要存在的一下几类人：

1：业务精英。个人业务技能拔尖。

2：团队地下党。以同级者身份给同事传达领导者真实意图的人。（这类人必须控制在自己能掌控的度以内，这也是接班人选）

3：团队老实人。这类人属于业绩一般，能力一般，但是任劳任怨，绝对服从命令。

这三类人可以说是一个团队的基本构架。只要把这三类人稳定住你的团队始终是不会散架的。

三、团队战斗力：一个团队的战斗力行不行就看管理员怎么带领的团队。

首先要保持战斗力就需要下属做到绝对的服从。这个是他们的工作习惯，需要管理者随着时间的潜移默化去改变他们以前不好的习惯。需要不断的通过微小细节去让他们习惯绝对服从上级指令。

其次就是团队成员的业务技能熟练程度和工作经验积累情况。这一点是在新人入职时的培训，入职后管理者的陪访有很大关系。新人是一张白纸，你想让他成为什么样的员工就看你在纸上怎么画，所以在新人刚入职的时候就要严格按照你对自己团队优秀成员的标准去培养去要求。

最后就是管理者的自身素质。团队的战斗力管理者的能力直接影响70％。管理层不需要自己业技能团队第一，也不需要自己什么活都干，什么事都做。唯一需要管理人员做的就是谋划团队发展方向。做好团队人员的把控，什么人应该怎么用。真的的管理是通过别人拿结果，你的团队就是你的手脚。你要控制你的手脚去摘取胜利的果实。做好手脚的均衡，控制不好的关节该换就换能改就改。