商业地产运营难点（商业地产运营工作要点）

商业地产的经营，其实已从建筑设计硬件比拼转化为运营比拼的时代。

因为在未来的三至五年中，中国还将发生持续的经济转型，而这种转型正是由以往的高周转、高回报形态转化为精细化、便捷化、长期回报的模式。传统粗放的高周转模式已无法对业务进行支撑。靠概念营销、靠金融手段来拓客销售，已成为过去式，不再是拼地段、拼建筑外形、拼品牌首店，拼装补了，而是要靠对消费者形成有效的黏合所产生的复购率、复游率，才会形成商业地产的最终壁垒。这是唯一出路，即：只有以运营为主作为最终的突破手段。

所以，关注商业地产中的运营工作，会是今后商业地产的绝对重要工作方向。然而，由于多数人的不理解和逻辑混乱，往往将住宅地产中的运营与商业地产中的运营进行混淆，从而陷入了形式主义的错误怪圈。

一、什么是商业地产运营

我对于运营岗位定义是：使得商户承租人在经营过程中不断受到良好呼应，帮助他们成长且受到合理引导乃至产生相应回报，同时要对于项目自身价值、品质得到合理提升的职能。

商业运营就是为了帮助自身项目与商户承租方、客群消费者三者之间更好地建立起来关系，这要求运营能够使用的一切干预手段。需要注意的是，运营的项目种类与运营职能之间关系类型不同时，运营的导向性也会是完全不同。例如购物中心的运营人员，对于项目内的超市项目，就以“快速成交、明确的消费者转化”作为运营导向，而对于餐饮类项目，运营的理念就是帮助商户进行“用户忠诚维系”为导向。

我心中商业运营职能概念，应当是一种“招商、推广、策划、物业、文案、商户管理”这些概念的总和。实际意义上的运营工作，应该更侧重于何种运营手段，这取决于自身项目类型以及和客群消费者间的关系。运营职能要求的是复合型服务能力，对于商户承租方在进场后能够切实有效的以各类手段、服务来真实、长期的提升商户承租方经营水平和业绩。

二、商业地产中的运营不等于地产运营

商业地产中的运营工作，更多的是关注项目自身的区位、人口、面积、业态、商户、品牌等等方面的复合信息，对其整理归纳后，用行之有效的手段来进行提升销售额的统筹工作，是对项目吃透后的全方位业务提升。

（一）商业地产运营不等于招商

很多公司中的商业运营都是以招商运营为主，天然的将招商与运营混为一谈，似乎认为招商就必然会运营一样，但这是对于商业地产并不了解的表现。

在传统商业地产领域之中，招商工作更像是一支部队的先锋队列，他们精准地将商户招徕到符合其自身定位、品类、面积、租金的商业场所之中，属于将凤凰引导合适的梧桐树的人，全程依据的是项目规划并依据此规划后将合适的品牌进行引入，工作的界面其实也仅到此为止。

而运营则是服务于凤凰的专业管家，不但要照料他们的饮食起居，更要让他们身心愉悦，但最终的是让这只凤凰产下金蛋来。

简单来说，运营就是想办法帮助商户提升销售业绩的人，所以运营职能是一种全方位的职能，既要有能力设计合理的提升方案，又要有权限协调公司内部去执行这些方案，同时有能力要求商户、品牌去配合方案的落地性，这就需要运营人员懂商业、了解项目、了解商户。在工作之中，更加主动的为商户、顾客来进行沟通与服务。

（二）商业地产运营不等于营销推广

实践中也有部分公司将运营与营销推广混在一起，他们认为做场推广活动就来批客流，有客流就一定能提升销售收入，所以对于商户运营的帮助重心在于营销推广。

但实际情况是，营销推广费用高昂，效果是短期性的，使得商户、品牌形成了路径依赖，自身并无销售提升意愿。如同算盘珠，一拨一动，不拨不动。商户销售的主要驱动力是靠商场活动而转化，无法形成项目的自我生长。

（三）商业地产运营不等于物业服务

之所以说商业运营不等于物业服务，是二者服务对象存在着根本的区别。

首先商业运营服务对象绝大多数是企业法人主体，鲜有自然人客户，而物业服务则刚好相反。其次是商业运营服务内容是保障商户在经营中能更好地产生效益乃至爆场。物业服务则是给予业主等价的生活服务内容。最后是商业地产的运营人员一定要求的是懂商业经营的逻辑，能够快速准确的理解服务对象的诉求，并为之提供销售业绩提升所必须的条件，形成促进销售的快速推进。但物业服务则应提供安全、有序、、整洁、人性化方面的服务内容。所以二者似乎相似，但本质上的逻辑、方式、手段都完全不同。

