加强单位员工年轻化（喜家德微创新）

品牌创办18个年头，目前拥有600 门店，8000 员工的喜家德是如何通过企业文化的搭建、合伙人制度的打造，实现门店遍布全国，成为水饺品类第一？

7月15日-17日，“喜家德：用文化让每个员工成为竞争力”深度线上课，将详细拆解喜家德在不同发展阶段，如何用358机制、I平台和合伙人制度激励员工自发努力，推动企业迅速发展扩张。

餐饮老板内参 小游君 | 文

全国40多个城市拥有600 门店，8000 员工，店经理的流失率在5%以内 ，区域负责人更是全年零流失，而普通餐饮企业流失率是30%~50% 左右。

喜家德如何实现极强的组织凝聚力？

喜家德创始人高德福常说：你能取得多大成功，取决于多少人相信并跟着你走。

让伙伴信任并且追随，最好的方式就是让伙伴能够获得安心并且持续的提高进步。

喜家德的“微创新”举动，就是让伙伴提高的过程。

学习形式微创新—

选人标准的量化

2012年喜家德选定大连总部之后，首要举措就是建立水饺大学，启动远程 课堂教学、区域辅助教学多种模式，打造“水饺学问”综合体系。

喜家德水饺大学所教授的内容不单单是理论上的，更是能够应用到实际生产中的专业技能。

如喜家德著名的“四杖飞皮”，就是在水饺大学做的推广，各区域选出面案伙伴做培训，伙伴们学成归店，效率明显提升，四杖飞皮推广后，每30分钟包饺子数量达到了123个。

这是技能的传授，还有更深层次的意义。水饺大学并非传统意义上的“商学院”，而是围绕“水饺学问”所建立的综合体。在水饺大学，秉持长期主义学习的原则，每名学员都有对应的学习编号，通过教学、多维度跟踪统计成绩，每名学员都有对应的综合成绩，这为人才的选用提供了重要依据。

此举让喜家德告别凭感觉做判断的选人方式，转而通过数据选拔人才。保证了店长选择的稳定性，避免了凭感觉用人，而造成同体量、同级别的店面却营业额差异很大的情况，使营业额趋稳。最大化做到选人标准化，为公司决策提供依据保证。

合伙人机制微创新—

专家级人才自生长

在合伙人机制基础上打造“I平台”，将拥有不同擅长的合伙人分成不同的平台，N个合伙人身份的擅长同一领域的”I专家”在同一个平台上集智集策，为企业发展提供有效方法论。

在I平台，每个部门只负责专一的事情，在专一领域深钻的结果就是让原本只是擅长的合伙人快速成长为该领域的专家，喜家德著名的三国面粉、四杖飞皮、枣木尖杖、测皮光板……都是在I平台上诞生，通过这种平台机制，一线的问题由一线提出、想办法解决，然后推广到所有门店。

将总部职能细分到整个产业链的每一部分，平台拥有决策权，这种不同于一般传统企业的“强平台弱总部”形式，让所有合伙人长了本事，更使得企业在行业里拥有更加强韧的竞争力。

直接影响是喜家德拥有了更强大的生产力以及更深厚的人才储备，而更深远的影响则是使喜家德形成了能够自发生长的生态系统，自发能动性极大增强。

会议研讨微创新—

高度统一凝聚力

许多人都知道喜家德经营方式经历了加盟-自营-外部合伙人的历程，但是很少有人注意到是如何转变的，“双月会”对此产生了重要影响。

喜家德将季度会改为“双月会”，每两个月来自全国的合伙人到总部进行研讨，每次高强度思维碰撞3—5天，此举是加快了复盘频率，也加快了“I平台”各小平台间赋能频率，“微小改动”却获得了持续增长的大提升，让全国的合伙人加快交流，保持整体凝聚力，也增强了协同“作战”能力。

并在其中发现加盟商各方面融入度的问题，从而影响公司下决心调整战略大格局，停止加盟，做更加秉持长期主义的合伙人模式。

而此双月会每年都会吸引许多同行带队参加体验学习。

微创新、合伙人模式、I平台、双月会……并非独立，而是有机的整体，是在大的逻辑体系下，不同阶段摸索出来的方法论。

在发展历程当中，喜家德在每个阶段做了什么？做对了什么、踩了什么坑？餐饮企业在走过每个阶段，应该注意哪些方面和问题？怎样阶段性推进企业发展，才能活得更久、做得更大？

7月15-17日，“喜家德：用文化让每个员工成为竞争力（第二期）”，详尽拆解喜家德在不同时期的文化与组织力打造之路，独创的358机制和I平台模式如何发挥其特殊作用、发挥员工潜在能力、吸纳特殊专业领域能力的合伙人进入企业，和激发每一个员工主动前进的机制与文化。

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学习形式：3天线上直播 社群答疑 作业打卡

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