管理的五大核心方法（高效解决问题的策略选择）

作者：嵇国光管理视界

摘要：管理者的价值不仅仅是报告问题，而是解决问题。只有解决问题才能创造价值。许多问题不是我们不能发现、不能解决，主要是我们的思维定势和能力限制了我们。因此我们需要改变思维定势，不妨学习逆向思维；我们需要加强学习，与时俱进，掌握一些问题管理工具，不断提升发现问题、表达问题、分析问题和解决问题的能力。

我们不可能解决所有面临的问题，但是我们必须积极、主动、勇敢地去解决问题。但是面对现实我们解决问题需要讲究策略，注重这种策略的选择和应用。

1、 跨界分析问题，整合解决问题。1.1 跨专业、跨部门解决问题。

许多问题是系统问题，常常是跨专业、跨部门的原因导致的。因此问题管理中特别注重跨学科（专业）、跨部门的分析和解决问题。

1.2 技术问题需要跨专业、跨部门解决。1.3 管理问题需要跨专业、跨部门解决.2、 多脑并用解决问题。

解决问题中要发挥左脑和右脑思维特征的互补性，吸收外脑（外部顾问）和内脑（内部人才）的智慧，应用各种创新和创意的方法，争取能够“多快好省”地解决问题。

2.1 左右脑开弓解决问题。

左脑：侧重于理性思维，善于推理，逻辑性强，循规蹈矩，按部就班。

右脑：侧重感性思维，善于创新，跳跃性强，出其不意，无中生有管理既是科学又是艺术，既需要精确计算，也需要难得糊涂，既需要循规蹈矩，有需要大胆创新。

2.2 借助外脑解决问题。

“外来的和尚会念经。”

为什么需要用“外脑”？

a、外脑敢讲、敢做；

b、外脑比较客观中立；

c、外脑容易突破内部的旧框框；

d、见多识广，专业度强。

2.3 内脑。

充分发挥内部员工在挖掘问题和解决问题中的作用。

具体方法包括：经济激励法、精神鼓励法、合理化建议、群策群力、劳动竞赛等。

3、 抓大放小，突出关键。

在各种各样的问题中，找到关键问题或突出问题，集中精力、集中资源去解决。

有两种应用思路：

（1）在一家企业（或一个项目、部门等）的多个问题中抓关键的问题；

（2）对同一问题从多个方面或多个角度分析，找准关键问题或主要症结。

企业经常会按部门或职能对问题分类，这样往往会掩盖问题的内在联系和交叉性，为了弥补这一缺陷，常用两种方法来评估和解决关键问题，常见方法一见表1所示。

表1 按问题的严重程度识别关键问题

分类	含义	解决方法
难以解决的问题	现阶段难以解决或本行业普遍存在、本企业难以解决的问题	不要盯着问题空发牢骚，总是有问题可以改进、解决的，发挥你的聪明才智，并赢得上司的赏识
关键问题（突出问题）	处于问题因果关系的上游，对其他问题有影响或加剧作用的问题	需要高层领导足够重视，下大决心并反复研究、群策群力，组织精兵强将去重点攻关
显性问题	员工或客户反映多，批评多，也带来明显负面效应的问题	按分工和职权权限分头解决
隐性问题	尚未显露，或初步显露，但被人们忽视的问题	用挖掘问题的方法，使其暴露出来，再评估其属性和特征，采取相应的办法解决

常见方法二见图1所示。

图1 用“四分法”界定问题的紧急和重要性

如针对不同类型员工激励问题的解决，见表2所示。

表2四种类型员工的激励方式

当期薪酬要求高	市场型员工 1、有竞争力的薪酬福利 2、职业生涯规划与示范 3、压担子，增加收入和培育能力一举两得	明星型员工 1、有竞争力的薪酬福利 2、分红和股权激励 3、给其宣讲机会，让其多带徒弟
当期薪酬要求低	工兵型员工 1、技能与新知识培训 2、授权和参与管理 3、按子类关爱、鼓励	创业型员工 1、分红和股权激励 2、扶持内部创业 3、不同岗位轮岗，培育其复合能力
	未来分配的期望低	未来分配的期望高