（四）商业地产运营更不等于地产运营

常规来说的地产运营岗位，基本上是对于所有地产项目的立项、摘地、设计、报建、建设施工、成本采购、营销推广等诸多方面的全程统筹者，更多是要求部门或项目公司按照节点计划安排节奏并予以完成。虽然地产运营也要求的是对于整个流程环节熟悉，但与商业运营不同的是，这个岗位一般只是督促和协助，并非实际自身实际参与管理。甚至可以说，很多企业住宅地产运营职能是“表哥表姐”，纸面落实即可。而商业运营，则是亲自参与和落实，要不断地现场调整和改进来提升业绩与质量。

（五）商业地产运营不等于资产管理

目前国内比较流行的资产管理公司，更与商业运营有着较大的区别。通常来说，资产管理公司所经营的工作涉及到“投、融、管、退”四个领域。这四个领域包含的方面过于宽泛，而且实践之中多数的资产管理公司所参与的仅仅是“投与融”的过程，毫无管理能力与专业人员。操作路径就是将资产项目快速收购、快速包装、快速销售，关注的是短期价值。

当然，这也是由于他们资金来源和使用时限所限定的特殊成因，但不得不说的是，正因如此，目前的资产管理公司其实多数是不良资产管理的快速处理，并非真正长久持有和经营。

三、商业地产运营种类及工作要点

商业地产的种类分为百货业态、购物中心、写字楼、商业街、奥特莱斯、酒店、文旅等诸多形态，每种形态自身的底层逻辑存在着一定差异，所以当其由运营工作时，实际就存在着对运营工作的多种角色定位问题。虽说运营不同于各个专业职能，但实践中已形成了此类分工。那么在此我就对于“招商运营”、“推广运营”、“商业物业运营”、“资产运营”等不同岗位和职能进行介绍和分析，以便于实践工作的展开。

（一）招商运营的职能与要点

招商运营招商运营这样一个类型，其实核心职能是：围绕着商户承租方的经营产品、销售方式和消费者之间搭起来一个良性循环，依据招商对市场认知、消费趋势和店铺场所周边消费者的理解来引进合适，如品牌类型、品牌知名度、品牌客单价、经营种类、销售坪效等。这使得招商运营这个模块下要关注和解决的问题可能包括了以下问题中的一个或多个。1、自身项目的调性是否与该品牌相符？（租金？面积？相邻品牌？消费客群？）需要具备何种调性才能招徕到并保障盈收？（出租方补贴？出租方活动？商户自身品牌？商户促销？假日客群？）2、自身项目如何展现？（促销？广告？联营推广？限时销售？买一赠一？出租方采购？特卖展示？）3、如何在已认知该品牌的消费者能够增加提袋率？（产品策划？反季销售？会员活动？IP捆绑？）4、自身项目如何帮助商户承租方如何可以具备持续性盈收？（销售激励？达标奖励？其他利益置换？）可见能够切实考虑商户承租方在进场后如何盈利的的招商运营，并且有能力引导出租方给予相应帮助的招商运营团队，才是真正的“招商运营”，这要求负责招商运营的人员应当充分了解自身商业、周边竞品和消费客群，并能够系统地转换转化，将各类商业品牌和商户进行捏合，以使得价值呈现。

（二）推广运营的职能与要点

推广运营的核心就是围绕着一个或一系列活动的策划、资源确认、宣传推广、效果评估等一系列流程做好全流程的项目推进、进度管理和执行落地。一项推广运营工作，必须事先明确推广活动的目标，并持续跟踪推广过程中的相关数据，做好推广活动运营效果的评估。

在现代商业地产之中，推广活动是一种再常见不过的运营手段，但也仅仅是一项手段。往往在我们做招商运营和商业物业运营的过程中，也必不可少地会涉及很多活动。所以商业地产项目会定期通过一些中大型的推广活动来拉升销售或宣传企业品牌，而这些活动的策划、设计、执行、物料等比较复杂，最好是由专门的团队来执行，单纯靠推广运营很难整合。

实践之中的推广运营，需要的是对于活动项目的通盘考量。推广活动一年举办多少次？频率如何分配？单次能带来多少客流？有效的转化率是多少？如何分配时间节点？何种活动能够帮助何类品牌或商户？双方的契合度是多少？如何平衡项目内死角区域？如何防止部门区域形成客流阻塞？这些问题，都是推广运营中需要关注的工作要点，需要大量细致繁杂的推演和布排。

