娃哈哈非常可乐现状（靠农村包围城市）

编辑｜宁镜诚

当年的非常可乐

一.那些年，发起过“自卫反击”的国产可乐们

改革开放以后，世界各大饮料品牌纷纷进入中国市场，软饮料市场中占比最大的碳酸饮料市场则一直被可口可乐和百事可乐占据。

可口可乐方面：

1978年12月13日，中国与可口可乐在北京饭店签订了合作协议；

1981年4月15日，中国第一个专门生产瓶装“可口可乐”饮料的车间在北京正式投产，由美方供给原浆；

1986年，可口可乐第一个电视广告在中央电视台和全国18个电视台同时播出；

可口可乐的第一支电视广告

百事可乐方面：

1981年，百事公司与中国政府在深圳兴建百事可乐灌瓶厂并成功签约；

1995年，百事（中国）投资有限公司成立，总部设在上海；

这两家饮料界的巨头，依靠他们雄厚的资金实力、鲜明的品牌优势以及强大的分销网络，牢牢把控着中国的碳酸饮料市场。

老布什及妇人芭芭拉，还有深圳百事第一任董事长何耀先生

1986年，可口可乐、百事可乐在中国内地共建有18条生产线，1988年，两家可乐的总产量超过了国产同类饮料的一倍多。

那么面对两家外来可乐如此强势的情况，有人不服么？

答案是肯定的。

从80年代中期到90年代初，以八大厂为主力的本土汽水品牌就发起了“自卫反击”，对可口可乐和百事可乐的市场进行了冲击。

这八大厂相信大家也略有耳闻，它们分别是：天津山海关、上海正广和、沈阳八王寺、北京北冰洋、青岛崂山、武汉大桥、重庆天府可乐、广州亚洲汽水。

八大厂

但不管是崂山可乐还是幸福可乐，天府可乐还是少林可乐，在可口可乐与百事可乐面前，咱们的这些国产可乐们都略显稚嫩。

国产可乐最终不是败在口味上(国产可乐的味道还是很不错的)，而是败在了只能依赖进口的产品生产线、落后的企业的管理以及蹩脚的市场营销上。

眼看国产品牌就要被打得溃不成军，相关部门提出了利用外资改造老企业的办法，让八大厂分别与两大可乐进行合资合作，以退为进，谋求生路。

没想到，这反而加速了国产可乐们被边缘化的步伐。

以天府可乐为例，合资之前天府可乐的年产值可达3个亿；

但合资后，其生产比例逐年降低，从1994年的100%骤降至2000年的0.5%。

想想也是，卧榻之侧岂容他人酣睡，合资之后限制你国产可乐的生产是可以预见的。

天府可乐成立12年内年年亏损，负债高达1.4亿元，昔日的国产饮料领军者，成了重庆特困企业，最终在2006年彻底停产。

曾经的天府可乐

因为八大厂中共有七家参与了合资(上海正广和除外)，而且合资后没多久就接连倒在了与“两乐”相争的战场上，所以这段往事又被业界称为“水淹七军”。

这听起来确实有些心酸，那时候好多人都在想，我们的国产品牌为什么就不能在碳酸饮料市场闯出自己的一片天？

二.非常可乐靠“农村包围城市”，异军突起

中国从来都不缺敢想敢干的人。

这时，一个叫宗庆后的男人出现了，提起他大家可能有些许陌生，但是提起他领导的娃哈哈集团，我想你应该早有耳闻。

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那么宗庆后率领的娃哈哈集团为什么要进军碳酸饮料市场呢？

经过整理分析，主要有以下3个原因：

1.碳酸饮料市场规模巨大

1998年是中国饮料市场快速增长的一年，饮料总产量在1997年已提前3年实现1000万吨目标的基础上，又以18.8%的增速跨上了1200万吨的台阶。

在1000万吨的总产量中，碳酸饮料约占其中的的50%左右，能在这么巨大的市场中分一杯羹，无论在提升企业市场影响力上还是由此带来的经济效益方面，对娃哈哈集团的吸引都是巨大的。

2.娃哈哈羽翼已丰

娃哈哈从一开始由创始人宗庆后带着两名退休教师，靠借来的14万元代销汽水、棒冰起家，后来成立杭州娃哈哈营养食品厂，并推出了娃哈哈的第一个“爆款”一一儿童营养口服液。