4、 治本与治标。4.1 扬汤止沸，不如釜底抽薪。

水烧开后舀起来再浇下去虽然能够让沸腾的程度减小一些（治标），但不如把锅下面的柴火拿走（治本）更为有效。

4.2 治标不如治本，但总比不治好。

根本问题由于客观条件和特定环境不能“治本”时，“治标”也是值得肯定的。

大事化小，小事化了，能解决到什么程度就尽量解决到什么程度，这也是一种负责任的态度。

5、 针对性与权变性。

区分不同情况，对问题进行针对性的界定、挖掘、根据问题的不同属性、权变性地提出相应的对策，才能切合解决问题的需要。

对问题分析、界定和解决影响最大的因素是：对象、阶段、层次、角度。

（1）对象。

一般对象——“到什么山，唱什么歌”。

特殊对象：

1）规模效益不明显的企业。

咨询公司主要体现“规模越小，效率越高”，体现的是高级劳动的价值，资本的价值很难发挥，所以风投很少对咨询公司投资，收购的案例往往也不成功。

2）利润目标失灵的企业。

销售收入和利润指标受外部环境影响很大的公司，如果按照目标管理分解利润目标，兑现奖惩，就会陷入尴尬。比如证券公司。

3）钱多人少的企业。

员工待遇好，利益冲突少，对员工考核和薪酬管理是这类企业的重要问题。比如房地产、基金管理等公司。

4）短期很难见效的企业。

比如研发类企业，风险投资公司等。这类企业短期难见效益，只能把考核周期放长，对这类企业的职业经理人的绩效考核方法成为重点。

（2）层次。

1）职位层次或管理层次。

对同一问题，企业的高层、中层和基层人员可能有不同的认识。在同一个部门，或者是母公司，子公司，孙公司的不同层次，也会出现不同层次的不同看法。

2）问题的逻辑层次。

可以分为深层问题与表层问题。

分析问题可以借助“三层次法”也就是通过由总到分，由粗到细、由高到低的三个层次。

（3）角度。

对于同一个问题，从不同的角度解读或界定，会形成不同的看法和结论——如：盲人摸象、

“屁股决定脑袋”。

（4）阶段。

任何企业都是有生命周期的，不同企业处在不同生命周期之中就存在不同问题，因此我们必须识别该企业处在什么生命周期阶段，识别企业不同生命周期关键问题和潜在问题见表3所示。

表3 企业不同生命周期关键问题和潜在问题

生命周期	关键问题	潜在问题
创业阶段	现金流不连续、客户开发成本高、产品或服务缺陷多、人才缺乏、团队成员合作不愉快、决策左右摇摆	1、业务方向和定位如何 2、哪些业务是值得花大力气培育和开发
成长阶段	业务头绪多、管理实务繁杂、管理者忙“救火”，管理方法和人才难以适应需要，计划赶不上变化，员工不理解公司决策	1、如何从人治向法治过度 2、如何处理如何保持
成熟阶段	官僚主义盛行，成本刚性上升，员工发展空间狭小，派系矛盾，内部沟通障碍多，分支机构各自为政	1、利润增长能否持续 2、创新活力如何保持
转型阶段	市场萎缩，原有业务销售额下降，企业理念和企业文化形同虚设，关键人才流失，决策分歧大	1、如何给企业重新定位 2、需要放弃和大力培养的业务各是什么
衰落阶段	资金周转困难，入不敷出，士气低落，形式主义严重	1、究竟能否东山再起 2、是重组、出售还是破产

6、 渲染问题。

渲染问题是指在形式上或表达上通过渲染、拔高、强调甚至是夸大的方式，让问题突出地呈现出来，并不是改变问题的实质，也不是搬弄是非，更不是落井下石，而是引起领导或其他人对问题重视的一种策略。它是解决问题中的重要催化环节。

（1）向上渲染问题——让领导重视问题；

（2）向下渲染问题——让整个企业居安思危，对问题重视起来，进而提高企业的抗风险能力，提升企业的整体经营管理水平；

（3）来自外部的渲染问题。

企业或组织的外部相关者，如客户、供应商、合作者等，通过渲染问题，让企业对问题重视，提高解决问题的效率，或让企业改变态度，积极地解决问题。

7、 掩饰问题。

在特殊的情况下，掩饰问题也可以作为解决问题的一种办法。与贬义的掩饰问题不同，这里说的掩饰问题，是指不对问题进行深入挖掘、倾力解决。

（1）适用范围

1）难以解决的问题。

如果经过了解后仍然不具备解决条件，就没有必要公开讨论与宣传。

2）变化很快的问题。

3）解决代价很高的问题。

解决代价高于解决好处，就可以考虑掩饰问题。

4）解决后副作用很大的问题。

（2）具体方法

1）置之不理。

2）轻描淡写。

3）各打五十大板。

两个员工发生冲突，上司知道后往往就是对双方进行批评。

8、“扬善于宫廷，规过与私室”。

管理中的问题需要先小范围讨论，再扩大范围，对一些敏感问题，要一直在保密场合巧妙地讨论或表达。

“扬善于宫廷，规过与私室”要点包括：

（1）先开小会，再开大会。

先在小范围讨论或研究，有了初步方案或意见后，再扩大参与讨论的范围。

（2）对外公布于内部情况可以不一致。

内外有别准则：对外讲优势，对内讲问题；对外宣传经验，对内找差距。

（3）需要说一些善意的假话。

9 对称论证型决策：片面之中见全面。9.1 对称论证型决策的含义、作用和适用范围.

对称论证型决策是在决策方案论证中，制定赞成方和反对方，各自收集本方有利的信息，深入挖掘另一面的问题，并进行自由辩论，把有利因素和不利因素充分呈现出来，为决策者提供深入、全面的决策信息和决策依据。

对称论证型决策不仅能够深入挖掘问题、揭示风险，避免决策的主观性和片面性，而且可以锻炼员工挖掘问题、表达问题和解决问题的能力。

9.2对称论证型决策的实施过程。

（1）确定问题，宣传动员；

（2）指派正方和反方；

（3）搜集论据，进行辩论；

（4）总结经验，奖励优秀参与者。

9.3 对称论证型决策的注意事项。

（1）辩论是辅助决策，不是最终决策；

（2）正反方都要“片面”地论证本方的观点；

（3）指定正反方时兼顾个人意愿和人数平衡；

（4）最终决策者应旁听辩论。

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