（三）商业物业运营的职能与要点

我个人认为，不能以传统物业职能 运营职能来理解商业物业运营这个岗位。因为这个岗位职能的核心是要解决商户承租方与消费客群之间的“增—留—活—转”关系，同时要对出租方、商户承租方、客群消费者三者之间的价值供给搭建良性循环。这就要求以物业的低姿态，行使运营的高权利，但这种属于理论上的一种模式。现实之中的商业物业运营岗位多数是被轻视的一个岗位，仅仅被冠以其名头，而无任何管理权能，尚停留在收取物业费用、修缮机电设备和清运垃圾、安保维护等初级智能之上。

（四）资产运营职能与要点

资产运营由于是代表资产方，其实最应当做的工作，是通过一系列各式各样的运营手段（比如推广活动策划、内外部资源拓展和对接、提升商户承租方销售、优化自身项目等），去拉升自身项目的相应指标，如活动频次、客流量、销售数据、坪效提升值、多处的可租售面积、美誉度等，以便全面提升资产价值和收益，将项目的的全面客流归纳，将年度、季度、月度坪效的总结凝练，将客群年龄、性别、收入等数据提升后进行价值分析。这是能够快速使得项目价值彰显并对外获取收益的有效手段，然而目前多数资产管理公司对此还没有有效的分析和应用，殊为可惜。

（五）我对“商业运营”的理解

我个人认为，真正意义上的“运营”是一个综合能力比较均衡，熟悉商业地产中的各个部门，又熟悉品牌客户，同时对于消费客群有着比较深刻认知的管控者。他能够以各类运营手段来做出一些相应的方案，在协调各方资源的情况下对出租方、商户承租方、客群消费者三方之间都达到利益均盈的控场者。这种运营更应当负责的是，提升各类跟租户承租方有关的信息提升，比如客流数、比如客群引导、比如当日会员活跃量、比如客群停留时间、停留地点、消费频次等，时刻思考着下列的一些问题：

（1）自身商业地产项目的租户该从哪里来？（自己招租？代理行引客？主动上门的客户？）他们是否适合这个项目？（存活率？生存周期？盈利坪效？品牌口碑？）他们是否能够带来合适的客群？（消费者年龄？收入？学历？个人爱好？）如何与商户承租方维系关系？（多沟通？减租？送广告位？多帮商户解决实际问题？）

（2）如何提升到访消费者的数量？如何使消费者更长久的停留并消费？如何让消费者能够二次到访甚至多次到访？（促销？热卖？明星活动？人气活动？免费网络？现场抽奖？打卡积分？微博微信软文？事件制造？）

（3）当到访消费者多了之后，这些消费者实际就是潜在会员，如何利用他们增强对整个商户承租方的影响力和掌控力？（消费者进行分类？人脸识别？精准营销？如何让不同购买力的消费者与商户之间产生价值关系？）

（4）商户承租方如果出现退租怎么办？（分析退租原因？建立退租预警机制？）该如何补位？而如果又是客群消费者流失怎么办？（如何再邀请？如何再聚客？如何再认同？）

（5）如何更好地引导客群消费者与自身项目发生互动甚至传播内容？（IP形象？明星助场？事件话题？氛围引导？广告宣传？LED大屏展播？灯光秀？）项目自身如何被用户所消费？（话题口号？宣传方式？推送手段？）

四、商业地产一定会形成运营为主的模式

运营目前商业地产中的运营现状，往往还是以一种比较浅白的模式在运行。主要是以往年份，国内经济增长太快导致消费市场旺盛，开发商、出租方对于运营职能不太重视，多数的商业地产企业不过是做一堆粗浅的方案、制度来进行初步的框架梳理，但是其中内在的环节往往是自我矛盾和冲突，市面上目前只有个别几家大型商业地产公司有能力去统筹规划这些繁琐杂乱的工作。可以客观地说，目前国内商业地产的运营模式，与20年前的模式差异并不大，但现今国内商业地产的项目供应总量却在巨增，传统的商业地产运营模式完全无法跟上当下的市场环境和人口变迁。

商业地产的运营，本质目的是帮助产品和用户之间建立和维护好关系，其是由一些零散和支离破碎的事情和节点来构成，只有把所有支离破碎的点逐渐串联起来后，并形成一个可良性循环的生态，将各个孤立的各个行为产生关联，形成一个整体的联动。这样才能够让项目自身的价值进行保值、增值，让商户承租方获得良好的经济收益，让客群消费者愿意前来进行良好的消费并形成黏着性。只有这样，才能实现长久的收益和项目的价值。

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