靠着 "喝了娃哈哈，吃饭就是香"的产品广告，娃哈哈一炮而红，到了1990年，创业仅有三年的娃哈哈，产值就突破了亿元大关，完成了企业的原始积累。

娃哈哈的第一个“爆款

在有偿兼并了全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，并成立杭州娃哈哈集团公司后，公司更是蒸蒸日上，走上了规模化发展的道路。

不仅如此，娃哈哈也不愿做井底之蛙，它在1996年与世界食品饮料巨头法国达能集团成立了合资公司，并引进了同时期处于世界先进水平的生产流水线。

这就在硬件上弥补了和“两乐”的差距，娃哈哈的实力也大大增强。

3.创始人宗庆后敢打硬仗

中国有句老话叫“兵怂怂一个，将怂怂一窝”，很明显，敢拿借来的14万创业的宗庆后，绝对是个硬茬，他盯碳酸饮料这个市场早就不是一天两天了。

整个团队有了进军碳酸饮料市场的打算后，以宗庆后为首的团队成员都进入了没日没夜地工作状态，他们制作新的香料，通过不断地提取、过滤原液，就是为了研究出更符合中国人口味的可乐配方。

更夸张的是，团队中有人甚至每天用喝可乐代替了吃饭，可谓是不疯魔不成活。

终于，非常可乐诞生了，相较于可口可乐，非常可乐甜度低、口感则更为清爽，宗庆后将自己生产的可乐命名为“非常可乐”。

宗庆后手持非常可乐

因为“非常”的发音和英语中的“future”十分接近，有“未来”的意思，这其中也包含了宗庆后对于这款产品的发自内心的期待。

终于，1998年5月的一天，在中央电视台新闻联播之后，出现了一条“非常可乐，中国人自己的可乐”的广告，这意味着“非常可乐”正式开始了与“两乐”的角逐。

宗庆后坐在电视机前，看着屏幕里放映的广告，嘴里念叨着“该我们国产可乐出头了”。

有喜事，当然非常可乐

除了在广告上猛砸钱之外，非常可乐还有两个自己的“秘密武器”：

1.“农村包围城市”战略

通过市场调研，宗庆后发现：

百事可乐，可口可乐固然有着强大的品牌效应，但是目前也只是在城市中发展，广阔的农村市场因为其售价较高的原因，接受程度并不高。

而且“两乐”采取的是直营模式，这种模式很难短时间内在全国铺开，也就是说它们的触角其实伸得没有那么长，很多农村地区压根就没有“两乐”的身影。

针对这一市场现状，非常可乐先是将价格调低到2元，比可口可乐便宜5毛钱，然后再主打农村市场，在农村市场站稳脚跟后，再慢慢和待在城市里的“两乐”竞争。

事实证明，在非常可乐发展地初期，这一策略非常有效，渠道差异化使得非常可乐获得了广阔的市场，并且避免了和“两乐”的正面硬刚。

非常可乐迅速抢占市场

2001年，非常可乐占到了国内碳酸饮料市场12%的份额，到了2006年底，非常可乐在中国碳酸饮料的市场占有率提升到了16%-17%，而在二、三线城市，其占有率则达到了30%左右。

非常可乐在国内碳酸饮料行业，已经稳居前三。

2.通过“联销体”模式，将产品渗透到大街小巷

和别的企业不同，娃哈哈历来非常重视经销商的利益，通过为人称道的经销商体系，也称为“联销体”，将经销商们的利益与自身利益捆绑在一起。

这样不仅有效避免了生产商与经销商的双方风险，还将双方的利益捆绑在了一起，一荣俱荣，一损俱损。

依靠娃哈哈数十年在渠道铺货上的积累，非常可乐能在3天时间里铺满全国数十万个鸡毛小店，还能使得每个环节的经销商都有钱赚。

于是几乎在一夜之间，非常可乐就出现在中国大多数地方的街边小店里，真有点“忽如一夜春风来 千树万树梨花开”的意思。

街边小店里的非常可乐

而在一年后，也就是1999年的5月8日，美国轰炸了中国驻南斯拉夫大使馆，消息传回国内，群情激奋。

次日，全国兴起反美游行，而身为美国产品的可口可乐和百事可乐也受到牵连。

在这个敏感的时期，身为国货的非常可乐发展更是不可阻挡，抢占了市场的不少份额。

三.很遗憾，非常可乐最终还是败了

最后的结局我不说你也应该知道，现在我们几乎看不到非常可乐的身影了，国产可乐最终还是败下阵来。

那么我们输也要输得明白，我们到底输在了哪？

其实，无非以下3点：

1.一款产品不可能总打“民族牌”，一定要有核心优势

非常可乐的广告语大家都知道“非常可乐，中国人自己的可乐”，主打的还是“民族牌”，这招在短时间内或许有用，但是时间一长就不管用了。

可口可乐心想：“你非常可乐打民族牌，我可口可乐也要摆脱“非中国”这个标签，比你更“中国”，更传统！”

它们给媒体的数据是：可口可乐公司当时在中国共有15000名员工，其中99%是中国人，而且在饮料原材料中，只有1种香料是美国总部独有的秘方，其他都是在中国采购。

不仅如此，可口可乐在“可乐中国化”方面可谓是下足了功夫：

2001年春节，可口可乐推出了印有泥娃娃“阿福”图案的包装；

可口可乐公司推出的“泥娃娃阿福贺新年”系列

2001年7月13号，中国申奥成功后，可口可乐结合这个特殊的历史事件，随即在中国推出了珍藏版包装。

该包装由金、黄作为主色调，在瓶口处印有“为奥运牵手，为中国喝彩”的标语；

申奥金罐

2002年中国队闯入世界杯，可口可乐于是又换成了“中国之队”的外衣：

其包装罐的上部印有“可口可乐向中国之队致敬”的口号，罐体则是由中国队头像和签名共同组成。

中国队闯入世界杯纪念包装

如此种种，可口可乐仿佛在用自己的一系列行动向非常可乐证明：

我都这样了，你还说我不是中国的？

不仅如此，可口可乐以及百事可乐的核心优势其实不在于他们的产品有多么好喝，而是产品背后的文化。

他们主打时尚、年轻的国际化品牌，以此来吸引可乐的主要消费群体一一年轻人。

仔细对比“两乐”的代言人，我们会发现：

他们找的都是最近几年最当红的顶级流量，从2000年的谢霆锋，到后来的潘玮柏，F4，周杰伦等，利用明星们的强大号召力，做自己的产品推广。

当时还青涩的谢霆锋

相比之下，非常可乐在产品文化上就略显苍白，他们请的代言人庾澄庆，在号召力以及年轻和时尚度方面很明显差了不少。

哈林作为代言人

2.“两乐”的渠道下沉，开始向农村进军

这次先试水的是百事可乐，2003年它们以江西为试点，开始建立传统的批发渠道。

在江西吉安，1.5升装的百事可乐促销价是3.5元,不仅低于可口可乐，甚至低于非常可乐。

紧接着2004年，可口可乐也决定向农村进军，打得也是价格战，它们更狠，直接推出了“1元可乐”的活动，这种可乐采用玻璃瓶包装，可回收，成本更加低廉。

1元可乐

接着，可口可乐挑选了1000个小乡镇市场作为试点，均取得成功。

“两乐”的销售渠道下沉，同时压缩了自己的利润空间，目的只有一个，那就是侵占非常可乐的农村市场，这招“围魏救赵”可以称得上是十分老辣了。

非常可乐直接被整蒙了，本想着拓展城市市场的它，这下因为“两乐”对自己的大本营展开的猛攻，根本无暇顾及城市市场，反而要担心自己的农村市场被对手侵蚀。

3.可乐的较量，本质上就是一场营销的较量

上文中我有提到过，论口味其实大家都差不多，非常可乐最终其实是输在了营销上。

营销，本质上是认知的较量，而不是产品之间的较量，简而言之，营销就是处理认知的过程。

“两乐”对于可乐本身的营销概念的把控，显然是很强的，他们拥有自己独特的营销哲学。

以可口可乐为例，他们以“积极乐观美好生活”为发展理念，在此基础上不断与时俱进，恰当地添砖加瓦，以吸引年轻用户为导向，加入了流行与时尚的元素。

不仅如此，他们还以消费者的情感为驱动，让消费者觉得买可口可乐物有所值，渲染其无处不在的产品形象，不知不觉中，可口可乐成为了消费者心中的首选碳酸饮料。

非常可乐与可口可乐

根据有关数据表明： 如今全世界每一秒钟，就有10450人在喝可口可乐。

其营销之成功，影响力之大，实在是值得我们学习和借鉴。

四.非常可乐“战败”后，我们得到了什么？

毛泽东曾说：

人不能没有批评和自我批评,那样一个人就不能进步。

作为国产可乐的非常可乐还是败了，我们从中能获得什么启示呢？

下面阐述一下经过反思总结后的两个启示：

1.面对动态性的复杂问题，我们要学会构建自己的“突发体系模型”

那么什么是“突发体系模型”？

简而言之就是，因为人类、文化以及社会的关键特征其实是其动态复杂性，为了解决这种动态复杂性，我们需要将造成结果的不同组成元素组合在一起，构建出解决问题的模型。

这一概念来源于《社会动物》的作者，美国杰出评论家以及《纽约时报》的专栏作家戴维·布鲁克斯。

以非常可乐对抗“两乐”为例，“两乐”的应对措施一直是动态且及时的，他们根据非常可乐的“农村包围城市”策略，针对性地进行了自我的销售渠道下沉；

针对非常可乐打“民族牌”，他们做的比非常可乐还“中国”。

他们将自己面临的问题用新的模型进行局部拆解，而不是一直沿用之前的老套路。

局部拆解

反观非常可乐，在对手的反制措施下，还是沿用之前的老办法，他们将问题看成了一个静态不变的过程，但是随着时间的流逝，一切都在悄悄地发生改变。

等到非常可乐研究出对手的套路之后，这才发现自己早已在市场上站不住脚了。

在我们的学习生活中，其实也可以学习尝试建立这种“突发体系模型”，主要步骤如下：

①先将整体问题进行局部拆解，并做好及时更新应对措施的准备；

②尝试用新的思路挨个解决局部的问题，并做好对手反扑的准备；

③将各个环节的问题解决后，对成果进行反思巩固，加大解决的深度和广度。

以一个动态的解决方式去应对不断变化的复杂问题，不失为一种新的思路。

2.谈什么都是虚的，拥有自己的核心优势才是硬道理

华为为什么面对美国的各种限制政策，仍然这么硬气？

就是因为它在信息与通信领域做到了世界领先，尤其是5G上的技术优势，任正非曾说：

“我举一个例子，全世界能做5G的厂家很少，华为做得最好；全世界能做微波的厂家也不多，华为做到最先进。能够把5G基站和最先进的微波技术结合起来成为一个基站的，世界上只有一家公司能做到，就是华为。”

注意，是只有我华为能做到，你说我硬不硬气？

任正非

再说说格力的空调，董明珠为什么谈起自家产品底气那么足？

就是因为格力的空调主要拥有以下3个优势：

①技术优势

格力公司累计拥有上千项技术专利；

②质量优势

格力拥有严格的生产质量监管机制，铜管厚，材料不忽悠人，采用的材料绝对是国内品牌最实在的（这是其他品牌做不到的），而且噪音低，压缩机性能好；

③服务优势

但凡电器出现了故障或者问题，只需一个电话，技术人员就会上门服务。

你如果是董明珠，你说话底气足不足？

董明珠

所以，一家企业包括个人要想成长，必须要有自己的核心优势，在一个领域的一个点上，你比99%的人做得好，你就是大牛。

如果人们一提这个领域，想到的第一个人就是你，那么你就算得上是这个领域的领军人物了。

就像一提电商人们就会想到马云，提到社交软件就会很自然地想到马化腾一样。

任正非曾说：

我们最重要的，还是把我们自己能做的事做好。

这其实是告诉了我们一个再简单不过的道理：

只要实事求是，把自己能做的事情做到别人都望尘莫及的程度，你的核心优势自然就来了。

PS：

2019年6月20日，针对非常可乐复出的消息，娃哈哈公关部相关负责人向记者表示，非常可乐产品并未停止生产，目前主要在中西部地区销售，但最近并未启动招商。

不管它能不能重回我们的视线当中，它都是我喝过最好的可乐。

一一END一一

Reference:

1.独家揭秘娃哈哈非常可乐为什么消失了，作者“dengtong”

2.“娃哈哈”缔造者宗庆后在1998：非常可乐打破洋可乐不可战胜的传说，作者赵磊

3.宗庆后创业史：创业靠的就是感觉，来源青年创业网

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